如何开展 一线员工绩效管理(称职员工)

如何开展现场员工绩效管理,路创企业管理咨询有限责任公司,研讨提纲,为什么要开展现场员工绩效管理？什么是现场员工绩效管理？如何开展现场员工绩效管理？开展现场员工绩效管理应关注的问题。,你在工作中有这样类似的抱怨吗?,某某员工真是不听话!员工的思想真是很难琢磨!现在的员工的素质太低了!我叫某员工这样做,他就是做的和我想的不一样!管理人真是太麻烦了!考核员工还是不考核很难判断!等等,为什么要开展员工绩效管理,什么是管理?管理就是:管事,理人,为什么要开展员工绩效管理,“理人”涉及到人的工作意愿和工作能力两方面问题。工作能力就要求我们培训员工。工作意愿怎么办？员工自己是否想做好我们想要他们做好的事？,我们今天讨论的员工绩效评价主要是关于“工作意愿”。,为什么要开展员工绩效管理,员工意愿的问题，也是任何组织都会遇到同样的问题：组织成员的个人目标和组织目标是否一致。当组织成员的个人目标和组织目标紧密联系在一起的时候，组织成员的个人行为和组织要求的行为也会一致。,为什么要开展员工绩效管理,员工的目标是什么？请大家讨论：人的五个层次的需求：生理生活、安全保障、人际交往、受尊重、自我实现。,为什么要开展员工绩效管理,组织（企业）的目标是什么？企业的社会目标（企业宗旨）；企业的经济目标：利润（质量、效率和成本）。,为什么要开展员工绩效管理,要管好人，激发员工的意愿，一要文化，要关心和尊重员工、要公平公正公开、要注重开放的沟通、要领导开明和以身作则等，文化有了，员工听话；但只有文化是不够的，还要清清楚楚告诉员工我们想要的正确行为是什么，并奖励正确的行为，处罚错误的行为。否则员工不知道什么是正确的行为，或者没有动力去实施正确的行为。,为什么要开展员工绩效管理,只有文化的企业，员工认可的是企业的领导者，认可的是周围的融洽的环境。但个人目标和组织目标是否一致，个人行为和组织要求的行为是否一致仍然没有得到很好的解决。因为员工并没有很清楚的知道组织要求的行为，而且由于缺乏明确的激励机制，员工的个人目标和组织目标没有得到结合。要想让个人目标和组织目标结合，个人行为和组织要求的行为一致就要建立绩效管理的机制去引导员工的个人目标和行为。,为什么要开展员工绩效管理,员工的一个行为可能是对个人目标有利而对组织目标不利，这不是企业希望的行为。员工的一个行为可能是对企业目标有利而对个人目标不利，这是个人不会去主动实施的行为。员工的一个行为可能是对企业目标有利而对个人目标也有利，我们就是要建立激励机制（员工绩效管理）去引导员工实施这样的行为，使员工在实施这样的行为后，自己得利，企业也得利。,为什么要开展员工绩效管理,如何使员工按照部门管理的要求和方法正确、高效、务实的完成各项业务是各个管理人员考虑的问题？,管理人员不如这样问自己？1、我需要我的员工做什么？2、员工是否清楚明白自己完成业务的状态？3、我是否明确地告诉我的员工什么是好、什么是不好？4、员工没有达成自己设定的目标自己如何反馈的？,当一个部门或一个企业的某些员工很难管理，客观的原因根据企业的不同而存在很大的不同；但也存在普遍的原因：管理人员不知道什么样的员工是合格的员工？也没有明确的告诉员工什么是好、什么是不好？导致员工与管理人员形成了心理反差，造成隐形的“隔阂”，员工对管理人员形成不信任感或是抵触，管理人员也会产生情绪使氛围更加激化，造成理人困难！,为什么要开展员工绩效管理,通过实施员工绩效评价体系，引导员工正确的行为并使员工的工作表现稳定并不断的持续提升。通过建立、实施员工绩效评价体系，使员工的工作业绩得到清晰评价（优秀、称职、不称职）与物质和精神上的肯定。通过实施员工绩效评价体系，不断的激励员工，不断的提高个人能力从而造就一支严谨而富有活力团队。,员工绩效管理的目的：,更多强调通过正向的激励，而不是处罚来管理员工。,为什么要开展员工绩效管理,引导现场员工的个人目标与组织目标相结合。（从而引导现场员工的行为符合组织的要求）提升员工的工作意愿和能力。最终提高企业竞争力。每个人努力把事做好了，企业就把事做好了；每个人的能力提高了，企业的能力就提高了。,为什么要开展员工绩效管理,为实现提高现场效率及质量、降低成本、改善环境或提高员工士气的目标，在建立明确的、细致的和可操作的现场标准的基础上，通过持续不断的及时反馈和阶段性的以正向为主的激励，引导员工的个人目标符合企业的目标，引导员工的行为符合和企业要求的行为。,什么是员工绩效管理,一、管理层达成共识。二、绩效管理培训与指导三、建立员工绩效管理评价体系四、建立工作标准和员工绩效管理评价标准：五、建立员工绩效管理工作流程：六、沟通交流员工绩效管理标准：七、建立绩效评价结果交流与反馈机制八、绩效工资的分配与其他激励方式应用,如何进行员工绩效管理：,企业管理人员明确进行员工绩效管理的目的并达成高度的一致；通过员工绩效管理的相关理论知识培训，加强管理人员对企业员工绩效管理的意义和实际操作方法；制定公司级的员工绩效管理指导方针，树立一杆公司级组织开展绩效管理的旗帜，为管理人员具体开展绩效管理提供行政支持；（一般通过行政手段制定企业员工绩效管理要求和行政指令，以公司级文件下发）加强文件内容的沟通和交流，减少指令沟通不畅给员工带来的负面的思想冲击；,一、企业管理人员达成共识：,如何进行员工绩效管理：案例,1、上一级管理人员有责任和义务对直接下属管理人员进行沟通，以强化开展员工绩效管理的目的性，为下一步工作的开展形成一致的行政氛围；2、员工绩效管理培训工作在达成共识之后开展。,企业管理人员达成共识主要要点：,如何进行员工绩效管理：,企业针对开展绩效管理部门的管理人员进行专业的绩效管理评价培训，传达企业绩效管理推进思路和方法，为企业正常开展员工绩效管理工作奠定理论基础；企业开展绩效管理培训后随即成立绩效管理咨询委员会，随时探讨和受理在推进过程中遇到的问题和障碍，以更好的利用技巧和行政手段实现突破！,二、绩效管理培训与指导：,如何进行员工绩效管理：案例,各部门负责人根据实际工作开展情况，编制所属部门的各岗位岗位职责，交管理室汇总、编发，形成工厂管理标准。各部门依据工厂岗位职责，结合本部门的实际情况，建立本部门的绩效评价标准、评价流程、绩效评价嘉奖标准。一线工段员工绩效评价标准共性部分精益生产主管负责编制，专项部分由工段管理人员（含班长）根据工段实际情况编制。支持部门员工绩效评价标准由各部门负责人根据工厂岗位职责标准和部门实际情况，按照岗位绩效、关键绩效、计划完成情况、三个方面进行编制。在评价过程中，可根据实际情况增加或变化评价标准或计划，但不宜过于频繁。绩效评价标准制定过程中或之后，要与员工交流、讨论，取得员工的认可。绩效评价标准须在绩效评价目视板上或个人栏板上目视化。,三、建立员工绩效管理评价体系：,成功案例：,员工绩效评价分为月度、半年度、年度三个评价时段。月度评价：后勤支持部门根据当月员工绩效评价结果按照10-20%：60-70%：10-20%的比例把部门员工分为A、B、C级（可根据实际情况灵活掌握）；一线工段根据当月员工绩效评价结果按照10%：20%：60%：10%的比例把部门员工分为S、A、B、C级（可根据实际情况灵活掌握）。半年度评价：以1至6月份绩效评价分数的平均分作为半年度评价结果并根据公司要求的比例按照评价结果划分员工等级。年度评价：以1至12月份绩效评价分数的平均分作为年度评价结果并根据公司要求的比例按照评价结果划分员工等级。,员工绩效管理等级划分：,成功案例：,四、建立工作标准和员工绩效管理评价标准：,绩效指标的设定绩效信息的收集绩效评价标准的建立,关键绩效岗位绩效,充分沟通各个岗位的具体特征和要求，以及动态过程的控制要素；,1、明确岗位职责；2、制定岗位绩效考核标准；3、确定评价权重；4、确定评价主体；,绩效指标的设定-关键绩效,对组织而言，主要指测量、评价组织的战略目标实现情况;对个人而言，主要指衡量关键岗位工作完成情况;,绩效指标的设定-岗位绩效,对一般性、常规性岗位职责的履行情况进行评价而设定的考核指标体系;将员工的工作过程行为和工作结果与岗位绩效标准进行对比，从而获得对员工绩效的评价结果;岗位绩效标准指标侧重于对工作过程的评价;,绩效评价标准,五、建立员工绩效管理工作流程：,3日前各部门负责人或其授权人对所属部门员工上月工作情况进行评价,5日前与员工进行交流、沟通。,14日前人事员（成本员）把各部门绩效评价嘉奖金额以通知形式反馈给各部门负责人,15日前各部门负责人或其授权人编制绩效评价嘉奖分配表交人事员（成本员）,人事员（成本员）编制员工绩效工资奖罚汇总表报领导审核后交人事处,人事员把员工绩效评价结果编入员工档案并把绩效评价嘉奖分配表按月保密归档、保存,部门负责人或其授权人编制、公示部门绩效评价嘉奖公示表,如何进行员工绩效管理：案例,六、沟通交流员工绩效管理标准：,如何进行员工绩效管理：,员工绩效管理标准是针对被考核对象而设立的一套考核要求，为了保证绩效考核能够顺利的执行，必须与被考核人员进行充分的沟通和交流，尽可能的达成一致意见；这是绩效管理工作得以顺利开展的最重要环节,1、绩效管理标准的目的性很难被员工完全接受，只会产生很强烈的被考核情绪，没有一个充分的沟通和交流会在考核过程中产生摩擦或矛盾；更有甚者员工产生过激的言行，这对管理人员构成很大的心里压力！,2、采取循序渐进的方法进行沟通，对岗位绩效标准的内容可以向全体员工交流，因为其内容是一个企业正常运作所必须的行为准则，也是公司章程内的基本要求，不会有太大的抵触情绪，但沟通目的必须明确！,3、对关键绩效内容的沟通方式需要非常灵活变通，因为员工认为是管理人员为他们增加了工作量，从而具结或抵触；可以先和车间的班长达成共识，后逐步与车间的员工代表沟通，充分听取他们的建议和意见并修订；,4、关键绩效内容应分散沟通，各个击破的方式开展，后在全体员工面前宣布；以免形成员工大面积的对立之势；但应以开放式的心胸包容各个方面的建议和意见，这样才会顺利开展绩效评价工作！,绩效评价标准的制定、绩效评价与绩效评价嘉奖分配的流程方面工作经验不足；员工对绩效评价的认识不一致、不支持；支持人员的自尊心较强、心思细腻、工作较难量化；有可能因评价标准、流程、方式的设置、操作不合理引起员工反应过度强烈、人人自危，从而引发内部冲突，造成分工与合作混乱，破坏已有的工作氛围；重考评或孤立地为考评而考评，轻改进和轻沟通；行政支持力度不够,绩效评价机制文化遭到破坏;,七、员工绩效管理风险分析：（探讨风险规避的方法）,如何进行员工绩效管理：,绩效评价常犯的错误:管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人。在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任;产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等;过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度。,如何进行员工绩效管理：案例,如何进行员工绩效管理：,八、员工绩效管理试运行:,由于员工绩效管理工作是触及员工切身利益的工作，在标准制定、沟通范围和深度、流程运作、激励力度等多方面都是一个新的尝试，而且只容许前进的一项管理活动，所以风险很大；可以采取先按照规范运行，但第一次的结果只作为参考，而不用来作为绩效工资分发的依据就会减少绩效管理运行的风险；,1、管理人员充分沟通试运行的意义和作用，并对试运行过程中暴露的问题及时、敏感、有效的跟踪和修订，为正常运作打下基础，这是降低管理人员推进难度的变相举措，所以管理人员应尊重并权利投入试运行的整个过程！,2、管理人员要与被考核人员沟通试运行的目的和作用，以及后期的正常运作模式和对他们带来的影响，打消员工认为只是“游戏”的错误认识！,如何进行员工绩效管理：案例,员工绩效管理试运行:,注意绩效管理的过程记录:每周最好进行一次统计和交流,以尽快发现不足和问题并进行改善,以提高考核结果的权威和准确;,及时有效的沟通是绩效管理的“灵魂”、是绩效管理成功与否的关键;绩效反馈的目的:.对考核的结果形成一致的看法；.鼓励员工的优点，指出不足;.对下一阶段工作的期望达成一致的协议;,九、建立绩效评价结果交流与反馈机制：,如何进行员工绩效管理：,绩效结果的反馈:绩效面谈时应注意的问题：.建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；.清楚说明考核和面谈的目的是帮助员工的成长;.鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；.注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；.重点关注未来而不是死死追究过去；.陈述不足，突出优点和对未来工作绩效的期望；.以积极的方式结束面谈，激发员工的工作激情;,如何进行员工绩效管理：,绩效评价结果交流反馈：绩效评价交流人数占部门员工比例,如何进行员工绩效管理：案例,绩效评价结果交流反馈：绩效评价交流面谈书的应用及注意事项:,如何进行员工绩效管理：案例,员工绩效评价面谈交流准备书部门:评价负责人：交流时间：年月日,说明：1.本表用于绩效评价结果出来后与员工在面谈交流时用，被评价人签字后由部门统一交人事员存档。2.本面谈交流准备书在使用时，被评价人一人一份,公司成立绩效评价仲裁小组；被评价者对部门绩效评价结果有不同意见的可向公司绩效评价仲裁小组反映，公司绩效评价仲裁小组可以根据情况要求部门负责人对评价结果重新评价或维持原评价或修正；被评价者仍有意见的，仲裁小组可做出公司最后裁定；公司绩效评价仲裁小组不定期的组织员工或非正式场合听取员工对各部门实施员工绩效评价工作开展的看法和意见，了解部门与员工沟通交流实施情况。,十、建立企业绩效管理申诉程序：,如何进行员工绩效管理：,企业开展员工绩效管理的目的就是实现区别对待，保留重视最好的员工，剔除最弱的员工，而且总是力争提高评价标准;根据各个企业不同的企业特征和情况，可以灵活调整和变通企业员工绩效激励模式；直接或间接物质激励