罗兰贝格-供应链优化咨询报告-经典.ppt

SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBarcelonaBeijingBerlinBrusselsBucharestBudapestBuenosAiresDetroitDsseldorfFrankfurtHamburgKievLisbonLondonMadridMilanMoscowMunichNewYorkParisPragueRigaRomeSoPauloShanghaiStuttgartTokyoViennaZurich,供应链优化采购环节中期报告四川长虹电器股份有限公司绵阳，2000年9月,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.,目录页码,A.四川长虹供应链采购环节的现状评估3B.解决关键问题的初步方案建议30C.下一步的行动计划57,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,A.四川长虹供应链采购环节的现状评估,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,长虹现有的采购模式将越来越不能适应家电市场对采购的要求：低成本、快速反应,主要发现(1),采购周期较长的产品主要是进口的元器件或材料，造成采购周期长的主要原因在于内部流程太长、缺乏稳定良好的供应商关系、生产计划的变动太快以及“价格导向”的采购策略：约40%的采购周期在于内部的流程时间，这是采购周期的可控部分，也是缩短周期的关键供应商交货期太长的原因在于长虹的采购太分散，对供应商来说风险很高地处内地是造成采购周期长的一个客观因素，因此长虹只有在其它环节超过竞争对手才能避免采购上竞争优势的丧失其它因素：生产计划的变动太快使得采购人员不敢下长期的订单；一味地追求价格促使采购人员每一单询价、谈判、选择供应商，最终导致供应商分散且时间太长内部流程环节过多且运作效率低下是影响流程成本的重要因素几乎每一种业务/产品都遵循同一个流程，缺乏差异化的流程安排，不能体现80/20的原则采购人员的许多时间和精力都浪费在内部的沟通和协调上这种情况将很难适应家电市场日趋激烈的竞争对采购的低成本和快速反应的要求,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,改善基础管理是长虹采购部门面临的重要课题,主要发现(2),采购部门内部的控制制度比较薄弱，“价格”是目前主要的控制手段：采购的运作没有良好的信息系统作为支撑控制手段比较单一，且没有同采购人员的业绩挂起钩来缺乏完善的汇报制度供应商管理混乱，缺乏完善的信息系统，供应商管理流程不协调，采购部门没有发挥其应有的功能供应商初步选择权力在技术部门，采购部门在新品开发、设计过程中没有介入供应商选择的过程供应商的基础数据缺乏，且对数据所能带来的作用不了解(数据是管理的基础)没有针对不同供应商实行差异化的采购策略除了不能“独家供货”的要求之外，没有控制供应商数量的有效措施，致使供应商的数量太多供应商扩点，认定的程序和标准比较粗糙，没有严格的指标作为选择的标准，关键的因素，如：供应商的成本结构并没有做为考察的指标与供应商的“战略联盟”没有实质性的行动和效果供应商的满意度较差随着产品线的延伸和产品创新，采购的复杂度在上升，完全集中式的采购将很难适应快速变化的要求，向事业部制转变后采购进行分权是一种必然,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,除了上述核心课题之外，长虹的采购仍然有许多其它的潜力可以挖掘,主要发现(3),长虹缺乏战略性的采购，采购部门的大部分时间花在操作性的采购(也即具体业务的实施)上：战略性的采购和操作性的采购合二为一(buyer与purchaser是同一人)(每个组采购经理和业务员的职责分工不一样)采购人员大多采取“经验式”的采购，缺乏明确的带有差异性的采购策略各种物资的采购基本平均分配采购资源，不能体现80/20的原则内外部的调查均显示：采购人员的总体素质仍有待于提高被访谈的供应商大多反映：长虹的采购人员对产品、技术和市场并不了解许多采购人员对自己的采购数据(如：每个供应商的采购金额)并不了解，在这种情况下进行采购是比较危险的行业内外的基准比较显示：长虹采购的总体效率仍然较低，改善的空间比较大现有的分组方式存在供应商交叉的现象仓配系统分散，运作效率较低，经常发生“多次落地”和重复运输,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,影响采购活动的因素还包括生产计划和技术资料的准确性和严肃性,主要发现(4),长虹实施的是以生产计划来定采购计划的采购模式，因此生产计划的准确与否对采购活动的开展影响巨大目前的生产计划中(年、半年、季度、月)只有月计划带有一定的准确性，采购周期在1个月以上的产品采购计划的制定缺乏准确依据经常性的计划变动带来的后果是比较严重的：已订货物的库存积压、采购人员一般不愿意长期订货、取消订单对供应商的影响很大(目前没有关于弥补措施的规定)生产计划的制定时间与部分供应商所要求的采购计划的提供时间相脱节技术资料的经常性变动和缺乏系统的标准化、通用化工作也是导致采购复杂度上升的一个重要因素研发过程的技术资料变动比较快，技术部门与采购部门之间缺乏高效、准确的信息沟通，给采购和供应商带来很大的负面影响技术资料的存档和管理不规范(如：存档不及时、缺乏电子化管理)标准化工作没有得到重视，导致物料的品种/型号太多(近4万种)，采购的难度大大增加采购人员应该具有推荐替代性物料的权力,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,对长虹供应链采购环节的现状评估主要从四个方面进行，其衡量的主要标准是：是否能够做到低成本、快速反应？,采购战略/采购模式,整体采购导向采购的运作方式,采购组织/流程/控制制度,组织分工及其效率流程成本和构成控制体系及其有效性信息系统,供应商管理,供应商管理流程供应商评价指标体系实际的效果,采购周期,采购周期的构成及原因周期长的主要产品及各自的原因,家电市场对采购的要求：低成本、快速反应,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,激烈竞争的中国家电市场对家电企业采购的总体要求是：低成本、快速反应,中国家电市场的大趋势,家电企业的成功要素,1、“价格”仍将是竞争的焦点，毛利率越来越低2、产品生命周期在缩短，新品上市的时间要求越来越高3、市场消费需求快速变化,对采购的要求,控制成本,缩短新品上市时间,以销定产，能够快速对市场变化做出反应,低成本采购(包括价格和整个供应链的成本),高效率的采购(快速获得所需要的产品),适应生产计划的快速调整,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,长虹实施的是“以价格为导向”的采购战略,长虹采购的运作方式反映了其战略导向,目标,采购价格尽可能地与历史(前期)价格相一致或更低,价格是整个业务运作中最重要的控制点在合格分供方的范围内，价格几乎成了唯一的因素采购人员就每一笔业务进行询价、比价、选择供应商，力求把价格降下来在缺乏长期协议的基础上，所采购产品市场价格的每一次波动均要求采购人员履行重复的内部流程,供应商,采购人员,标准价格,开调价单,下订单,解释原因,判断,(部长签字),低,高,等于,报价,询价,比价,调整价格,采购,需求,长虹的采购战略,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,完全“价格导向”的采购战略在把价格控制在一定范围的同时也导致许多负面的影响，长远来看弊大于利,价格限制在一定范围防止采购人员私自抬价,有利的方面,负面的影响,+,完全“价格导向”采购战略的利弊分析,长虹与供应商之间的关系是冲突的(价格)，最终价格于双方谈判人员的能力，彼此之间不是一种共享的、协商的关系为了控制每一单的价格，采购人员必须每单询价、谈判、选择供应商，造成许多不必要的时间和精力的浪费，且结果并不一定是最优的价格的要求使得采购人员选择大量的供应商做为比价的基础，导致供应商数量太多，采购金额太分散另外，“价格导向”使得采购人员不愿意签长期的协议(保留自己做价格比较的权力)“价格导向”甚至造成有些供应商以降低产品质量来赢得订单,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,价格谈判仅仅是降低采购成本的方法之一，且可以通过与供应商更紧密的长期合作来实现,价格谈判改变材料改变供应商/全球采购标准化自制或外购价值分析模块采购批量合并减少供应商的数量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,300,50,36,168,15,277,57,48,15,与供应商一起制定降低成本的计划(长期)更广范围的采购通过标准化减少物料的品种通过成本比较决定自制或外购剔除不必要的功能把组装的部分工作交给供应商根据供应商把采购订单进行合并,用更低成本的材料替换具有同样功能的材料,减少供应商的数量以增加其它供应商的采购量,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,组织结构,说明和评价,战略性采购和操作性采购合在一起，缺乏专业的分工和相互间的监督接近平均地分配采购人员，不能体现80/20原则(把80%的资源用于20%关键产品的采购上)(甚至是20/80的做法)每个业务组均履行相似的功能和职责，协同效应没有发挥，人员重复配置存在部分供应商交叉现象，订单的合并将可以提高长虹采购上的讨价还价能力没有明确的岗位描述(书面)和责权利划分正规的汇报制度没有建立起来管理幅度相对较宽各个组的运作缺乏一整套规范的制度(如：项目经理与业务人员的分工1),采购组织分工体系仍然存在许多低效的地方，改善的潜力比较大,1)：正在逐步改善,部长/副部长,支持部门(仓配、品管、海关、运输等(1281人),彩电项目组,空调项目组,重点项目组,电池组,视听组,(17人),部品组,高频头组,工程维备件组,扬声器组,材料组,行输出组,外协件组,半导体组,显示器体组,阻容件组,结构体组,(60人),SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,复杂的流程使得采购人员的许多时间和精力都消耗在企业内部,流程中各个环节的职责没有形成制度导致整个采购事件的始末由采购人员负责据采购人员反映，部分组有近一半的时间花在内部的沟通和协调上内部流程的时间消耗在整个供应链中增值非常少,使用方(生产/技术/销售),规划发展部,仓配中心,项目组,价格部,部长,业务组,品管处,海关组,财务部,供方商,生产计划,技术资料更改,催计划,查(催)检验,签字,汇报,生产,计划,比价,调价,催(查)入库,发票,催(查)付款,报价,询价,催报关,签字/汇报,查齐套,生产计划,业务操作流程,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,流程的环节太多和低效率的运作是影响流程成本的重要因素,1)按一般的流程分析，仅计算采购人员的人工成本，运输根据运输的人工成本计算，财务人员按人力平均成本计算,从计划到确认订单所发生的成本占相当大的比重内部运作效率较低几乎每一单谈价的的作法也是导致流程成本较高的原因之一,计划调度,分解核算需求,货源确定,订单确认,催货合同变更,货物运输,报关,查货提货,订单生成,收货,检验质量问题处理,入库,报帐,付款,流程成本1)及其构成万元,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,流程成本的测算主要根据所投入的人力和时间按加权平均的方法计算,流程成本测算方法,流程步骤,人力投入人,投入时间天,成本分摊万元/年,用于分摊的总成本的计算元,1)计划调度2)计划分解、核算需求3)货源确定4)订单生成5)订单确认6)催货、合同变更、接单据7)货物运输8)报关9)查货、提货10)收货11)检验、质量问题处理12)入库13)报帐14)付款,2221213421211327,2.52.572.52.51不定120.52.50.51126.5,8181228418116465658818166783,管理费用：(仅分摊人工成本)人工成本：7,737,600办公费用：101,876业务活动费用：19,956固定资产折旧：639,284其它：1,215,018总计：9,713,736运输费用：(仅分摊人工成本)人工成本：5,126,774固定资产折旧：4,067,383营运费用：2,542,865其它：11,957,098总计：23,694,121,资料来源：成本费用处，物资部，罗兰贝格分析,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,主要的采购流程及其描述,采购流程分析,接收规划部下达的生产计划复印计划传递给相关采购组查齐套情况协调计划,1,2,3,7,4,6,5,接收调度传达的计划核算需求查库存或在途物资查合同得出齐套情况反馈问题,查找合格分供方名录传真或电话询价比较价格谈判(电话/面谈)确定供应商和合同条款,(做调价单)(部长签字、解释理由)送价格部更新价格做采购订单(合同),传递订单给供应商供应商签返部长审批合同管理员电子审批、存档,打电话催货处理合同变更情况合同变更书传递单据给海关组(进口),FOB货代CIF转运(成都、天津、青岛、连云港),填写报关单申报税单给价格部，转传给财务部缴纳关税验货,到站运输查货/提货/运输,卸货清点签收开入库申请单抽检,测试开合格证签入库单处理质量问题,搬运分拣登记台帐传递红联单给采购组,发票、入库单匹配开具报销单部长签字送价格部进行发票检验,记帐做凭证帐务处理支付、结算(银行承兑、现汇、电汇、现金),SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,内部的控制手段也比较缺乏，效果不明显,现有的控制措施,采购价格,库存资金周转率,说明,控制的目的,实施效果及影响,每一单的业务必须同标准价格进行比较，如有变化，在高的时间应解释原因，经部长同意后修改标准价格年度的降低成本(其实是价格)指标,把采购价格控制在一定的范围内各个组均通过谈判把价格降下来,并不一定是市场的最低价采购人员的许多精力消耗在谈价上没有相对长期的协议和长期的订单实施的结果没有与业绩挂钩,每个月有周转天数的计算，作为采购人员的预警指标年度周转无数,降低库存,会影响采购周期(出现过不愿意及时办理入库的情况)实施结果没有与业绩挂钩,其它的控制手段：供应商选择？交货期？.,1,2,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,没有完善的信息系统作业采购的支持，一方面只能凭经验采购，另一方面人员的调动意味着数据的丢失和重复劳动,主要内容,现状,所有采购物资历年来的采购量和采购金额每一种物资的供应商基础(包括供应商的数量、各个供应商的规模大小、技术水平、成本结构、工艺等)每个供应商提供的第一种物资的采购量/金额每个月每种物资的库存水平各种物资采购的订单数和批量各自物资的历史价格变动,物资名称的填写很不规范，给统计造成很大的难处只有1999年以来的数据比较全，但没有采购金额供应商的数据非常缺乏，甚至有些采购人员本身也不清楚自己向哪个供应商采购的金额数据之间存在冲突和不搭配的现象有些数据(如：订单数、批量、价格变动)没有做为统计的基础,各种物资供应市场的现状和未来发展趋势各种物资的潜在供应商的基本数据竞争对手的采购大致情况(供应商等)各种物资的市场价格信息,凭采购人员的经验和零星的市场信息没有在采购中发挥其支持作用,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,供应商管理非常混乱,供应商的数量太多缺乏清晰的ABC供应商管理原则没有明确的采购策略唯一供货？独家供货？两家供货？多家供货？,没有具体的供应商数据,供应商数量,累计采购金额的%,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,主要产品的供应商数量太多,集成电路,电容,压缩机,电阻,彩管,扬声器,产品型号和供应商数量,1)数据不全,型号,供应商数量,型号,供应商数量,型号,供应商数量,型号,供应商数量,型号,供应商数量,系列,供应商数量,1),1),SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,供应商管理流程简单，评价指标体系不完善,原则上各个部门均有推荐供应权力零散的市场信息技术部门在新产品开发过程中选择并确定供应商要求：不能独家供货、配套、成本技术部门选择的标准单一：成本预算、试验的结果或者原型延用,实际业务运作中的供应商选择和管理,品管处负责认定时考察的指标主要侧重于生产和质量设备质保体系/质量控制工艺流程原材料供应检验用户投诉供应商的成本结构没有做为分析、比较的重点供应商的数量没有人做控制,采购人员决定，但受技术资料限制主要评价因素：价格对产品质量问题的考察没有量化的指标如何分配主要供应商的采购量没有明确的指导思想独家供货？两家供货的如何分配？多家供货的如何分配？招标的如何分配？,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,供应商初步调查的结果显示：长虹与供应商之间的合作关系比较松散，主要在于技术合作、信息共享两个方面,供应商对长虹的评价,评价内容,定性评价,1)支付货款的及时性2)质量问题上处理的公平程度3)技术合作的情况4)供应商获得信息的及时性5)采购人员的综合素质6)货物接收部门的综合评价7)长虹对待供应商的态度,基本反应非常及时，没有拖欠比较公平比较差，问题在于合作费用及采购量上反馈太慢，互动性差一般，但总体在提高，采购人员对市场、技术不是很了解较好一般，但在提高,非常好,非常差,评分,5,1,4.75,4.25,3,2,3.25,4,3.5,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,影响采购周期的因素既有内部的也有外部的，关键还是内部的流程及供应商关系,内部流程太复杂，运行效率偏低是采购周期的重要内部因素地处内地使得运输时间过长是一个客观因素(有时候选择较为便宜的运输工具也会影响采购周期)海关通关的效率仍有潜力可挖采购太分散使得部分供应商的交货期太长生产计划变动太快，加上没有的弥补措施使得供应商对长虹不信任，从而影响交货期,采购周期构成及其影响因素,计划调度,计划分解,货源确定,订单生成,订单确认1),运输3),报关,检验,入库4),总计,查货验货,交货2),1)部分时间属于外部协调2)以一般的水平计算3)空运5天，海陆船运2530天4)红联单返回业务员为主,生产计划,23,23,7,23,34,3045,530,4,2,23,720,66124,1624%,6265%,1419%,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,采购周期较长的主要产品在于进口的关键元器件或材料上(1),采购周期的产品及采购人员反映的原因,物资名称,采购周期(月),采购人员反映的原因,集成电路,进口显像管,高频头生产所需的进口元器件1),行输出生产所需的进口材料2),进口三极管,进口压缩机,1)进口的结构件，阻容件(贴片件)2)主要是进口的高压线、漆包线、高压电容、高压二极管、工程整件,最长,最短,最长,最短,最长,最短,最长,最短,最长,最短,最长,最短,业务计划的准确性差设计部门根据成本预算定机芯(通用性差)新产品开发周期长(供应商)，长虹的技术资料出现更改,旺季的时候交货期较长(12个月)运输时间比较长(最快18天)海关的通关速度,市场供货紧张，交货期太长(如果鉴长期协议，交货期可以为1个月)报关时间比较长,新品开发时整机和行输出技术资料同步确认，没有给行输出一定缓冲期海关请关速度太慢(业务员准备资料不全等造成)入库、检验的时间长,为了降低价格，采用时口产品交货期比较长订货等计算有错误(季度生产计划的不准确所造成),运输时间太长旺季的交货期比较长下订单的时间与供应商要求的时间无法一致,供应商需要开模(专用性)(其它元器件),入库、检验太慢,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,采购周期较长的主要产品在于进口的关键元器件或材料上(2),采购周期的产品及采购人员反映的原因,物资名称,采购周期(月),采购人员反映的原因,DVD用机芯组件(碟架),芯片,扁平电缆插座,显示屏VFD1),1)国产的产品，没有进口,最长,最短,最长,最短,最长,最短,最长,最短,国家控制，每一次需要审请批文长虹采购量小，讨价还价能力比较差型号特别多,长虹是小用户，交货期特别长专用性比较强,交货期长专用的产品,交货期长,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,新产品开发流程中采购的介入太晚以及没有发挥应有的功能也是导致采购周期长的主要原因，并最终影响新产品的上市速度,技术可行性成本预算市场定位开发进度安排送销售部和副总审批,关键元器件的供应商选择调整参数,确认性能、安全、机械强度等最终确定关键无器件和供应商,进一步确认性能、安全、机械强度工艺整改设计资料存档,确认性能、安全、机械强度可靠性试验工艺完成也可能更改元器件,批量生产,无,无,无,小批量采购(部分产品由技术部门采购),批量采购,小批量采购(部分产品由技术部门采购),SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,行业内外的比较显示：长虹在采购方面仍然存在很大的改善空间,供应商的数量个,平均每个供应商的采购金额万元,平均每个采购人员的采购金额亿元,长虹,康佳,科龙,飞利浦亚明,长虹,康佳,科龙,飞利浦亚明,长虹,康佳,科龙,飞利浦亚明,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,竞争对手的做法有许多值得长虹借鉴的地方,长虹,康佳,科龙,与竞争对手的基准比较,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,B.解决关键问题的初步方案建议,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,罗兰贝格建议采取多种方式解决六个方面的关键问题,解决关键问题的初步设想,解决关键问题的初步方案建议,缩短采购周期数量少、长期稳定的供应商提高对外部流程的控制力度提高内部流程的运作效率其它,总部与事业部采购功能的划分和协调总部以战略采购为主，事业部负责采购的执行(三种形式并存)总部负责对事业部的采购指导、支持和服务,对供应商的评价和管理体系差异化(ABC)的供应商策略分供方评价的指标体系供应商管理的主要流程,与核心的供应商建立战略联盟根据价值-风险矩阵确定战略联盟对象、方式和目标,采购的内部控制制度与流程量化的考核指标体系完善的汇报制度流程控制程序文件,降低采购流程成本战略采购和操作采购分开逐步实施标准合同管理差异化的流程策略提高流程运作效率,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,缩短采购周期是一个相对长期的工程,缩短采购周期的措施及效果,可能的措施,1)减少供应商的数量，提高每个供应商的采购量，确保交货期2)加大对外部流程的控制力度(如：采取快速的运输方式，加速通关3)简化内部流程，加快订货、收货、检验、入库等流程(关键的措施：标准合同管理)4)推行价值工程和零件标准化工作，减少零部件的型号，降低采购的复杂度5)通过品类分析和调整分工，实现品类采购的批量合并，提高综合的讨价还价能力6)转移生产基地，克服地理位置偏远的劣势7)其它措施，如：联合采购8)采购早期介入新品开发过程,对长虹是否可行,预期效果,短期,中期,长期,?,?,?,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,FIAT在近10年的时间内把供应商的数量减少了近1000个,Fiat要求供应商降低价格没有竞争力的供应商出局,Fiat选择最强的供应商作为唯一供货商Fiat支持具有潜力的供应商没有竞争力的供应商出局,减少供应商的数量,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,一个标准的采购流程主要由四个模块、七个步骤组成,标准的采购流程,采购战略,供应商管理,采购控制,操作性采购流程,需求产生和分解,下订单,过程控制和监督,入库、检验和库存管理,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,采购战略、供应商管理和采购控制属于采购的战略层面,制定采购战略供应商场的分析和预测标准化流程产品降低成本的计划,管理供应商优化供应商的数量选择供应商并制定不同的策略评价供应商维护供应商数据发展供应商制定标准并实施帮助供应商降低成本或改善质量整合供应商供应商介入产品开发生产过程上整合供应商,采购流程计划采购流程监控采购流程优化,战略层采购的说明,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,操作层的采购包括四个主要分步骤,需求分析运用集团采购优势(订单合并)实施事前询价需求分解,确定供应商订货的计划(批量、批次)签订合同,处理合同订单跟踪定货订单检查、交货解决冲突结束采购过程(文件处理、归档等),接货入库/检验库存管理,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,罗兰贝格建议长虹实行战略性采购和操作性采购的分开，以使得两项功能都能更好地发挥,战略性采购,操作性采购,供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施培训计划的制定改善流程的计划和实施/确定流程制定采购的战略对交货期、成本、供应商数量、付款期、质量等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发,需求预测制定采购计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调质量问题的处理过程控制,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,罗兰贝格建议根据不同的产品采取差异化的流程策略，越不重要的产品流程标准化程度越高,流程描述,A产品,产品类别,流程标准化程度,B产品,C产品,流程标准化程度低战略联盟,差异化的流程策略概念,流程标准化程度高持续补货直接配货,.,.,.,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,长远来看，逐步实施标准合同管理可以极大地缩短流程时间和降低流程成本,没有标准合同的采购,每一单的发票,发票,发票,流程成本的降低,流程步骤,物料需求计划,需求分解,询价,谈判,选择供应商,下订单,运输,供应安排,运输,长期的合同,物料需求计划,下订单,运输,填写标准合同,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,各个部门之间合作式的采购流程可以在时间和成本上极大地简化总体流程,现状,将来,新品开发和生产计划,新品开发和生产计划,技术部门和生产部门,采购部门,采购部门,新品开发和生产计划,新品开发和生产计划,技术部门、生产部门和采购部门,采购部门,产品计划和流程安排,采购早期介入+供应商早期介入,下订单,市场分析,评估,选择供应商,并行操作项目组运作时间缩短避免部门间反复的协调,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,关键的供应商应该在产品开发的早期介入，但不同的产品开发对供应商介入的需求不同,关键供应商在不同新品链的参与,产品战略,能力分析,产品概念,流程和技术,产品开发,规模生产,1)完全创新的产品,2)模仿的产品,3)改进的产品,缩短新品开发的周期增加新品开发的有效性及时发现问题，解决问题充分利用供应商的资源降低采购的难度，并提高采购的效率,积极、开放介入,积极、有控制地介入,适当地介入,部分介入,不介入,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,量化的考核指标和汇报制度是内部控制制度的主要组成部分,战略性采购部门,操作性采购部门,每个月的沟通会议,两部门的经理商关键事件的处理,考核指标与业绩挂钩,发现问题及时处理,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,完善的内部控制制度需要有很好的流程控制程序文件,供应商资格认定负责的部门所使用的标准数据维护特殊情况的说明(如：独家供货)供应商的评价,采购人员定期轮换完整的订购清单(收面文件)订购的批准和处理过程招标与收货部门的协调批准权限的设定合同管理,负责人处理方式所需的文件验收入库资料的保存,单据的完整性批准权限电子化处理各种赁证的处理供应商报表帐目抽查,凭证的完整性在商议好的条款范围内付款支票管理记录及管理,流程控制程序文件,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,总部与事业部采购职责的划分可以采取三种方式结合来进行,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部,集团总部,事业部,战略采购部门(品类专家),供应商,操作生产部门(物流部门),使用方(生产/技术等),与供应商谈判确定采购关键条款,具体的订单物流信息支付,技术交流,提供技术采购支持,反馈业务实施情况,提供具体的采购需求,采购要求(技术、交货等),SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,“集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部,集团总部,事业部,战略采购部门(品类专家),供应商,使用方(生产/技术等),与供应商谈判确定采购关键条款,订单、物流、信息、支付、参与谈判,采购要求(技术、交货等),操作性部门(物流部门),采购指导,技术交流谈判支持,具体采购需求,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,“完全分散”模式：战略性采购和操作性采购均由事业部负责,集团总部,事业部,采购部门,供应商,采购指导,技术交流,采购要求(技术、交货等),战略采购(品类专家),操作采购(物流部门),使用方(生产/技术等),采购要求,具体采购需求,与供应商谈判确定采购条款,采购指导流程优化支持,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,供应商管理体系,发展供应商,整合供应商,供应商基础管理,供应商业绩评价并选择最有潜力的供应商与企业的发展战略目标相匹配发展供应商的流程目标定位评估配套的措施组织业务流程人力资源管理系统,实施跟踪/评估,完善的供应商管理体系应包含三个重要的组成部分,根据产品的生命周期确定整合供应商的关键因素供应商早期介入产品开发过程战略联盟(技术、管理、项目等)1),供应商选择1)供应商评价1)供应商策略(采购战略),供应商数量的降低供应商信息系统,1)：本次项目的主要内容,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,严格的供应商选择流程可以大大地降低采购的风险,潜在供应商的初步选择,供应商选择和分析,供应商选择的战略方案,确定供应商,市场分析,国家/地区潜力供应商的潜力公司的战略要求或其它特殊的要求所处行业的特征及其对采购的要求,供应商的潜力分析技术材料研发能力竞争力,公司战略质量管理成本结构生产能力新品开发潜力物流和运输能力管理层的结构环境的因素,单因素比较多因素比较市场影响力分析生产上实现协同的流程能力产品开发上联合的潜力模块和系统供应商,定量和定性相结合的分析价值链优化降低成本的潜力合作的战略,选择过程,短期的、传统的关系长期合同价值管理的关系,确定核心的供应商,供应商选择流程,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,完善的供应商选择必须经过几个层次的不同标准的过滤,过滤的过程,第一层过滤,第二层过滤,市场潜力,在分析环境因素的基础上作初步的筛选(如：国家，外汇，政治，地区),在分析公司的限制和要求基础上进一步筛选(如：公司的政策，公司的发展战略),产品、部件、模块、系统、服务技术能力生产能力,第三层过滤,对具体的供应商作详细的分析和比较后确定供应商成本及其结构质量(产品，管理流程)物流服务可靠性研发能力财务能力等,供应商选择的一般筛选过程,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,供应商的选择不仅仅是采购人员的事，而是一个群体决策的过程,项目决策,概念阶段,各职能部门开始工作,设计方案,停止修改主要的部件,开始生产,采购部门,负责供应商管理,考虑物流部门的目标和战略,寻找潜在的供应商/所在地,对被选供应商的初步选择,确定供应商,优化供应方案,定价,物流部门的计划,产品开发部门,对工厂负责,对供应商的物流需求,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,A类供应商,C类供应商,A,B,C,采购金额,供应商,合作的关系关键供应商战略供应商早期介入设计整合系统/模块采购联合的价值工程和价值分析,流程优化直接配货持续补货直接订单,管理的重点：材料成本和总体价值,管理的重点：流程成本,对供应商基础的战略性划分,差异化的供应商管理(ABC管理)方法可以使得采购资源进行有效的分配,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,总体评价基本情况(产品范围、所在地、市场地位等)管理层的稳定性质保体系合作和服务,技术能力产品战略生产能力及其利用情况产品开发技术合作的可能性,流程流程文件的完备性流程控制环保合作(流程变动、优化、与客户的关系),产品质量可靠性投诉合作(信息、预警系统等),配送物流运输系统成本管理合作(数据交换、反应速度等),供应商评价指标体系1),供应商评价需要一套完整的指标体系，每一项指标的具体内容和评价标准应该适合长虹的特点,1)详细的内容将在下一阶段给出,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,与供应商建立战略联盟的对象将从A、B类的产品中选取，并根据采购价值量的大小和供应风险的高低而相应采取不同的联盟方式,价值风险矩阵及可能的联盟方式,B类产品,A类产品,瓶颈产品投资供应商扶持供应商(战略联盟比较困难),核心产品强有力的战略联盟共同开发技术合作与采购协同,非关键产品不考虑战略联盟,杠杆产品“挤压”供应商降低成本的计划扶持最有潜力的供应商联合的流程改善计划供应商早期介入新品开发联合库存计划电子数据交换拥有供应商股权等,小,大,采购价值量,小,大,供应风险,SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain,ABC类的产品划分主要根据累计采购金额占总金额的比重进行，需要通过进一步的定性分析最终确定,方法,A类产品：累计采购金额占总金额的比重80%的产品B类产品：累计金额占另外的15%的产品C类产品：累计金额占剩余的5%的产品,初步的结果,A