战略管理北京大学经济学院教授章政（PPT） .ppt

热诚欢迎工商管理总裁（emba）高级研修班同学们！企业战略管理任课教师章政,战略管理,北京大学经济学院教授章政,授课大纲,第一讲领导者战略思维的培育第二讲企业战略规划的实施与控制第三讲企业战略管理的展开案例第四讲企业竞争力分析第五讲企业核心竞争力的提升第六讲企业的成长战略,第一讲领导者战略思维的培育,1.1什么是战略1.2什么是战略管理1.3战备管理中需要注意的几个问题1.4厂商理论相关经济理论,1.1什么是战略?,（1）战略首先是对正确方向的选择和判断(“南辕北辙”的故事)（2）战略是对效方法的运用和实施(“三马对奕”的故事)（3）战略来源于我们的思想和对规律的认识(词源“ag+stratos”),1.2什么是战略管理?,（1）企业管理活动的分类,（2）三种管理活动的目标比较,（3）战略管理的概念战略管理是从全局的、长远的、动态的角度出发对企业实施的一种发展管理，其主旨在于明确行动方向和长期目标，形成和培育企业的竞争优势，以保障企业的持续、稳定、健康发展。,1.3战略管理中需要注意的几个问题,（1）战略与战术的区别（2）战略管理活动的本质（3）战略目标的制定,（2）战略管理的本质,经营者,职能部门,现场,生产管理,经营管理,战略管理,（3）战略目标的制定,（试判断以下企业战略目标的正误）本企业的战略目标是实现企业利润的大幅度增长。本企业未来三年的战略目标是改善目前较低的市场地位。本企业的战略目标是在未来三年跻身世界500强。本企业在未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。,（4）一个正确的战略目标应符合以下条件,战略目标应是明确的、特定的。战略目标应是可测量的、可量化的。战略目标应有严格的期限性。战略目标应是现实性和挑战性的结合。,1.4厂商理论几个相关的经济理论问题,（1）成本理论成本的概念成本的内涵（2）价格理论价格的概念价格弹性（3）边界理论边界的概念边界效益与边界成本（4）影子价格,图1.1需求的价格弹性图,p,p,q,q,p1,p2,q1,q2,q1,q2,（a产品）,（b产品）,图1.2影子价格示意图（木桶原理）,所谓影子价格也称为最优规划价格，它是衡量资源达到最优配合的一种尺度，它反映的是限制性资源盈利潜力的一个价格信息，它将价格、成本和收益有机地结合了起来。,m,第二讲战略规划的实施与控制2.1战略规划实施的内容（1）战略管理是一种至上而下的管理活动（指导性）,（2）战略管理必须以企业的实际情况为出发点(现实性),（3）战略管理必须适时进行“信息反馈”,（4）战略管理必须以“全员参加”为条件,经营者,职能部门,现场,2.2战略规划控制的原则,（1）定位原则（2）协同原则（3）激励原则（4）流动原则,（1）定位原则,定位原则要求企业的每一成员、每一岗位、每一职能部门对自身的任务、责任和目标必须有一个清楚的认识和理解。定位原则的目的是培养全体员工的敬业精神。,（2）协同原则,协同原则要求企业每一个成员积极、主动地参与到战略活动中来，配合战略活动的顺利完成，它是战略管理全员参加理念的体现，协同原则具体表现为生产协同、管理协同、市场协同、文化协同等作法。,图2.6一个协同的例子,（3）激励原则,激励原则是企业组织战略中一个重要内容，它要求根据不同管理对象的属性和特点，有针对性地实施相应的激励措施，以提升组织的活力和凝聚力进而保证战略目标的实现。有的放矢，选择有效激励手段是实施激励原则的关键。,图2.7马斯洛的五大需求理论,价值实现支配归属安全生存,图2.8弗罗姆的激励实验,只是帮忙按成绩给工资精神激励参加比赛,（5分钟内变化300次）,弗罗姆实验结果分析,一、成绩排序精神激励参加比赛给工资保健因素帮忙二、注意两种因素的使用与效果的不同,激励因素,（4）流动原则,流动原则适用于企业内部少数特定的对象（如企业老人），为了保证企业战略的有效实施，对于个别不适应也不符合企业发展要求的个人，通常采用流动的方法予以外置。值得注意的是流动原则的使用要将其副作用降到最低。通常做法有制度性和非制度性流动两种方法。,第三讲企业战略管理的展开案例解读成功企业的战略核心,3.1创新型战略（企业创新能力=？）3.2稳定型战略（toyota抗风险之迷）3.3成本型战略（ge的绝对优势之奥秘）3.4品牌型战略（cocacola的竞争力之源）,请用一笔四划，将右面图中的九个点连接起来。,3.1创新型战略创新思维（之一）,3.1创新型战略创新思维（之二）：,试问一个高明的木匠能否按右边的图形，用上、下两种不同的木料天衣无缝地组合成一个正方体。,图3.1.1产品功能图,基本功能,品牌,价格,承诺,颜色,款式,指导,效用,图3.1.2产品创新过程图,图3.1.3产品创新与成本的关系,l1功能曲线,l2效用曲线,y功能、效用,x成本,3.2稳定型战略图3.2.1toyota公司结构分解图,3.3成本型战略图3.3.1gm公司的成本优势所在,图3.3.2关于成本形成的“冰山理论”,3.4品牌型战略,表3.4.1世界前10位品牌价值排序（亿美元）,附录1：品牌价值计算公式,无形资产的经济价值d=a-c，其中c=b3%。（a税后利益，c使用固定资成本，b使用实体资本）品牌利益f=de（e折扣系数）品牌价值：企业各年度品牌利益之和=f1+f2+f3,（n企业营业年数）,思考：为什么要计算企业的品牌价值？,附录2：商业秘密保护制度国际比较,1.美国侵权法1939年实施过程2.中国反不当竞争法1993年实施过程,未解密状态禁令救济措施已经解密赔偿,未解密状态承担民事责任已经解密罚款1-20万元（第25条规定）,第四讲企业竞争力分析,4.1企业的稳定性分析4.2企业的成长性分析4.3企业的风险性分析,4.1企业的稳定性分析,（1）分析指标的选取（2）建立分析指标之间的关系（3）稳定结构的内涵,图4.1稳定性分析的指标关系图,指标选取过去：注册资本现在：销售额将来：总资本,图4.2稳定性分析图解（之一）,图4.2稳定性分析图解（之二）,图4.2稳定性分析图解（之三）,状态1,状态2,状态3,（2）企业成长性分析,企业产品与市场分析（市场强度分析，销售实绩分析）,企业运营状态分析（收益水平分析，技术水平分析，价格水平分析，成本水平分析）,企业素质分析（立地条件分析，资本（知本）结构分析）,（3）企业风险性分析（b/s报表诊断）（b/s表分析之一）,（3）企业风险性分析（b/s报表诊断）（b/s表分析之二）,（3）企业风险性分析（b/s报表诊断）（b/s表分析之三）,标准一：标准二：标准三：,=流动比率,理想200%,最低130%,+,=固定比率75%,最低35%,第五讲企业核心竞争力的提升,5.1何为核心竞争力5.2企业能力的分析5.3核心竞争力提升的方法,5.1何为核心竞争力（1）核心竞争力的概念（2）企业竞争优势的概念5.2企业能力的分析（1）占有能力（2）研发（r&d）能力（3）制造能力（4）市场能力（5）服务能力,5.3核心竞争力提升的方法,（1）集中一点战略（2）差异化战略,5.3核心竞争力提升的方法,（1）集中一点战略案例分析化妆品：大宝、sk-ii的比较集中一点的内涵,5.3核心竞争力提升的方法,（1）差异化战略案例分析ford（福特）汽车的案例差异化的内涵,图5.1案例分析,（ford（福特）汽车的案例）,（甲骨文中的车）,（whatisthis?）,第六讲企业的成长战略,6.1两种基本的成长方向6.2企业成长战略的展开手法之一：并购战略6.3企业成长战略的展开手法之二：集团化战略6.4企业成长战略的展开手法之三：企业联盟,6.1两种基本的成长方向,（1）一体化战略概念：企业利用自己在产品、技术、市场、资源等方面的优势，根据产业链和物流的方向使自己的纵向边界不断延伸的一种成长模式。内容：a、前向一体化（如本田汽车、中国移动）b、后向一体化（如中石油、中粮集团）留意点：a、好处：产业链延长、有利成本控制和市场协同b、坏处：信息渠道变窄、管理约束增大,（2）多元化战略概念：企业根据现有事业领域和产业关联程度，为避免单一经营的风险，选择开拓新的产品市场或新领域的一种成长模式。内容：a、同心多元化（如sony公司、koda公司）b、多心多元化（如gm、杜邦、海尔）留意点：a、好处：风险分散、有利实现多点增长b、坏处：资源集中度降低、管理、技术、资本、人才约束会相继出现,6.1两种基本的成长方向,思考：企业成长战略的终级目标是什么？,行业领域,产品价值链,cba,q：垄断能否出现？,一体化方向,多元化方向,6.2并购战略,（1）企业并购的原因a.强化市场控制b.协同c.避税（2）企业并购的主要方式a.按并购的形式：纵向、横向、混合b.按并购的内容：直接收购、间接收购c.按并购的性质：善意收购、恶意收购d.按支付方式：现金收购、股票收购,（3）并购的主要方式a.特大型企业并购：在产权市场进行b.中小企业并购：按市场化方式进行c.上市公司并购：在证券市场进行（4）上市公司并购的程序a.收购目标公司5%以上的发行流通股票b.3日内向目标公司、证券交易所报告c.扩大对流通股票的收购至30%d.正式发出有效期为30天的收购要约e.30天后生效f.达到51%以上宣布收购成功，否则收购失败。,（5）并购过程中的资金筹措问题,企业资金来源,内源融资,外源融资,折旧提留,发展基金,直接融资,间接融资,自有资本,银行借款,股票,企业债,图6.1企业资金来源结构图,表6.1企业各种融资手段利弊比较,（6）企业债的概念,企业债是企业调度资金的一种重要手段，在性质上属于直接融资的范畴。它是企业法人根据国家政策的规定，按一定的手续向社会公开募集的方法。,（7）企业债的种类,按发行条件：a抵押企业债b担保企业债c租用财产担保企业债d信用保证企业债e第三者保证企业债,按发行目的：a改组企业债b扩充企业债c利息企业债,按发行形式：a记名式企业债b无记名式企业债,按与股票的关系：a可转换企业债b可卖回企业债c零息票企业债,图6.2证券市场中债券数量与风险的关系,（8）为什么企业债的品种五花八门？,a社会资金存在状态的多样化b企业筹集资金的条件也各不相同c有利于归避和降低债券市场的风险,（9）企业债的发行规定,按国家“企业债管理条件”企业债发行应遵循以下条件：a股份有限公司净资产不低于6000万元，有限责任公司净资产不低于3000万元b每次累计发行不超过净资的40%c资金用途必须符合国家产业政策d债券收益率不超过国家法定利率水平e不能用弥补亏损，第一次未募足者不能发行第二次,（10）企业债发行的手续,a拟定企业债发行书面决议（公布发行总额、价格、利息、偿还方式、期限）b向证券管理机构提出申请（提交相关公司法人资料）c向社会进行公告d委托证券机构或银行发售e交付债券、收缴钱款、登记存根,留意点：并购过程的本质是什么？,1,2,3,4,n,（并购有没有上限？）,附录1关于资金缺口的两种估算方法,一、资本习性法1、分析路径：企业资金需求增加生产规模扩大成本投入增加根据企业成本构成因素的内容可知：企业成本=固定成本（b）+变动成本（a），则因规模扩大（x）带来的资金需求（y）之间的关系为：y=b+ax（1）2、计算方法：利用最小二乘原理和资金需求（y）与产量（x）的历史数据，可分别计算出系数a0,b0。则新的规模条件下的资金需求y0与新的产量（x0）之间的关系为：y0=a0 x0+b0（2）,二、销售百分比法1、分析路径：资金需求的增加是由于企业内部一些“敏感因素”的变化引起的。,资金占用敏感项目企业流动资金应收未收款存货的增加,资金来源敏感项目应付未付款短期借款其它资金来源,2、计算方法：,资金占用敏感系数,资金来源敏感系数,a=,+,销售额,b=,+,销售额,则：新的销售规模（x0）下的资金缺口（y0）y0=ax0-bx0=x0（a-b）,6.3集团化战略,（1）企业集团的概念：是以一个实力雄厚的大企业为核心，以产权的联结为纽带，并附以产品技术、契约等多种渠道，把多个事业单位、企业单位联结在一起，形成的一个以母公司为主体的多法人联合体。,图6.3企业集团结构图,母公司,直属企业控股企业参股企业协作企业,（2）企业集团的设立母公司注册资本在5000万元以上；至少拥有5家以上分