公司部门主管工作要领(一).ppt

2020/5/8,纳瑞森商学院,1,公司部门主管工作要领（一）,纳瑞森商学院2012年5月,2020/5/8,纳瑞森商学院,2,课程简介,部门主管，有的公司称为经理，或是部长或主任。从级别上来说，部门主管属于公司的中层干部；从权限上来说，部门主管从管二三人到几十人不等。部门主管虽然权力不大，职位一般，手下也就那么几个人，却是对上负责对下发挥带动作用的关键岗位。部门主管既是管理者，又是被管理者，这使他一方面要受总经理的领导，当好参谋，做总经理决策的执行者；另一方面又是本部门的领导，负责本部门的运作和日常管理。同时，部门经理每天都要面对上司与下属，上通下达。做得好与不好，除了业务水平之外，在管理艺术与人际关系上，也是大有学问的。,2020/5/8,纳瑞森商学院,3,一是要当好上司的执行官。对待上司安排的工作不能有丝毫的松懈，即使在条件有所欠缺的情况下，也要创造条件，力争把事情做到最好。二是要做部门的先行官。做先行官并不是事必躬亲，而是要讲究领导艺术，充分调动下属的积极性、主动性，把自己手下的人带好。,部门主管：,2020/5/8,纳瑞森商学院,4,从今天开始,给大家介绍的是有关部门主管进行日常管理的工作内容。这些部门经理管理理念，如管理者的五大心智模式、角色定位、学会逐级授权、部门经理责任制、幽默管理、人性化管理以及时间管理等话题，是多年以来比较新颖的。希望能为紧张繁忙的各位经理开启心智，有所启发,，各章之间有一定内在的连贯性，所以希望大家能够与自己的工作联系,理出自己的工作思路.,2020/5/8,纳瑞森商学院,5,课程主要内容,如何正确认识部门主管角色部门主管必备的个人素质制定部门工作计划部门工作分配部门人员招聘与配置部门员工培训部门绩效考核如何将沟通进行到底怎样建立高效率的团队如何减缓部门压力,2020/5/8,纳瑞森商学院,6,由于这是一个管理思维的体系，所以希望大家能一步步地深入，结合自已的工作，看那些方面做得是比较好的，比较规范，那些方面是可以改善的，加以改进。,要求：1.对自己负责，不欺骗自己2.边看边写出自己的改进方法3.把有所启发的运用到工作中,2020/5/8,纳瑞森商学院,7,随着公司业务发展和规模的扩大，对于直接负责公司经营活动的部门经理来说，肩上的担子也越来越重，所承受的压力也越来越大，对部门经理自身的要求也就越来越高。那么，如何才能顺利实现从普通员工到部门经理的过渡呢?,第一章部门经理的角色定位1.主管是人才而非人手2.部门主管不是主管3.经理是既管又理的人4.是负责部门业绩的人5.是综合各方面关系的人,2020/5/8,纳瑞森商学院,8,引言部门经理直接负责公司经营活动，所承受的压力越来越大，对自身的要求也越来越高。角色定位，就是明确其授权、沟通、控制、激励等各项职能。,2020/5/8,纳瑞森商学院,9,1.1部门经理的角色定位1经理是人才而非人手企业的强弱要看其各类有特长的”人才”是否众多而且齐全，而不只求“人手”多。2部门经理不是主管经理不是主管人，而是引导部下把事情做好的人。经理不必事必躬亲，要有真才实学，必须名副其实。3经理是既管又理的人经理的角色不是凭其权威，颐指气使，管教、谩骂部下，而是要讲理，用注重理性的言传身教的方式来管理员工。要追求管理得“合理、合情、合法”,2020/5/8,纳瑞森商学院,10,4是负责部门业绩的人部门业绩的90%来自员工，经理的真正贡献率只有10%,反之，如果部门业绩出现问题，经理应负90%的责任。也就是说，在一个部门中，有过则将过由上往下记，有功则将功从下往上记。5是综合各方面关系的人企业的经理是两面人，扮演着承上启下的角色。他在部属面前的言行，有如上司一般，要人人敬畏，但在上司面前，他又成了企业的“伙计”。,2020/5/8,纳瑞森商学院,11,2020/5/8,纳瑞森商学院,12,总结:经理既要尽力而为,领导部属完成上级交给的任务，又要恪守“伙计”的本分，设法争取上司的支持与信任，才能顺利完成任务。,2020/5/8,纳瑞森商学院,13,1.2部门经理的五大职能,1.部门内部控制检查工作是否按计划，标准和方法进行，发现偏差、分析原因、及时纠正，以确保组织目标的实现。在衡量绩效时如果没有发现偏差，就让活动继续下去，再进一步收集活动的相关数据，如果绩效时发现偏差，就要诊断问题、分析偏差产生的原因并予以纠正，让更正后的活动继续进行，然后再收集下面活动的相关数据。如此往复，直到需要重新限定控制的范围为止。,2.部门激励管理最基本的依据是马斯洛的需求理论。生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现的需要任何人对各个需求层次都无法得到全部的满足，其中部分满足之后，就会转向更高层次的需求。因此，如果要激励某人，就必须先行了解此人目前所处的需求层次，然后在基本满足这一层次需求的时候提供更高层次需求的激励方式。,2020/5/8,纳瑞森商学院,14,3部门授权管理最易出现的问题：职权不清、权责不明（如组长等）造成的结果是：管理人员遇到问题不敢做主，在发展方向面前唯唯诺诺。（物资调配时请示站点经理，问问经理再说等等）合理授权的基础：合理划分内部工作岗位，给每个工作岗位上的人员相应的权力、明确岗位职责。（在现代组织下无法做到万事亲自自理，必须将权力下放到更低一层）最普遍的问题：1.一些艰难的工作要求管理者具有相当程度的自信和对下属的充分信任。但事实上，部门经理通常是将工作下放给经验相对较少的人去做。老是对下级不放心，怕出错2.另一方面的问题是积习难改，在原有的组织柜架改变后，各岗位上的人员不能改变观念，还按照原先的方式方法处理问题。有意识无意识地按传统方法做事情,2020/5/8,纳瑞森商学院,15,部门经理的具体工作任务,1达成目标的工作如每年的回款和租金管理重点：分析在什么样的条件或状况下才能够达成目标。好的目标必须具有可行性和挑战性。达成目标型的工作,通常没有明确的问题需要解决,它的重点在于对现状的充分了解，找出达成目标应具备的条件进行的方法。,2020/5/8,纳瑞森商学院,16,部门经理的具体工作任务,2解决问题的工作此类工作重点是：寻找产生问题的真正原因。不停地问为什么？为什么？为什么？（1）发生型问题：现状与标准：架管上下差20公分，出现21公分。只要有明确的标准，很容易。（2）谋求改善型问题扣件抽检错误率由3下降到1%，碗扣制作速度提高2%检验标准，工作程序，材料规格等下功夫。（3）潜在型的问题靠洞察力（经验）预测示来。如材料紧张，用工紧张，某些专业类人才不足等。尽管问题类型有许多，需要提醒的是：a要找出问题的真正原因是什么b引发问题的原因和问题表现的现象是不同的。如两个业务员业绩不好，一个可能是技巧上的问题，一个可能是未尽力工作。记住：在任何时候，环境是永远变化的，没有一成不变不出现问题。,2020/5/8,纳瑞森商学院,17,3.例行性工作日常工作项目中：检验查看现场收发料质量、工作纪律、出勤统计、公文报告、考核等。有效处理的方法：1）制定一些妥善的规章制度，如考勤请假制度、收发料标准，让其他人有章可循。2）设定妥善的工作基准，规程，如各类物资的码放标准，客户接待流程。,部门经理的具体工作任务,2020/5/8,纳瑞森商学院,18,4.两项特殊任务职称、独立的办公室等外部标志是不够的，必须有高度的能力和成就。1）创造出一个大于其各组成部分总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为各项资源的总和更多的东西。角色：既是作曲家又是乐队指挥。途径：充分利用各种资源，特别是人力资源，只有取长补短者是创造一个真正的整体惟一途径。要求：平衡和协调公司的各项职能。公司本身、员工和工作、公司与外部社会。注意点：一项决定或行动满足其中一项而削弱了另一项，那就削弱了整个公司。,部门经理的具体工作任务,2020/5/8,纳瑞森商学院,19,2）在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。至少必须做当前与长远取得平衡。必须同时提出两个相互连带的问题第一个问题是，公司哪一方面的绩效需要改进，而为此又要求有些什么活动？第二个问题是，公司的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使公司的绩效有些什么提高。,2020/5/8,纳瑞森商学院,20,1.4部门经理可用的六种资源,人力时间空间资金设备资讯设法将部属的长处发挥到极致，而将其弱点尽量消化于无形。妥善运用时间资源用心治理有限的空间资源，提升工作环境品质看些专业书籍，学些财务知识应该确保同仁在工作上有足够的设备，而对于缺乏经济效应且很少使用的设备则予以淘汰。,2020/5/8,纳瑞森商学院,21,特殊的资源：人,人是特殊的预源，要求使用它的人（部门经理）有特殊的品质。对人进行工作始终意味着培养他。是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。,2020/5/8,纳瑞森商学院,22,技巧性如开车等，升迁、报酬等都可以说或者做，但部门经理有一种基本的品质，是不能依靠传授或