企业跨国并购的文化整合策略----------——以海尔并购三洋电机株式会社为例

企业跨国并购的文化整合策略 以海尔并购三洋电机株式会社为例摘要：跨国企业并购中企业文化差异不仅包括来自企业之间的文化差异还包括民族之间的文化差异。企业应该掌握文化整合的方法和技巧才能保证并购的成功，从而增强企业内部竞争力，促进向国际市场和新兴领域的拓展。关键词：跨国并购 、文化整合、混合文化一、 海尔集团跨国并购文化整合背景2011年10月18日海尔和日本三洋电机株式会社（以下简称三洋电机）就海尔收购三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务以及在印度尼西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其他家用电器销售业务签署收购协议。根据该协议，海尔正式收购三洋电机的9家子公司，约定在2012年1-3月之间完成相关事宜和业务的交割。二、 企业文化简介关于海尔海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造世界级品牌。“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。海尔的核心价值观是：是非观以用户为是，以自己为非。发展观创业精神和创新精神利益观人单合一双赢关于三洋电机三洋电机，隶属于松下集团，是一家在商用和民用领域提供环境、能源先进技术及产品的国际化企业。三洋电机不仅提供如太阳能发电系统以及从小型到大型充电电池等创能、储能、节能的产品和服务，还提供致力于环境保护的节能产品和电子设备。三洋电机株式会社虽以卓越的创新能力和丰富的资源为著称，但是从2009年开始连续处于亏损状态。三、文化分析企业文化的整合在企业收购中能否成功起到关键性的作用。在海尔众多的并购中，并购对象选择绝大多数是基于双方文化知识资本的互补性，这些企业往往是拥有海尔所需要的技术资本、物质设备资本和人力资本，但在企业理念、商誉、企业文化上惯有较多不足。或是由于经营管理不善，组织方式低效，企业文化存在不一致而亏损的企业。正如海尔杜镜国先生在收购签约仪式上所说 “任何兼并成功的关键不是资金投入，也不是单纯的资源获取，最终的成功取决于文化和经营理念的融合，最宝贵的财富将是人才。此次并购将使海尔获得近3100名宝贵的三洋员工资源。”然而，企业并购将面对的是来自各方面的冲突。1. 不同国家之间文化的差异。不同国家不同社会关系不同背景会产生不同的文化。这主要表现在：自我意识与空间、交流与语言、衣着与打扮、食品与饮食习惯、时间与时间意识、各文化的季节观念、人们之间的各种关系、价值观与规范、信仰与态度、思维与学习过程、工作习惯与实践、政治文化与导向、民族性格。海尔作为一个中国企业，深受传统文化的影响，如海尔精神“敬业为国、追求卓越”，海尔作风“迅速反应、马上行动”，管理模式OEC。而日本三洋株式会社代表的日本商业文化中，安守本分，具有约束力的社会关系网弱化且难理解。2. 不同员工之间的文化差异。日本人往往习惯说话只说半句，语境表达不明了，用很多敬语。在商务中第三方引见很重要，有建立在家庭和团体关系上的宗族性倾向，谨慎保守，注重情感交流。而在海尔文化下，员工鼓励具有自我意识，自主学习并努力提高。一个人的文化是在特定的教育、经历、工作影响下形成的，对于处在不同国家下的员工必然有着不同的处理方式、行动方式、行为准则。如此一来，两种文化间将会产生摩擦和冲击。3. 管理者、员工对兼并的态度。管理者对并购行为的态度常常起到暗示的作用。如果领导对于并购出于被迫或者认为是“输家”，那么整个组织中的员工就容易出现思想波动态度不一，可能会对下一步正常生产经营造成阻力。员工对并购反应冷淡感受到待遇不公平，这些都会阻碍企业正常运营。三、 启示企业文化整合是影响公司并购战略与长期经营业绩的关键因素，也是影响并购成功的最终标志。企业文化整合涉及双方价值观念、行为规范、经营哲学、工作风格等方面的整合。目的是使优质企业文化取代劣质企业文化，达到理念趋同，规范一致，从而提高企业组织凝聚力和亲和力。在文化整合的过程中，应有效推进文化整合过程的管理，建立企业并购后共同文化或至少有文化上的姻缘。德国著名的跨文化管理专家马克思M.哈贝.麦克R.塔姆认为企业在处理组织跨国文化问题有通常有三种战略。1. 文化强加。组织用一种文化凌驾于其他文化之上，这种方式虽然能在短期内形成一种统一的制度化的组织文化但却不利于博采众长，而且被压抑的文化极易使员工产生反感，使企业文化产生不确定因素，同时也难从本质上实现统一，更无法依靠文化的力量来促进企业的发展或是企业危机的规避。2. 应许双方保持文化独立。在整合中不同文化之间采取妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化中存在的差异。这种方式看似易形成和谐稳定的组织气氛但是在和谐与稳定的背后却潜伏着更大的危机，面对差异如果我们只是选择回避，那么不仅整合很难成功甚至双方原有的文化特色优势也将会淹没于这样一个混乱的企业之中。3. 创建混合文化。不同文化间在承认、重视彼此差异的基础上相互尊重、补充协调，从而挖掘出彼此优势，发现一套新信念，假设行为规范。这种统一文化不仅有较强的稳定性且极具杂交优势。相对于国内并购和其他发达国家跨国企业的并购，海外企业更需要掌握文化整合方法和技巧。根据海尔以及三洋电机各自的企业文化特点，针对此次并购我总结了四点文化整合的方案。1. 三洋电机作为一家比海尔还古老的日本企业，在经营理念和企业文化上也是有一些极具个性，独特的经营之道的，我认为海尔应该充分吸收三洋电机的先进文化来创造共同文化，同时在文化的融合过程中考虑到不同的名族性格、思维模式、沟通方式、政治文化导向和宗教信仰等因素海尔还必须做好放弃原有文化中一些无法被三洋电机认同的文化因素的心理准备。2. 通过管理变革带动文化变革，所谓无规矩不成方圆，面对无形的企业文化我们可以通过制定一些制度或是开展一些活动以管理的方式来对文化进行影响，引导其走上促进企业发展的道路上来。既通过实施管理变革来推动双方企业文化改变，实现文化融合。3. 让具有极强文化融合能力的管理者来掌管并购后的企业。通常经历了并购之后的企业无论在制度上还是员工关系上都存在较大的混合性，并且存在很多的冲突。这时候就需要一位极具兼容并蓄特点的领导人来整合这一片混乱，吸其精华去其糟粕。发挥个人魅力和领导能力带领企业团队让新企业迅速步入正轨，不断做大做强。4. 进行文化培训，因为文化培训是实现跨文化整合的一项基本手段。让双方员工对彼此企业文化有所了解形成正确的认识，对于双方建立相互理解和信任，最大限度避免由于文化差异产生的冲突，推动新企业文化整合十分重