公司战略与风险管理第四章笔记

公司战略与风险管理笔记题型与分值：单项16题，16分；多项16题，24分；简单4题，30分；综合1题，30分。第四章：战略选择第一节 差距分析 宏观环境 外部环境与经营战略差距 行业环境 行业竞争对手分析范围 内部环境与经营战略差距 能力 企业业绩 企业层面差距分析 主要利益相关者一、外部环境差距1.宏观：列出社会和文化、经济、人口统计三方面的要素，关键性趋势，评价现有战略是否符合趋势。2.行业：列出新进入者的威胁、行业对手、供应商议价能力、替代品四方面的具体要素现状、强度、是否一致。3.行业竞争对手：财务表现、市场地位、技术性质、服务质量（很有可能考分析题）二、内部环境差距1.能力，列出能力：相对于多数竞争对手的优势水平，如有形、无形、文化、过程和系统等2.企业业绩：确定企业的五大关键战略要素（第一章，有愿景等），再依照设定的目标记录当前的业绩表现3.主要利益相关者：对照利益相关者的预期与当前业绩三、企业层面：企业（总体）战略与企业能力差距分析及企业（总体）战略与企业业绩差距分析第二节 企业战略选择章节结构图 纵向 一体化成长 横向 成长型 成长 密集型成长 市场渗透 内部总体战略选择 密集成长型 稳定 多元化成长 产品开发 开发 多元化 收缩 相关多元化 兼并 非相关多元化 收购业务单位战略的选择 成本领先 差异化 战略联盟，实现战略的可选方式职能战略的选择 集中化 生产、财务、营销、研究与开发、人力资源开发策略一、总体战略（一）总体战略（成长型）1.一体化：横向、纵向。区分横向与相关多元化区别，横向是有直接竞争关系的，相关多元化是无直接竞争的（卡车、汽车） 辅导材料P74（1）纵向一体化：沿产品或业务链向前或向后延伸业务。 1.企业现有销售商的销售成本较高或可靠性较差，难以满足企业销售需求 2.所在企业增长潜力巨大前向一体化 3.企业具备一体化资金、人力 （适用条件：获得分销、零售所有权或加强对他们的控制） 4.销售环节利润高 后向一体化 1.企业现有供应商。 （适用条件：供应商）2.供应商数量少而需求方竞争者众多 3.同上3 4.供应环节利润高 5.企业产品价格的稳定对企业而言十分关键纵向一体化风险：1.不熟悉新业务领域所带来的风险 2.纵向一体化，尤其是后向，设计投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业的退出成本。（2）横向一体化战略 途径：购买 合并 联合适宜情况：1.企业所在行业竞争较为激烈；2.企业所在行业的规模经济较为显著；3.符合反垄断法律规范，能获得局部垄断地位；4.所在行业潜力大；5.具备一体化的资源、人力。2.密集型（加强型）安索夫矩阵 市场渗透 市场开发 产品开发 类型实施方法适宜条件市场渗透（现有产品，现有市场）1）扩大市场份额2）开发小众市场3）保持市场份额1.整个市场增长2.市场衰退也不允许下降销售额3.其他企业离开市场4.企业有强大的市场地位，利用经验和能力获得强有力的竞争优势5.对应风险低，高管参与度较高，需要的投资低时，该战略也适宜产品开发（现有市场、新产品）1）开发新产品2.对现有产品进行改进1.产品有较高的市场信誉度和顾客满意度2.属适宜创新的高科技产业3.属正处于高速增长阶段4.有较强的研究和开发能力5.主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品市场开发（现有产品、新市场）1）将企业原有产品打入从未涉足的市场2）在新市场中找替代用户3）增加新的销售渠道1.存在未开发或未饱和市场2.可得创新的、可靠地、经济的、高质量的销售渠道3.在现在领域十分成功4.拥有扩大经营所需的资金和人力资源5.存在过剩的生产能力6.企业的主业属于正在迅速全球化的产业3.多元化（三点原因：1.目前经营部达标；2.成功经营保留的资金超过财务扩大的资金；3.与扩张相比，多元化意味着利润）A：相关多元化 与当前产业相关 产品、生产技术、管理和营销技能B：非相关多元化 与当前不相关 新产品、新市场、无战略适宜性优势：A：利用原有优势来获得融合优势B：采用相关多元化有助于企业从财务上平衡现金流或获取新的利润增长点适宜条件：A：在产业内有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略B：如果企业当前所在的产业缺乏吸引力，较为现实的选择就是采用B多元化的9点优点和5点缺点：1.分散风险 1.进入后低市盈率，股东权益被稀释2.获得高利润 2.集团式收购不会给股东带来额外收益3.从现有业务撤离 3.缺乏共同的身份和目的（集团式企业）4.更易融资 4.一项业务失败拖其他业务下水，耗尽资源5.找不到新的增长点 5.对股东来说不是好办法，管理人越俎代庖6.运用盈余7.利用未被充分利用的资源8.获得资金或其他财务利益9.利用原有形象和声誉进入新一个市场（二）总体战略（稳定型）分类定义暂停降低企业的目标和发展速度，厚积薄发未来不确定，迅速成长的企业，避免管理失控、资源紧张无变不实行任何新举动外部无变，盈利合理市场稳定维持利润维持而牺牲企业未来成长的战略减少投资，削减费用风险：1）稳定战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定2）长期实施容易导致企业丧失应对挑战和风险的能力（三）收缩型战略（撤退型）：目的是改善企业的现金流量扭转战略：缩小产销规模，削减成本费用，重组等方式扭转（以退为进）剥离战略：出售或停止经营下属经营单位（集中优势）清算战略：全部资产出售，停止经营（最大限度有序变现，股东参与，较破产有利）二、业务单位战略选择 竞争优势的基础 整体 成本领先 差异化 细分 集中 集中差异成本领先优劣优势：1.抵御竞争对手的进攻 2.具有较强的对供应商的议价能力 3.形成进入壁垒适用：1.存在大量价格敏感用户 2.产品难以差异化 3.不关注品牌 4.转换成本低所需资源和技能：1.建立设备实现规模经济；2.降低成本同时满足需求；3.采用最新技术或廉价劳动力；4.专注于生产力的提高；5.充分利用学习曲线效应；6.将成本降到最低；7.获得更优惠的供应价格。风险：1.可能被模仿；2.技术变化使原有成本优势丧失；3.顾客开始关注价格以外的产品特征；4.与竞争对手的产品产生了较大的差异；5.采用集中成本的竞争者可能占领细分市场。差异化优势：能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，获得超行业平均水平的利润适用：1.能够充分差异化，为顾客认同；2.顾客的需求是多样化；3.所在产业技术变革快，创新是焦点。所需：1.研发能力；2.产品设计能力；3.有创造性；4.市场营销能力；5.在质量技术上的声誉；6.获得销售商的支持。风险：1.被模仿；2.产品或服务差异对顾客失去意义；3.与竞争对手成本差异过大；4.集中差异化抢占细分市场。集中化战略：适用：1.能力资源有限，难以全体差异化 2.目标市场具有较大的需求空间或增长潜力 3.目标市场的竞争对手尚未采用同一战略风险：1.可能模仿 2.目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降 3.由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场 4.新进入者瓜分市场一般战略中的概念性难题（局限性）成本领先：1.只聚焦于内部措施而不是市场需求 2.该战略假设只有一家企业通过成本领先获得成功，实际不是这样的 3.设定低成本意味着较低的产品定价差异化：1.差异产品可能采用与竞争产品一样的售价 2.在竞争对手的选择上难以做出决定 3.对差异化来源难以定论成本领先及差异化与五力之间的关系竞争力优缺成差成差新规模、进入壁垒品牌忠诚、进入壁垒替面对“替”，不脆弱忠诚度对抗“替”消无法压低价格找不到“替”，降低价格敏感度可能不再需要差异化因素，价格迟早敏感供用弹性应对成本增长高利润可弥补供应商价格上升投入成本增加降低价格优势同有竞争力第一无二，可降低直接竞争3点，附下模仿缩小差异附：成本在同业竞争中的确定1.技术进步要求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本2.竞争对手会通过模仿来学习3.对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题第三节 战略发展方法 内部发展 并购战略 联合发展和战略联盟一、内部发展（9点动因）1.开发新产品的过程使企业最深刻的了解市场及产品2.不存在何合适的收购对象3.保持同样的管理风格和企业文化从而减轻混乱程度4.为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前5.可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额6.可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失7.这可能是唯一合理的，实现真正技术创新的方法8.可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊9.风险低缺点：1.与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争2.企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险3.从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应4.当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢5.可能会对进入新市场产生非常高的壁垒二、并购（一）动因1.通过引进新产品系列占据市场份额来实现营销方面的优势2.通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效地壁垒3.实现多元化4.获取规模经济5.获得技术与技能6.获得流行资源7.通过形成更大无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性（二）分类横向纵向（包括顺向友善、逆向敌意）产业资本、金融资本收购杠杆收购、自有资金收购（三）失败原因：1.并购后不能很好的进行企业整合 2.决策不当的并购 3.支付过高的并购费用（四）跨境并购的评估指标1.行业中技术进步的前景2.竞争对手对该收购的反应3.政府干预及法规制约的可能性4.竞争对手的规模及优势5.从兼并或收购中获得协同效应6.行业所处的阶段及其长期前景（五）协同效应来源1.营销与销售协同2.经营3.财务4.管理（六）1.市盈率法；2.目标企业的股票现价；3.净资产价值（包括品牌）；4.股票生息率；5.现金流折现法；6.投资回报率（七）波特的吸引力测试：1.“进入成本”测试，吸引力不太具有，但未来会有 2.“相得益彰”测试三、联合发展和战略联盟合营企业优点：1.允许企业覆盖大量的国家和地区2.减少政府干预的风险3.可对经营进行更紧密的控制4.合营企业中有本地企业可提供当地知识5.它也可以作为一项学习活动6.为成本高的技术研究项目提供资金7.经常用于购买或建立全资的国外制造企业8.可从另一家企业那里获得在一家企业里无法获得的核心竞争力缺点：1.在利润分成、投资金额等方面存在严重冲突2.合营各方为保护知识产权而产生的冲突3.存在一方退出的风险4.缺少管理权益5.可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利特许经营：类型1.制造企业与零售业；2.制造业与批发商3.服务业与零售业；4.批发商与零售业 可能多选题OEM委托方应具备的条件：优秀的技术输出能力，品牌形象，广泛的市场网络，产品开发能力，技术控制能力。制造方应具备的条件：过剩的，优秀的制造能力，真诚的合作意愿，缺乏市场开拓能力。第四节 战略评估及选择 可接受性战略成功的标准：可行性、可接受性、适宜性。 过程：适宜性 筛选 可行性一、战略适宜性分析分析因素：1.维持市场份额；2.市场扩张；3.市场紧缩；4.内部发展；5.兼并发展；6.联合发展和战略联盟。概括：会否带来收益，会则适宜。对战略提三个问题：1.是否充分利用企业的有点；2.在多大程度上解决分析了所识别的难题；3.所选择的占了是否与企业的目标一致。二、战略筛选 教材74页1.情景分析法 将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，特别适用于存在高度不确定性的情况2.评级和评分法 按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级3.决策树法 按照一系列关键因素来评估特定战略，当需按顺序做出几项决策后决策过程变得很复杂时，特别有效三、战略可行性分析考虑9点因素：1.能否得到足够的资金支持；2.绩效能否达到必须的水平；3.能否达到必须的市场地位；4.是否具备必要的营销技巧；5.是否能处理来自竞争对手的挑战；6.如何确保管理层和经营层具有必要的能力；7.是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术；8.是否能获得必要的原料和服务；9.是否能够交付该战略中制定的商品和服务；10.是否具有足够的时间实施战略。评估方法：1.资金流量分析：确定一个战略需要哪些资金，以及这些资金有哪些来源。 2.盈亏平衡分析：总成本、总收入相等的那个点，固定成本+可变成本=总销售收入的那个点。 3.资源配置分析：列出所需资源需求，注明每个战略重点，与备选战略匹配。四、战略的可接受性分析（谁会接受该战略所产生的结果？）考虑因素：1.企业会获得怎样的利润？ 2.财务风险如何变化？ 3.该战略会对资本结构有哪些影响？ 4.部门、小组成员的职责会发生改变么？ 5.与外部所处环境是否接受（国家不同意） 6.企业所处环境是否接受（如噪音） 7.风险收益率测试：