集团全面预算管理制度

集团有限公司,全面预算管理制度,集团计划财务部2007年10月31日,江苏金浦集团全面预算管理制度GPRO-JC/CW008-07,目 录,第一章 总 则,第二章 全面预算管理组织体系,第三章 全面预算管理的基本内容,第四章 全面预算的编审,第五章 全面预算的分解、执行与控制,第六章 全面预算的分析、考核与调整,第七章 全面预算的内容,第八章 附 则,第一章 总则 第一条 为构建江苏金浦集团（以下简称：“集团”）有效的管控体系，建立集团全员激励与约束机制，全过程监控集团公司战略、经营管理、资本运营目标的制定、实施和实现，特制定本管理制度。 第二条 全面预算管理是全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，是一种集系统化、战略化、人本化与价值化理念为一体的现代企业管理工具，具有全面控制和约束力,它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。全面预算管理作为内部控制的主要控制手段，为实施公司内部的目标控制、程序控制和制度控制提供了全方位管理的平台。 第三条 公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。集团公司的一切财务收支活动都要按全面预算进行，接受全面预算的制约。,第四条 集团各控股工业子公司遵照本制度执行，房地产公司参照本制度另行拟订制度报集团核准后执行，参股子公司的驻派董事要在每年11月底向集团参股的公司索取全面预算方案送交集团计划财务部备案。 第二章 全面预算管理组织体系 第五条 集团预算组织体系有集团董事会、集团预算管理委员会、成员企业预算执行委员会，及相应对接的预算办公室和专业（项目或部门）预算小组组成。 第六条 集团董事会的预算职能是制定集团公司发展战略、长期经营规划，审批年度全面预算和经营计划方案。 第七条 集团预算管理委员会，由董事长担任主任，集团副总裁、财务总监担任副主任，各部门负责人、各成员企业总经理、财务总监共同组成成员。其职责是：审议、确定年度预算目标、政策和程序；审定、下达各部门、各企业年度全面预算；召开预算分析会议；根据需要调整甚至修订预算；制定预算控制政策和奖罚制度。,第八条 成员企业预算执行委员会，由总经理担任主任，副总经理、财务总监担任副主任，各部门部长共同组成成员，其职责是：传达落实集团预算管理委员会的政策和会议精神；拟定公司年度预算方案；对已批准的年度预算分解下达执行；检查各项预算的执行情况，提出本单位内部预算的考核意见。 第九条 集团和成员企业预算办公室，由财务总监担任主任，财务总经理（或成员企业财务部长）担任副主任，各部门总经理（或成员企业各部门部长）共同组成成员。其职责是：具体组织各项预算的编制、汇总、审核、综合平衡、调整等工作；向预算委员会提出全面预算方案。 第十条 集团和成员企业专业预算（项目或部门）预算小组，由各部门（或项目）负责人担任组长，全员组成。其预算职责是拟订部门经营（工作）计划，编制、修订、审核部门预算，并分别向单位预算办公室汇报预算工作。第三章 全面预算管理的基本内容 第十一条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算、预算说明书六部分。,第十二条 策略计划是以企业历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境，判断它们对于未来企业发展的影响，并通过企业内部的优劣势分析，制定出企业在未来一年中的经营策略，主要包括地区环境信息、产品线分析、机会与威胁、策略计划。是企业经营预算的依据和基础。 第十三条 目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。 第十四条 经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益表的计算有关。主要包括：销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映公司收入与费用的构成情况。,第十五条 资本支出预算是指公司不经常发生的一次性业务的预算，如公司固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。包括固定资产投资预算表和未完工项目进展投资预算表。 第十六条 财务预算是以经营预算和资本支出预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表形式予以体现。 第十七条 预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但账面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等。,第十八条 本预算表单编制中涉及到的预估和预测概念指：根据预算编制期以前的实际数据，结合预算编制期至年末的预测数据，估计得出的全年数据称之为预估；在预算编制期对来年数据完全依靠推算或理想预期称之为预测。 第四章 全面预算的编审 第十九条全面预算编制的原则是： 一是坚持效益优先的原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；二是坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；三是坚持权责对等原则，确保预算的真实性、完整性和可行性并对其负责。 第二十一条 全面预算编制基础是： 各成员企业依据以前23年的决算和下一年度生产经营计划及集团公司的总体奋斗目标，编制年度预算。 第二十二条 全面预算的编制按“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序进行。各成员企业，要根据自己的生产经营情况，确立年度生产经营计划及奋斗目标，在此基础上由各相关部门车间分别编制，由预算办公室（财务部门为日常管理常设机构）汇总后，编制年度预算，上报集团公司。,第二十三条 经营预算的编制方法 主营业务收入预算:根据预算期内经营产品数量或提供劳务业务量及预测市场价格来编制。 产品生产成本预测:根据预测期内生产产品或提供劳务所消耗的各种材料费、人工费、折旧费等情况编制。 制造费用预测:根据预算期内为完成生产计划所需各种期间费用，按费用项目根据预算期降低成本、费用的要求编制。 采购预算:在预算期内为保证生产、经营需要而外购的各类商品、材料、低值易耗品等存货的预算，根据生产计划，期初、期末库存情况来编制。 期间费用预算:预算期内为组织经营活动必要的管理费用、营业费用、财务费用。根据上年实际发生额及本期降低成本、费用的要求进行预测。对于工资、业务招待费、差旅费、修理费、保险费等要重点控制。,第二十四条 资本支出预算的编制方法 固定资产投资预算:在预算期内购建、改建、扩建固定资产进行资本投资的预算，根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制，要说明资金来源渠道。 权益性资本投资预算:为获得其他单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应根据公司的有关投资决策资料和年度权益资本投资计划编制。 债券投资预算:公司在预算期内为购买国债、公司债券等所作的预算，应根据公司有关投资决策资料和证券市场行情编制。 筹资预算:主要根据公司有关资金需求决策资料来编制。,第二十五条 财务支出预算的编制方法 现金预测:按现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算，资本预算和筹资预算为基础，是其它预算有关现金收支的汇总，主要作为资金调度管理的依据。 预计资产负债表:按资产负债表的内容、格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据期初实际资产负债表和主营业务收入预算、产品成本预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析填报。 预计损益表:按照损益表的内容、格式编制的反映预算在预算期内利润目标的预算报表。一般根据主营业务收入预测，产品成本预测，期间费用预测等资料分析编制。,第二十六条 单项预算编制具体责任部门：（1）品种产量计划由各分厂根据各车间情况编制；（2）固定资产投资预算由战略发展部门编制；（3）工资奖金及附加费预算由人力资源部门编制；（4）管理费用预算由财务部门根据各部门上报的计划汇总编制；（5）销售费用预算由销售部门、人力资源部门、财务部门配合编制；（6）财务费用预算由财务部门根据生产经营和项目建设情况编制；（7）利润预算由财务部门负责编制；（8）材料采购预算由供应部门负责编制；（9）筹资预算由财务部门根据生产经营和资本运营情况分析编制；（10）制造费用预算由各车间配合财务部门负责编制；（11）折旧预算由财务部门负责编制；（12）销售税金及附加预算由财务部门负责编制；（13）主营业务成本预算由财务部门根据产销情况和生产成本情况进行编制；（14）主营业务收入由销售部门和生产部门及财务部门等配合编制；（15）资金收支预算由销售部门、供应、财务部门和其他相关部门共同编制；（16）产品成本预算由各车间、供应、财务部门等共同编制；（17）股票及债券融资方案由资本运营部和上市办提供。,第二十七条 全面预算的编审时间 预算的编审工作在每年度的10月下旬开始进行，具体时间如下： 10月下旬集团预算委员会组织召开第一次预算会议，讨论集团来年战略预算规划、集团及集团各部门和成员企业下年度工作目标和计划，拟订集团及成员企业经营管理总目标、分目标、经营计划和编制要求及编制表格等，下发预算编制通知。 11月中旬各成员企业报送下一年度全面预算编制方案，集团预算委员会召开第二次预算会议逐家讨论提出会审意见反馈各成员企业进一步修改完善。 11月下旬，各成员企业再次报送修改后的全面预算方案，集团预算办公室第三次会审，集团计划财务部汇总平衡，提交集团预算委员会审核。 12月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年度全面预算方案。 12月中旬，层层签订目标责任制（或业绩合同）。集团和各责任部门（或项目）、各成员企业责任人签订，各成员企业和企业内部各责任部门（或项目）责任人签订。,第五章 预算的分解、执行与控制 第二十八条 各部门、各企业要按季分解落实年度全面预算，并层层分解落实具体项目和责任人。分季度预算和第一季度预算各部门、各企业应于12月20日前编制报送集团计划财务部。集团计划财务部综合试算平衡后报集团预算委员会审批，于12月25日前下达各部门、企业执行。以后季度预算各部门、各企业应于每季度最后一个月20日前编制下季度预算并向集团报送，集团应于每季度最后一个月25日前下达各部门、各企业执行。 第二十九条 各部门、各企业要按月分解落实季度全面预算，并落实到具体项目和责任人。月度预算应由各部门、各企业于每月月初2日前下达各处（科）室、生产车间、具体项目和责任人。 第三十条 季度、月度预算不是年度预算在各季、月份间的简单分配，而是根据年、季度预算的执行进度，以及实际情况的变化重新做出的更符合实际的预算安排。季、月度预算应对年度预算进行详细分解，按项目编制，尽可能细化，做到可操作、可考核。,第三十一条 预算执行机构及责任人。责任中心和各单位/部门是预算的执行机构；预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人。 第三十二条 预算执行实行四级监控：一级监控为预算执行机构自控，由各责任单位的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本公司和本部门的责任预算控制资金及成本的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标；二级监控为委派财务总监审核监控，依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；三级监控为高层审批监控，由预算管理（或执行）委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制；四级监控为内部审计部门独立监控，由内部审计部门通过定期审计，对各部门、各企业预算执行情况进行每半年审计一次，出具半年度和年度审计报告，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。,第六章 预算的分析、考核和调整 第三十三条 加强预算执行情况分析，建立预算定期分析制度。每季度次月中旬，集团召开经济活动分析会议，听取各部门、各企业预算执行委员关于整体预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见的报告。对预算执行中的异常情况，各部门、各企业还要在会前向集团递交报告，说明原因及解决的措施，以便集团领导及时了解各部门、各企业真实、准确的情况，以利于决策。 第三十四条 每月结束后8日内，各部门、各企业结合经济活动分析会议，分析月度预算执行情况的动态和差异，对预算执行中的异常情况进行重点分析，以利公司领导层决策，及时调整经营措施，保证企业预算目标的完成。 第三十五条 集团和成员企业按年（半年）对各责任单位预算执行和业绩完成情况，根据目标责任制（或业绩合同）进行考核和奖惩。对于全面预算管理做得好的单位，每年底由预算管理委员会评出预算先进管理单位，也给予奖励。,第三十四条 年度预算批复下达后，原则上不作调整。如确系未预见市场因素或环境因素导致经营发生重大变动需进行调整的，或当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响利润及销售收入的实现时，采取挖掘与相关因素的潜力，也无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。由各部门、各企业在季度预算分析会议前向集团提出书面申请，在集团季度预算执行情况分析会议上讨论确定是否予以调整。会议批复后方可按预算编制程序进行相应的调整。季度、月度预算在不影响年度预算目标完成的前提下，由各部门（或项目）、各成员企业自行决定调整，但调整方案要以书面形式报