人力资源开发与管理20120311

现代人力资源开发与管理,时长胜2012年3月11日,现代人力资源开发与管理,01导论,人力资源（P1）首先由彼得德鲁克提出是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和是指推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总体现代人力资源管理起源于英国的劳工管理，并经由美国的人事管理演变而来。（P8）,何谓人力资源？,PeterFerdinandDrucker彼得费迪南德鲁克19092005,人力资源的三个层次：基础层：人力资源关键层：人才资源核心层：智力资源人力资源管理与开发：重点是人才资源，方向是智力资源,人力资源的基本内涵（P1）,自有性生物性再生性主动性创造性能动性连续性高增值性时效性,人力资源的特征（P2-5）,人力资源区别于其他资源的最本质的特征在于它是“有意识的”。人力资源不可闲置不用，否则会导致“人力资本退化”，拥有特定核心能力的人才具有稀缺性、不可替代性、难以模仿性和由此形成的战略性。,人力资源管理者：CEO、各级直线经理、人力资源经理人力资源被管理者：组织资本所有者（股东）人力资本所有者（一般员工）人才资本所有者（CEO）各级经理人员科技创新人才组织外部利益相关者,人力资源管理的主体（P6）,人力资源管理的主题：以人力资源管理为基础、以人才资源管理为核心,人力资源管理的客体/对象（P7）,人力资源管理的重点：一般性管理、开发性管理,人力资源管理的内容：个体人力资源的管理与开发群体人力资源的管理与开发组织资源的管理与开发,现代人力资源管理更具战略性现代人力资源管理更具主动性现代人力资源管理更具效益性现代人力资源管理更具人本性,人力资源管理与人事管理的主要区别（P7）,人事管理VS人力资源管理（P10）,人事管理VS人力资源管理（P11）,现代人力资源开发与管理,02人力资源战略,人力资源战略的层次（P19）,人力资源战略环境分析（P26-27）,外部环境：经济环境、技术环境、劳动力市场社会文化环境、自然因素分析,内部环境组织战略、组织文化、组织领导风格组织可能获得的资源数量、质量分析,人力资源战略制定的方法(P29),组织的基本战略：总成本领先HR关键：稳定、低成本差异化HR关键：差异、创新、高价集中HR关键：定位、专业性组织的发展战略：集中HR关键：维持内部成长HR关键：扩张合并和兼并HR关键：跨文化,组织战略及其相应的人力资源战略(P30),现代人力资源开发与管理,03人力资源规划,人力资源的总体规划人力资源业务计划调配计划补充计划晋升计划培训开发计划薪酬激励计划职业生涯计划,人力资源规划的内容（P34）,与战略目标相适应的原则与内、外部环境相适应的原则确保人力资源需求的原则保持适度流动性的原则,人力资源计划制定的原则(P35),人力资源计划制定的影响因素（P37）,组织管理者的管理理念组织目标的变化组织形式的变化组织员工素质的变化劳动人事政策的变化劳动力市场的变化,两个方面,HR需求预测,HR供给预测,两类方法,定性方法4种,定量方法4种,内部供给3种,外部供给,主观判断法微观集成法工作研究法德尔菲法,回归分析法趋势预测法比率预测法散点分析法,马尔科夫预测法档案资料分析法管理者继任模型,人力资源需求预测方法（P43）,定性预测方法主观判断法（管理人员根据经验和直觉判断）微观集成法（自上而下、自下而上两种）工作研究法（关键在于工作量的计算和分解）德尔菲法定量预测方法回归分析法趋势预测法比率预测法散点分析法,管理人员继任图法,人力资源供给预测法（P46）,马尔柯夫预测法,档案资料分析法,现代人力资源开发与管理,04工作分析与设计,工作分析成为人力资源管理现代化的标致之一工作分析的创始人：德国工效学家罗莫特(WalteIRohmert)工作分析收集信息的内容：6W1H,工作分析的后继发展(P50),1.Who工作的责任者是谁？2.Forwhom工作的服务和汇报对象是谁？3.Why为什么要做该项工作？4.What工作是什么？5.Where工作的地点在哪里？6.When工作的时间期限？7.How完成工作所使用的方法和程序？,当组织新建立或组织规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定。当组织缺乏明确可行的工作说明书，员工对岗位工作的职责不清楚、推诿扯皮现象时，有必要重新进行工作分析。由于组织结构调整或者工作流程重组等变革，组织产生了新的工作或原有工作内容、工作性质发生重大变化时。组织在招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清而难以进行相关决策时（此时需根据不同的目的：招聘、选拔、培训、绩效、薪酬）,何时进行工作分析P53,WHEN,工作分析的原则(P54),目标明确原则分工协作原则标准统一原则流程合理原则权责分明原则,工作分析的基本方法(P61),观察法访谈法工作日志法问卷法,职位分析问卷法PAQPositionAnalysisQuestionnaire职能工作分析法FJAFunctionalJobAnalysis关键事件法CITCriticalIncidentTechnique管理职位描述问卷法MPDQManagementPositionDescriptionQuestionnaire,定量方法,定性方法,现代人力资源开发与管理,05员工招聘与选拔,员工招聘渠道(P83),内部招聘：晋升（就是组织提升员工填补高一级别职位的空缺）工作调换、工作轮换、内部人员重新聘用,外部招聘：广告招聘、校园招聘、雇员推荐、申请人自荐、网络招聘就业中介机构招聘（劳务所、人才交流中心、猎头公司等）,招聘广告设计的原则（P84）,吸引注意（Attention）,激发兴趣（Interest）,促使行动（Action）,创造愿望（Desire）,猎头特点：专为雇主搜寻和推荐高级管理人才和关键技术人员原则：向猎头公司明确要求确保猎头全程介入确保项目负责人有完成项目能力选择一家诚信的猎头公司明确费用和支付方式了解该猎头公司的以往业绩,部分招聘渠道的特点（P84-85）,HEADHUNTER,校园招聘：优点：可塑性强，选择面广缺点：缺乏工作经验雇员推荐：优点：因减少广告费用和招募代理费而削减组织的招募成本,可能找到高质量的工作候选人缺点：碍于情面而降低招聘标准,拒绝录取可能会影响推荐人的情绪,部分招聘渠道的特点(P85),单位招聘成本=招聘总成本/雇佣人数招聘总成本=人事费用+业务费用+一般开支人事费用：员工薪水、福利、差旅费、加班费等业务费用：通信费、广告费、体检费、信息服务费、物资用品费等一般开支：设备租用费、办公室用具设备费、水电及物管费,招聘预算（P87）,人员选拔的标准（P94）,效度：测试结果与现实情况的差异信度：每一次测试结果的相同度适用性：在某一背景下建立的选拔方法的效度同样适用于其他情况的程度。效用：指选拔办法所提供的信息对于组织的基本有效性进行强化的程度，即选拔方式的成本与组织收益的相对大小。,人员选拔的方法（P95）,书面材料审阅法（对证明材料以及简历进行审查与筛选是组织组织所常用的一种初始筛选工具）笔试、面试、心理测试、管理评价中心技术,笔试优点：花费时间少、效率高、成本低、对应聘者的知识、能力、技术的考察信度较高、成绩评价比较客观缺点：不能全面地考察应聘者的工作态度、品德修养以及其它的一些隐行能力适用情况：作为人员甄选方式的补充或是初步筛选的方法,笔试的优缺点（P95）,非结构化面试结构化面试压力面试行为描述面试情境面试小组面试,面试的类型（P96）,结构化面试VS非结构化面试(P96),压力面试（P96）,在面试开始时，主考官给求职者抛出一个意想不到的问题，问题通常带有敌意和攻击性，然后根据求职者的反映穷追猛打，逐步深入，直到求职者应付不了为止。主考官以此观察应聘者的反映，其目的是了解应聘者承受压力、控制情绪的能力，以及应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力。,在问题中使用英语中的最高级，这一提问方式有助于挖掘在过去工作印象最为深刻的事件，而这些事件往往是决定其工作绩效或离职的最关键因素；面试中使用的问题都是从工作分析中得出的，这种分析可以确定在特定情况下应聘者所做的事情哪些是有效的，哪些是无效的。,行为描述面试的特点（P97）,结构化面试的一种特殊形式面试题目主要由一系列假设的情境构成，通过评价应聘者在这些情境下的反映情况对应聘者进行评价。情境面试的试题多来源于工作或是工作所需的某种素质的体现，通过模拟实际工作场景反映应试者是否具备工作要求的素质。这种方法具有较高的准确性，是现在许多外企普遍使用的招聘新手段,情境面试的概念（P97）,面试的过程一般包括四个阶段（P97）（1）准备阶段（2）引入阶段（3）正题阶段（4）结束阶段,完整面试的过程（论述题）,在面试中应避免出现的问题主要有：（P99）（1）印象效应（2）主考官不熟悉工作要求（3）权重错置（4）招聘规模压力（5）对比效应（6）身体语言和性别的影响（7）晕轮效应（8）刻板效应（9）类我效应,面试中该规避的问题（论述题）,所谓心理测试，是指在控制的情境下向应试者提供一组标准化达标刺激以所引起的反应为代表行为的样本，从而对其个人行为作出评价。智力测试、身体能力测试、特殊能力测试、成就测试、个性测试,心理测试（P100）,管理评价中心的主要形式（P101）,公文处理无领导小组讨论角色扮演法工作抽样测试谈话技巧,管理评价中心的优缺点（P102）,优点信度高效度高预测性强,缺点时间长费用高准备工作量大需要有专家指导不能大规模推广,现代人力资源开发与管理,06员工培训与开发,培训目标的设置（P112）,培训目标设置即通过培训应达到的最终目标，他将为培训计划提供明确的方向和依据的框架。培训目标的三个层次组织的培训总体目标某一部门或某类员工培训的群体目标针对个别员工培训的个体目标,学习型组织（P115）,彼得圣吉在其著作第五项修炼中提出学习型组织的概念,五项修炼自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考,培训成本项目构成（P116）,职业锚理论（P121）,职业锚理论是由美国著名职业指导专家埃德加H施恩，在对麻省理工大学斯隆管理学院44名毕业生，长达10年的职业生涯发展跟踪研究后提出来的。个人的职业生涯设计是一个不断发现自我的过程，在这过程中，个人根据自己的潜能、能力、动机、需要、态度、价值观等因素来逐步形成一个日益清晰的自我职业观念。施恩还指出一个人对自己了解的越多，越清楚自己有一个主导性的职业锚。,职业锚的五种类型（P122）,技术/功能型“职业锚”管理型“职业锚”创造型职业锚自主/独立型职业锚安全/稳定型“职业锚”,斯隆管理学院的E.H.施恩教授总结出五种类型的“职业锚”,现代人力资源开发与管理,07绩效管理,绩效管理VS绩效评估（P131）,绩效考评是事后考评工作的结果。绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，是指为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标实现的行为。,绩效管理VS绩效评估（P131）,设立关键绩效指标时的考虑因素（P137）,360度绩效评估法P164,360度绩效评价方法是由被评价人的上级、同级员工、下级和（或）内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同的角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。,360度绩效评估法的优缺点P164,360度的优点：比较公平公正减少了考核结果的偏差有利于组织成员之间的沟通,360度的缺点：综合各方面信息增加了评价系统的复杂性各方面的信息可能有矛盾耗时且成本较高,害怕下级评估的心理文化传统观念的冲突下属惧怕权威心态情感好恶与利益冲突,360度在实施中可能的障碍（P167）,必须取得组织高层领导的支持，高层必须有坚决变革的决心倡导公平、参与和开放的文化理念加强宣传与沟通选择合适的咨询公司通常适用于人员发展和培训,360度在实施中克服障碍的建议P167,关键绩效指标法（P168）,关键绩效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把组织战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。关键绩效指标是用于评价被评价者绩效的可量化的或可行为化的指标体系。它必须是可量化的，如果难以量化，也必须是可以行为化的。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，则不能称之为关键绩效指标。,建立KPI体系的方法（P170）,组织级KPI建立方法标杆基准法成功关键分析法目标分析法部门级KPI建立方法依据部门承担的不同建立KPI体系依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系目标分解法岗位KPI建立方法对结果的关注对过程行为的关注,KeyPerformanceIndicator,平衡计分卡（P171）,平衡记分卡是美国哈佛大学商学院卡普兰教授和波士顿的顾问诺顿提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。1990年卡普兰和诺顿带领一个研究小组，对10多家公司进行研究以求寻求一种新的绩效评价方法。卡普兰和诺顿与这些公司都认为依靠财务指标的绩效评价会影响公司创造价值的能力。最后决定用一种包括整个企业组织活动如顾客问题、内部业务流程、员工活动和股东关心的问题的绩效指标计分卡，取名“平衡计分卡”。,BalancedScorecardBSC,核心思想就是通过财务（Finance）、客户（Customers）、内部经营过程（InternalBusinessProgress）、学习与成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect-links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标、确认使命、形成战略和执行程序的完整结合，强调将战略转化为一系列财务和非财务指标,平衡计分卡(P172),平衡计分卡（P172）,平衡计分卡（P172）,1、建立愿景阐明愿景达成共识,4、反馈与学习明确对愿景共识提高战略反馈促进战略考察与学习,3、业务规划设定目标分配资源建立标尺使战略新举措保持一致,2、沟通沟通与培训设定目标绩效评价指标与报酬激励相联系,平衡计分卡,现代人力资源开发与管理,08薪酬设计与管理,薪酬的概念（P179）,薪酬是指员工因为雇佣关系存在而从雇主哪里获得的所有各种形式的直接和间接的经济收入。包括：基本工资、奖金、加班加点工资、津贴、利润分享、股票期权、养老金、住房补贴、失业保险、医疗保险、带薪假期等,薪酬的分类（P179）,按是否以金钱的形式表示：经济性薪酬（基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴与补贴、福利）非经济性薪酬按薪酬对员工所产生的激励的表现：内在薪酬（表现为一种内在心理的满足）外在薪酬（表现为一种外在强化）,影响薪酬的因素（P181）,外在环境因素：政府的法律法规劳动力市场状况地域的影响人力资源供求状况,组织内在因素：所在行业发展阶段组织文化经营状况,员工个人因素：工作技能工作量岗位及职务差别,不完全绩效薪酬制度（P186）,竞争性&公平性（P187）,薪酬系统的设计对内应具有公平性，对外应具有竞争性对内具有公平性的问题要通过工作评价等工作的进行来解决对外具有竞争性的问题则通过薪酬调查等工作的进行来解决,薪酬设计的六大程序（P187）,确定组织薪酬原则和策略进行工作分析进行工作评价市场薪酬调查确立薪酬制度结构薪酬制度的实施与修正,福利的类型（P201）,强制性福利：社会保险、养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险生育保险、休假制度、法定休假日、带薪年休假,自愿性福利：企业年金、人寿保险、住院、医疗和伤残保险、教育资助生活福利、自助式福利,现代人力资源开发与管理,09员工激励与沟通,激励理论,双因素理论(赫茨伯格),成就需要理论(麦克利兰）,ERG理论（奥德弗）,公平理论（亚当斯）,激励过程模式理论（波特）,期望理论（弗鲁姆）,目标设置理论（洛克）,强化理论（斯金纳）,需要层次理论(马斯洛),过程型,激励理论(P206),内容型,行为改造型,综合激励模式理论（豪斯）,综合激励型,马斯洛的需要层次理论,需要层次理论,美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛,AbrahamHaroldMaslow1908.04.011970.06.08,马斯洛的需要层次理论（P207）,基本观点,人类的需要是以层次的形式出现的，且由低到高,不同的发展阶段人的需要结构不同，但有一种需要发挥主导作用,五种需要等级顺序不是固定不变的,各种需要相对满足的程度不同,不足,没有实证研究的证实,“满足”的含义不明确,忽视了同一时期的多种需要，相互矛盾的需要导致动机斗争,克雷顿奥尔德弗ClaytonAlderfer,ERG理论创始人,E(Existence)生存需要,R(Relatedness)关系需要,G(Growth)成长需要,奥尔德弗的ERG理论P208,奥尔德弗的ERG理论：将马斯洛五个需要层次压缩成三个需要层次，即生存需要、关系需要和成长需要，简称ERG理论生存需要只一切生理需要和物质需要关系需要指人与人之间相关的、联系的需要，包括安全需要、社交需要和尊重需要成长需要指提高和发展人自身的需要，包括开发自我表现潜力、自我表现尊重和自我实现的需要。,奥尔德弗的ERG理论P208,ERG与马斯洛需要层次理论区别,不强调需要层次顺序。在某一时间内可能有一个以上的需要发生。在某些需要满足后，可能上升为更高级的需要，也可能没有这种上升趋势。马斯洛强调满足前进途径。ERG又加上了挫折退缩途径。即当较高级的需要受到挫折，未能得到满足时，会产生倒退现象。某种需要，尤其是关系需要和成长需要，在得到了基本满足之后，其强烈的程度不仅不会减弱，往往更为增强。,需要的挫折,欲望的强度,需要的满足,指满足前进,指挫折退缩,ERG理论的满足前进，挫折退缩图,保健因素和激励因素(P210),麦克利兰的成就需要理论(P210),美国哈佛大学教授麦克利兰从20世纪4050年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了权利、亲和、成就理论。他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：权利、亲和和成就三种基本要素。权利需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要成就需要：争取成功希望做的更好的需要,DavidC.McClelland1917.05.201998.03.27,麦克利兰的三种需要,权力需要：追求驾驭别人，对施加影响和控制表现出很大的兴趣，善于提出问题和要求，乐于讲话，喜欢争辩、健谈、头脑冷静。社交需要：渴望得到友爱、情谊和认可，服从群体规范，愿意帮助别人。成就需要：渴望获取成功，工作干得出色，愿意承担责任，希望得到对其工作情况的确而快速的反馈，喜欢表现自己。,期望理论,美国心理学家V.弗鲁姆VictorVroom,有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望,三种联系判断,努力绩效、绩效奖赏、奖赏个人目标,M=VEM-Motivation激励力Valence效价Expectancy期望值,E高V高=M高E中V中=M中E低V低=M低E高V低=M低E低V高=M低,期望理论（P210）,期望理论（P210）,1964年，弗鲁姆在工作与激励一书中提出了期望理论。期望理论的基本假设是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目