人力资源培训与开发课件

1,人力资源培训与开发,2,培训职业生涯管理,1,3,第一节员工培训与开发,涵义基本过程需求分析方案的设计与实施培训效果评估,2,4,一、员工培训与开发的定义,人力资源开发（HumanResourceDevelopment,HRD）概念是在20世纪60年代提出的。提升个人、组织竞争力：绩效压力机制，薪酬动力机制，开发拉力机制。1967年美国学者纳德勒（LeonardNadler）提出了人力资源开发的概念，把培训与开发纳入了人力资源开发之中。美国培训与开发协会认为，人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。,3,5,二、员工培训与开发过程,4,6,1、培训与开发需求分析,别砸，培训后你一样会使用,5,7,普罗维登公司(Provident)“有效的电话技术”培训课程的目标：当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。保留一份经常拔打的电话号码名录。在开始谈话时先表明身份。随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。对所有来电一视同仁，感谢对方来电。使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。,确立培训与开发目标,6,8,培训场地,2、培训与开发方案的设计与实施,7,9,2、企业培训体系的设计模式,B、针对人的培训规划：新员工培训员工职业发展计划经理人成长计划,A、针对业务的培训规划：文化价值观培训技术培训生产培训营销培训财务培训,8,10,发展阶段,培训依附在人力资源部门，由专门负责培训协调的人员主要以新员工入职培训、安全教育、职业教育以及中高层培训为主培训费用没有系统规划，随机性强单纯的费用支出,独立的培训部培训强调全员参与有规范的培训管理制度与管理体系有系统的培训课程体系，不同职类、职种有不同的培训内容，拥有一定的课程开发能力培训费用计划性强，企业将培训作为一种人力资源投资。,成立独立或者虚拟的运行实体，如企业大学或者商学院有自行运营的能力具有独立的课程开发能力和稳定的培训师队伍具有较强的整合资源能力，不仅能为内部提供系统培训服务，而且能为外部客户提供服务成为企业知识管理的平台,发育阶段,成长阶段,成熟阶段,知识最终是落实在人的身上，知识的创新与发展仍然依靠人力资源实现，培训组织的发展需要经历从对知识的整合从知识的引入，到知识的整合，到最后知识的管理三个主要阶段。,CD企业培训组织的发展趋势,9,11,典型的企业大学实践,以培养经理人为目标的管理学院：GE克劳顿管理学院、惠普商学院以培养专业技术人员的学院：惠普IT管理学院强调价值链整合：摩托罗拉大学，HP经销商大学强调文化传播：海尔大学,10,12,E、培训与开发方法和技术,11,13,案例分析,角色扮演,课堂培训方法,12,14,拓展活动,拓展训练的课程主要有：挑战自我课程、领导才能课程、团队建设课程。,有轨电车,断桥,Trustfall:信任背摔,13,15,经验塔,14,16,培训方法对培训目标有效性比较,15,17,从图中我们可以看出：从“知识获取”的目的看，案例教学法、研讨法和视听技术法更有效。从“改变态度”的目的看，角色扮演法和研讨法更为有效。从“分析能力”的角度看，案例法和模拟游戏法较为有效。从“人际关系”的角度看，研讨法和角色扮演法比较有效。从“知识获取”的角度看，案例法、研讨法和角色扮演法较有效。,培训方法对培训目标有效性比较,16,18,3、培训效果评估,培训效果评估是对整个培训活动及其成果的评价和总结。评估内容：对整个培训活动的评估，即从培训需求分析、方案设计，到培训活动的组织实施；检验培训活动的成果，即经过培训，受训者获得的知识、技能和能力及其应用于工作的程度和效果，或者培训导致了怎样的结果和产出。,17,19,培训效果评估,评估的内容,结果/工作绩效,反应：学员对课程等是否喜欢学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化结果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和提高利润方面取得哪些成效,18,20,培训方案设计的总体流程图,总结,19,21,第二节职业生涯管理,概念相关理论个人职业生涯管理组织职业生涯管理,20,22,一、什么是职业生涯管理,职业生涯一个人一生中从事职业的全部历程职业生涯管理:是指组织和个人对职业生涯进行计划、发展和评估的过程，既包括个人的管理，也包括组织的管理。职业生涯设计有无必要？马云VS孙正义施瓦辛格篮球明星VS垒球明星,21,23,择业动机理论职业性向理论,22,24,择业动机理论,美国心理学家佛隆（Victor.H.Vroom）通过对个体择业行为的研究认为，个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高低，动机强度与效价及期望值成正比，1964年在工作和激励一书中，他提出了解释员工行为激发程度的期望理论。期望理论的公式：F=V.E式中，F为动机强度，是指积极性的激发程度，表明个体为达一定目标而努力的程度；V为效价，是指个体对一定目标重要性的主观评价；E为期望值，是指个体对实现目标可能性大小的评估，也即目标实现概率。员工个体行为动机的强度取决于效价大小和期望值的高低。效价越大，期望值越高，员工行为动机越强烈，就是说为达到一定目标，他将付出极大努力。如果效价为零乃至负值，表明目标实现对个人毫无意义。在这种情况下，目标实现的可能性再大，个人也不会产生追逐目标的动机，不会为此付出任何积极性，付出任何的努力。如果目标实现的概率为零，那么无论目标实现意义多么重大，个人同样不会产生追求目标的动机。,23,25,职业性向及职业类型分类,24,26,职业选择理论着重从个体的角度探讨职业行为，重视个体的需要、兴趣、能力、人格等内在因素在职业选择和发展中的重要作用，强调个人特性与职业特性相匹配。,25,27,职业生涯管理理论,3.“职业锚”与“边界”论,不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业,技术或功能型,表现,职业锚,管理型,有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力,创造型,喜欢建立或创设属于自己的东西艺术品或公司等,自主与独立型,喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要o,安全型,极为重视职业的长期稳定和工作的保障性,26,28,27,29,职业生涯,万马奔腾百千万人才计划创业基金个人职业生涯设计,28,30,四、职业生涯设计与管理,职业生涯设计五步骤,29,31,职业生涯规划组织视角,30,32,职业生涯的管理,31,职业管理着眼于帮助员工实现职业计划，即力求满足职工的职业发展需要。因此，要实行有效的职业管理，必须了解员工在实现职业目标过程中会在哪些方面碰到问题?如何解决这些问题?员工的漫长职业生涯是否可以分为有明显特征的若干阶段?每个阶段的典型矛盾和困难是什么?如何加以解决和克服?组织在掌握这些知识之后，才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到内部增值的需要。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中心的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争和储备人才是组织的需要。对职业管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到上述目的而进行的较长期投资。组织需要是职业管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业管理失去动力源而中止，最终职业管理活动的失败。凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发的扩充技能，提高学历的学习给予便利等等；同时也包括对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等等。职业管理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程中一直存在。职业管理同时涉及职业活动的各个方面。因此，建立一套系统的、有效的职业管理是有相当难度的。,33,职业计划是以个体的价值实现和增值为目的，个人价值的实现和增值并不局限特定组织内部。职业管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓