[人力资源管理]部门绩效考核与绩效管理

,部门绩效考核与绩效管理,2018/1/27,1,2018/1/27,2,企业的“瓶颈”与“台阶”,瓶颈一：缺乏环境；台阶一：经验管理；瓶颈二：缺乏领袖；台阶二：感情管理；瓶颈三：缺乏体系；台阶三：系统管理。关键词：从人治过渡到法制！,2018/1/27,3,以往企业管理的重心,领导服从命令；理解坚决执行；经验模仿照搬；公平绝对平均；资格论资排辈。表现形式：自上而下。,2018/1/27,4,现代企业管理的重心,教导（领导）学习、人力资源；团队（理解）均衡、共同的愿景；创新（经验）应变、危机管理；绩效（公平）测评、考核；能力（资格）甲A、甲B。表现形式：360度全方位。,第一节：绩效管理及其理念,2018/1/27,5,什么是绩效,绩效的界定主要有三种观点： 绩效是结果； 绩效是行为；绩效是素质Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。绩效结果的相关概念：职责（Accoun-tabilities），关键结果领域（Key Result Areas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，Tasks and Activities），目的（Objectives），目标（Goals or Targets），生产量（Outputs），关键成功因素（Critical Success Factors）,2018/1/27,6,如果结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果必然是不可靠的么？ 绩效是行为的主要依据是： 1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响 2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关 3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。,2018/1/27,7,绩效管理系统,A、明确公司战略和实现战略的目标计划,B、确定行动计划，定期的目标检讨和评估,C、绩效辅导及改进，优良表现巩固及绩效改进计划,D、评估员工个人绩效及对企业的贡献，员工激励,E、员工培训及发展计划，下一期业绩目标确认,2018/1/27,8,一、为什么要进行绩效考核,1、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题,2018/1/27,9,过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： 1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚 的惧怕。 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善 绩效方面的责任。 3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作 过程的控制和督导。 4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理 者之间的对立与冲突。,2018/1/27,10,5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺 乏工作能力和经验的资浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃 努力，或归因于外界、他人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为 被攻击的对象等。,2018/1/27,11,2018/1/27,12,绩效考核与绩效管理异同,绩效管理 绩效考核 一个完整的管理辅导过程管理过程中的环节和手段 侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定时期 事先的沟通与承诺 事后的评价,2、现代绩效考核的目的,考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。,2018/1/27,13,绩效管理机构的完善,在公司中组建绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为:对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达;定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新和调整协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面业绩考核的正常进行,协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进行,绩效管理机构的完善,绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为:公司总经理;副总经理人力资源部经理绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,财务部组织公司财务人员,会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持; 结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求.在各部门业绩考核中,协同人力资源部,提供必要的业绩统计数据根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒等,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,各业务与管理部门负责人在目标制定的过程中,结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司进行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,员工本人与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通,第二节：绩效指标体系的建立,2018/1/27,19,关键绩效指标的确定（KPI）,关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作,产出指标流程指标,部门职责,公司对各个部门的未来发展目标,确认后的部门指标,初步部门指标,有效性测试,部门主管的意见,部门关键绩效指标的确定,可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？可衡量 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,关键绩效指标的质量测试,确定绩效评价指标的权重,运用专家评分法确定关键绩效指标权重邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标进行打分最后统计各指标的分数以此确定绩效指标大类的权重,确定关键绩效指标的权重,目标内容 评估标准 权 重,绩效目标客户满意度 客户满意度比上季度提高5 0.3销售收入及增长率 销售收入完成*万元，比上季度增长10 0.2人均净利润 人均利润达到*万元 0.2产品销售成本率 产品销售成本率控制在*至*范围内 0.1 绩效改进目标市场占有率 *产品市场占有率提高至*，跃居全国第一 0.1营销队伍建设 提高*区营销人员技能，使人均销售额提高*万元 0.1,2018/1/27,24,部门指标的构成 量化与非量化指标,量化绩效指标此类绩效指标通常可以分解到部门内的团队层面和个人层面非量化绩效指标非量化绩效指标的设定以岗位职责为基准,通过部门经理/团队主管与员工双方就员工业绩目标达成一致,制定行动方案,以此为基础进行员工工作表现评估,目标的层叠式分解,公司层绩效指标部门层绩效指标团队层绩效指标个人层绩效指标,个人绩效如何去评判个人的业绩表现考核内容工作业绩表现事后考核工作过程表现过程考核考核维度不同部门不同层级,绩效考核系统个人绩效,产出考核指标,跟踪和报告流程的结果用于控制资源的利用,跟踪和报告流程中的关键活动用于激励人员，控制流程,过程考核指标,绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标,资源,客户,考 核 指 标,客户满意度,产出指标,过程指标,投入,产出,业务流程,个人绩效管理系统,个人绩效管理系统的构成,行为规范评估评估目的行为规范是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步评估依据从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估,工作绩效评估评估目的对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估评估依据评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据,从员工的工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估,个人绩效体系的建设工作步骤,考核工具的完善 员工工作业绩评估表 员工能力素质评估表 员工表现综合评估表考核体系的完善 考核工作的组织: 人力资源部 考核工作的责任方:各业务与管理部门负责人 考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人绩效文化的建立 员工个人指导机制(Coaching/Mentoring System)的建立,第三节：绩效管理的程序与步骤,2018/1/27,31,考核的关键环节,1、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果,2018/1/27,32,绩效考核的目的,奖金的发放 关注于业绩薪金的晋级、晋等 关注于员工的工作能力程度和职业忠诚度 职务晋升 关注于能力和素质 如何绩效改进 关注于员工的培养员工的惩罚与解聘,2018/1/27,33,二、建立考核目标与工作期望,1、绩效目标的来源绩效考核的业绩指标来自于企业的经营与管理目标的分解绩效考核的业绩指标来自于主要工作职责领域绩效考核的业绩指标来自于日常工作的管理上一个考核周期未完成和需要改进的目标,2018/1/27,34,2、建立工作期望 建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达 成和如何达成工作绩效标准。 包括： 1）应该做什么：工作执行人员应该 完成什么工作和履行什么职责； 2）应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程；,2018/1/27,35,3）应该达成什么工作结果。 如： 工作的质量，包括： 工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作总量,2018/1/27,36,4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和 技能。 人员素质模型 5）工作执行中的行为和态度。,2018/1/27,37,3、设计评价体系 1）确定评价责任体系： 自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 服务对象评价 小组评价（有相关人员组成） 不同的评价目的，选取不同的评价责任人,2018/1/27,38,2）评价方法选择 相对评价法，包括： A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法,2018/1/27,39,绝对评价法，包括： A、关键事件法 B、叙述法 C、作业标准法 D、图表尺度法 E、目标管理法 F、强制选择法,2018/1/27,40,4、工作绩效评价实施 1）如何进行正确评价 A、强化原始记录，提高评价质量 B、对评价标准形成一致的理解 C、为自己的主观感觉寻找事实和 客观依据。,2018/1/27,41,2）常见评价因素的判断基准 A、工作过程的正确性 优秀标准：一贯遵循既定的方 针、政策、程序和方法。注意以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。,2018/1/27,42,B、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过 和达到预期的要求。注意以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。,2018/1/27,43,C、工作方法选择的正确性 优秀标准：总是能够选择正确的 工作方法。注意以下情况发生：*在工作方法选择方面经常需要上级指导， 对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或 损失等。,2018/1/27,44,D、工作效率 优秀标准：总是能够在规定的 时限内完成工作。 注意 以下情况发生：*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。,2018/1/27,45,3）评价过程中常见的问题 A、要面向未来，而不是追究既往； B、关注事实依据，不能仅凭自己的感 觉； C、注意考核记录，以便进行绩效面谈 和日后的绩效指导；,2018/1/27,46,D、避免评价的主观效应，如：*过去记录的影响（有利和不利的方面）；*宽容与自己见解、性格相同的人；*近期效应的影响；*盲点效应；*无怨言偏差；*完美主义；*友朋效应；*自我比较效应等。,2018/1/27,47,4）考核结果的修正 A、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标 准时宽严不同，因此，需要对评价 结果进行统计修正； B、 部门修正： 由于各部门存在绩效方面的实际差 异，因此必须在宽严修正的基础上 进行部门修正，以确保公平。,2018/1/27,48,绩效考核策略之五：绩效考核的效果 不在于考核的方法， 而在于实施的过程。,2018/1/27,49,5、绩效评价面谈 1）绩效面谈的目的 A、对考核的结果形成一致的看法；既承认 员工的优点，又指出存在的 不足； B、对下一阶段工作的期望达成一致的协议； C、讨论并制定双方都能接受的绩效改进计 划等。 2）面谈 中应注意的问题 A、建立彼此信任的相互关系，形成有利的 面谈气氛； B、清楚说明考核和面谈的目的是培养和发 展员工自己；,2018/1/27,50,C、鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或 只顾表达自己的看法； D、注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； E、集中绩效本身而回避性格问题； F、集中未来而不是追究既往； G、优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； H、以积极的方式结束面谈，激发出员工的工作热情等。,2018/1/27,51,6、制定绩效改进计划 1）确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。 2）拟订具体的行动方案，包括： A、阅读指定的书籍、报刊和杂志等； B、参加脱产的培训和经验交流活动； C、在职培训活动； D、实际观摩与指导活动等。,2018/1/27,52,3）明确资源方面的保障 确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障， 这些资源包括： A、组织与上级 B、员工的客户 C、培训教师 D、企业培训制度等,2018/1/27,53,7、绩效改进指导 1）分析绩效改进指导需求 *明确绩效改进项目的先后次序 *各绩效改进项目的关键点 *各绩效改进项目的最佳时机 2）拟订指导计划 *评估下属的学习风格 *选择学习活动 *准备指导计划,2018/1/27,54,3）执行指导计划 *与下属保持深入沟通，发挥下属的绩 效改进的主动性 *营造有利的学习环境，包括：管理者 的指导技巧、员工的学习条件和其他 人的有效配合等。,2018/1/27,55,4）评估绩效指导成效 *指导目标是否达成 *是否需要进一步的指导 *对下属的辅导是否有效 *下属在指导过程中有什么反映 *下属下一阶段的发展需求是什么 *有哪些需要改进的地方 *还需要进行哪些指导等,2018/1/27,56,第四节：绩效考核的运用,2018/1/27,57,四