人力资源外包风险控制——以A公司为例

人力资源外包风险控制a公司为例摘要:在我国，人力资源外包风险已经成为企业发展的重要影响方面，人力资源外包管理已经成为新的研究内容和方向，同样，人力资源外包也作为一个新事物名词出现，成为新的研究方向。本文就是基于这样的理念之上，对人力资源的有关问题进行探讨。人力资源管理外包是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业秘密的人力资源外包风险给从事该项业务的专业机构,并且向对方人力资源管理相应服务报酬的一种生产经营战略，例如员工招聘、培训与教育、劳动关系、福利、工作分析和岗位描述。人力资源管理信息系统等都可以作为人力资源管理外包的内容，本文是基于此相关理论，结合A公司的实践进行有效的分析。关键词:人力资源管理;外包;风险:双赢;战略Abstract: in our country, human resource management outsourcing has become an important influence on the development of the enterprise, human resource management outsourcing has become a new research content and direction, and likewise, human resources outsourcing also appear as a new term, become the new research direction.This article is based on the concept, discusses issues related to human resources.Refers to the enterprise human resource management outsourcing some repetitive, constructional, not involving the business secret of human resource management outsourcing to professional organization engaged in the business, and to the other party of human resource management service pay a corresponding production operation strategy, such as staff recruitment, training and education, and labor relations, benefits, job analysis and job descriptions.Is human resource management information system can serve as the content of the human resource management。This article is based on the related theory, combined with the practice of A company for effective analysis.outsourcing,Keywords: human resources management;Outsourcing;Risk: a win-win situation;strategic目录1 基本情况介绍与分析31.1理论基础与研究现状31.2 研究意义62 YD通信运营商JS地区电子渠道业务项目人力资源外包现状及问题分析72.1 YD通信运营商概况72.2 YD通信运营商电子渠道外包项目过程模式92.3 YD运营商电子渠道项目外包风险的问题163以YD通信运营商电子渠道业务A项目外包为实例风险对策分析213.1YD通信运营商电子渠道业务A项目简述213.2项目管理考核要求221.基本情况介绍与分析随着知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源，成为企业的核心资源。人力资源管理对企业发展的重要作用已成为业界共识，人的因素也相应的越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素。因此，人力资源管理的好与坏，将决定着企业未来的命运，它已成为企业管理的核心。随着我国劳动力市场越来越完善，员工越来越重视自己的工作生活质量，企业人力资源也变得非常重要。为了适应市场竞争快速发展和分工越来越细化的需要，拓展、提升、保持和发挥企业核心竞争力的优势作用，众多企业已将部分人力资源由传统的“单位人”转变为“社会人”，将部分非核心人力资源外包给人力资源公司，只要在需要的时候，他们能随时提供企业所需的人才就足够了，企业不一定非要把这部分人才占为已有。将人力资源外包旨在降低成本、提升效率与品质、以及聚焦核心能力。因此，本人在导师的指导下，通过对文献资料的进一步阅读和消化，决定以人力资源外包为写作重心，以人力资源外包风险控制以A公司为例为题来开展本人的硕士论文研究工作。1.1理论基础与研究现状1.1.1理论基础 自1990年代以来，外包一直是管理研究的热点问题。其中，信息技术外包是一个企业外包管理的早期的开始，相对来说发展比较成熟，也是最广泛研究的一个领域。人力资源管理外包尽管起步较晚，但是增长最快的业务外包之一，也引起了众多学者的关注和研究，但不同于信息技术外包，企业界学术界对人力资源管理外包存在的诸多争议，无论是人力资源管理外包的动机的分析，或者企业人力资源管理外包的影响，都可以形成统一的观点或者不同的观点。因此对企业人力资源管理外包的研究有不同类型的外包研究，那么本文的这项研究的理论基础是基于以下内容：人力资源管理的外包工作这几年迅速的发展，得到了社会的广泛关注，从企业到政府高度重视外包工作为经济发展带来的机遇，自2006年度中国国际投资贸易洽谈会，增加外包工作的论坛，进一步促进了外包的发展，为企业开发外包服务提供平台进行信息交流。那么人力资源外包的迅速发展，相应引起了学术界的广泛关注。1990年加里哈默和Camel在哈佛商业评论中提到，人力资源管理的外包工作的过程中应集中资源为企业发的展获得核心的竞争力。因此，人力资源管理的外包工作利于企业核心业务的发展，能促进企业其他类型工作目标的实现。同样，管理大师德鲁克也描述了企业外包业务在未来10年的发展前景：在未来的几年里，企业可能回到没有生产任何其他事物，只做营业额工作的外包工作，且为其提供高级发展的机会和活动，相应来说企业应该建立起以“企业的最终目标”为目标的外包工作，并且加强其在现有生产中的最佳应用，为其提供丰富的管理工作和财务资源。美国管理学家杰姆斯奎因过去认为，外包被认为对企业来说是一个不利的，但现在他认为外包工作可能是资源的智能运营方向。哈佛商业评论认为企业外包是最重要的，这样的思维在过去75年的管理理念得到了很大的提升。如今，外包似乎是企业发展的一个大机会，外包也成为推动通过经济发展的一个重要动机。人们仍在使用各种不同的理论，社会分工理论、迪尔成本理论、资源优势理论、核心竞争力理论、价值链理论等多种理论孙泽厚,黄文富.人力资源管理外包的风险管理J.人力资源开发,2003,(12):26-27. 27 ，解读企业外包发展的动力与发展，如社会分工理论最初是由马克思提出来的，指的是在社会的发扎还能过程中能够确保物尽其责，人尽其力，在企业的发展过程中也就是为企业提供高质量高效率的优秀的劳动产品的相关人才，这样能使的人才劳动产品能在市场的多样化的竞争中获得最大的利润，并且取得最大的企业效益价值。社会分工同时也是社会市场发展的起源，没有分工，也就没市场交换，更没有市场的需求，进而现代社会的基本的市场经济更加不能有效的发展。核心竞争力理论则是如下，企业的核心竞争力在企业的发展过程中指的是，在企业的长期的发展过程中积淀形成的，存在在企业的内在发展本质中的，具有独特性的，和竞争优势的，兼顾企业的过去和未来的长远发展的内容，就是企业极具优势的核心竞争力，每个人企业只有具备足够分量的核心竞争力才能在市场的发展中经久不衰。价值链理论指的是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”曾明星,邹承辉.略论人力资源外包管理J.南京人口管理干部学院学报,2005,21 (1):37-53.企业的价值创造是通过一系列活动构成的等理论。当然除了上述的理论之外，还有些其他的理论，都各具特色。除了上述的理论分析之外，还运用了各种案例和实证分析，探讨外包企业的效益和风险，许多实证研究表明，较低的成本的外包工作能增强企业的核心竞争力，同时不同的外包工作对企业的影响是不一样的，吉尔表明“在企业内部，不同类型的外包对企业绩效的影响是不同的”。不同的外包对企业的价值和功能的影响也是不一样的，人力资源管理外包只是企业价值的一种外包，人力资源管理外包的实证研究不多，克拉斯已研究其培训和发展服务，包括对客户满意度的影响，曾分析了人力资源管理外包对制造业企业绩效的影响。国内文献对企业人力资源管理外包的影响研究也比较局限，最后得出的结论很少具有普遍意义，也很难得出企业人力资源管理外包的特点，和企业之间的外包工作存在哪些差异，以及企业人力资源管理外包是企业人力资源管理的重要内容？人力资源管理外包对企业绩效的管理效率和管理方式会产生什么样的影响？本文希望通过研究和分析，找出这些问题答案，为企业人力资源管理外包的风险控制提供了一些结论和建议。1.1.2研究现状 在社会专业化分工趋势越来越显著，企业人力资源治理战略转型需求的背景下，企业人力资源管理外包在世界各地迅速兴起，其普及性大大加大。AMA（美国管理协会）最近所做的同类调查中，94%的企业承认他们将一项或多项人力资源职能外包了。在加拿大，95%的企业至少有一项人力资源职能外包，而 55%的企业计划在 5 年内对更多的人力资源管理职能进行外包（傅宇.黄彼立，2007）。该公司最近对北美公司的调查显示，93%的公司将一部分人力资源工作进行了外包管理；对亚太地区 424 家企业人力资源管理外包趋势的调查结果表明，半数以上(50.5%)的公司认为将人力资源工作诉诸外包管理是一种有效的途径（季阳，2007）。根据国际数据公司预测，专业雇主机构提供的人力资源管理外包是人力资源服务市场发展最快的业务。欧美国家作为人力资源外包业务的诞生地和较早开展的地区，人力资源管理外包已经发展到一个相当成熟的阶段。而在亚太地区，人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力（Scott Lever,1998）国内外对人力资源管理外包的研究主要集中在以下几个方面：人力资源管理外包的普及性、人力资源管理外包的内容、人力资源管理外包的承接机构、人力资源管理外包的动因、人力资源管理外包流程、人力资源管理外包风险和人力资源管理外包风险控制策略等方面。 1.2 研究意义1.2.1理论意义 在一般情况下，在做任何决定和行动的企业习惯性经历一定的分析过程，对于人力资源并采取一些行动，可能会出现未知的不良结果。人力资源外包问题的决策也是这样。虽然国内人力资源管理外包研究文献中，对于研究外包的理论也很多，但对于人力资源管理外包的实际决策和行动的文章分析并不多，一方面可能是因为，因为在中国的人力资源管理外包显示的历史较短，实施人力资源管理外包企业，特别是从战略主动性的角度来实施人力资源管理外包企业不多；另一方面可能是因为不同企业的人力资源激励理论也有很大的不同，在不同的企业可以采取人力资源管理外包的激励方式，甚至是同一企业在不同职能的人力资源管理外包的动机也不相同。通过调查发现，企业需要仔细研究真正的目标和人力资源管理外包激励机制，促进我国企业人力资源管理外包的主要驱动力。通过对企业人力资源管理外包的研究，人力资源管理外包可以先行探索，从而更深入地研究企业。在理论上分析了许多企业采用外包的条款，并对外包进行了解释的理论也会增加，这些理论可以从不同的角度对企业资源管理外包现象进行良好的解释，而不是人力资源管理外包的理论完整而全面的解释，也没有一个理论上的解释可以适用于所有不同的环境和不同类型的人力资源管理外包。企业人力资源管理外包的研究及其他类型的外包差异的理论解释应用最多的是交易成本理论、交易成本理论在解释生产外包中的应用、信息系统外包过程中，将能得到一个良好的结果进行解释，但对企业人力资源管理外包的解决方案解释的效果不是理想的。一方面可能是因为人力资源管理外包，和其他业务外包，如生产外包、信息技术外包、在“外包主体”中具有显著的不同特征。结果自然也和其他类型的人力资源管理外包有一定的差异，另一方面人力资源管理中的成本收到企业绩效与管理的影响，不同于其他类型的外部。因此，对其多样性的研究有助于进一步了解和研究人力资源管理外包的理论，同样对其他类型的外包研究具有一定的理论价值和意义。1.2.2实践意义企业外包战略作为降低成本、提高企业核心竞争力的一种战略管理方式,日益成为人们关注的热点。随着世界经济全球化的加快,以及中国加入WTO,客观上都促进了人力资源管理外包的发展。在已有的成功的实施人力资源管理外包管理的工作中，可以发现切实合理的人力资源外包管理工作能帮助企业降低成本、得到专业化的服务,从而给企业带来竞争优势。 但是，在目前的企业外包人力资源的管理过程中，由于人力资源管理外包产生和发展的时间较短,有许多不成熟、不完善之处,因此仍然存在各种潜在的风险,它们会对企业的人力资源管理外包的实施产生不良影响。此外,人力资源管理外包还有可能导致企业在注重自己的短期核心业务时,丧失企业一些长期的发展机会。所以,企业必须首先正确评估外包的优势和风险,谨慎决策,才能积极主动地应对各种可能的变化。 本文从人力资源管理流程的角度,较为全面、深入地分析了人力资源管理外包的各种风险以及对企业可能造成的影响,并且做出了相应的研究。以A公司为例对于指导企业根据自身条件和外界环境要求,慎重而科学地进行决策,并采取及时的、有效的措施对风险进行规避具有借鉴意义。本文的研究是建立在大量文献阅读的基础之上的，综合运用人力资源管理外包相关理论基础，结合我国企业人力资源管理外包的现状，对我国企业人力资源管理外包风险及其控制进行研究。具体研究方法如下: （1）文献研究法:结合文献，总结前人的研究成果和我国企业力资源管理外包现状对我国企业人力资源管理外包存在的问题进行分析。 （2）理论研究法:主要采取理论研究的方法，识别我国企业人力资源管理外包风险、分析风险成因、评估风险大小和对风险提出相应控制策略。（3）实践研究法：结合A公司的具体的人力资源管理风险的控制进化研究。2.YD通信运营商JS地区电子渠道业务项目人力资源外包现状及问题分析2.1YD通信运营商概况YD通信运营商概况，于2000年4月20日成立，是一家基于GSM，TD-SCDMA和TD-LTE制式网络的移动通信运营商。2000年5月16日正式挂牌。YD通信运营集团在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。自2010年起，YD通信运营集团与互联网相关的业务开始采取基地运营模式。公司已在全国设立九大业务基地，包括四川手机音乐基地、上海手机视频基地、辽宁位置服务基地、湖南电子商务基地、广东互联网基地、杭州手机阅读基地、江苏手机游戏及12580基地、福建手机动漫基地、重庆物联网基地等九大基地。YD通信运营集团JS省公司是YD通信在JS省的全资子公司，在集团互联网运营全面开拓的运营模式下，JS省公司大力推进业务合作，运用本省优势互联网企业资源，全面推行项目外包，在短期内就取得了综合业绩全集团前三位，JS地区移动通信主导运营商的骄人成绩。企业营业收入五年年均增长率达11%，近五年累计上缴税费203亿元，为社会直接创造了数万个就业岗位。在这数万个就业岗位中，约70%为外包岗位，YD通信JS省公司称从事外包岗位相关工作的人员为派遣人员。这些派遣人员多由劳务外包服务提供商或互联网业务支撑企业派出，到YD通信运营集团JS省公司指定办公地点驻点办公，完成基础客服、数字渠道业务的产品开发，运营推广，技术维护等专业工作。而YD通信JS省公司的员工则只负责相关业务的顶层设计，派遣人员的考核管理等核心工作。其组织架构如图3-1。图1-12.2 YD通信运营商电子渠道外包项目过程模式2.2.1 YD通信运营商电子渠道外包项目类型目前通信运营商电子渠道项目外包的建设模式有多种形式，从项目负责主体主要分为以下两种类型： （1）省公司管理项目：首先，由集团公司规定软件支撑系统的统一规划和相关规范，省公司根据集团公司的指导文件精神进行软件支撑系统的规划，确定建设目标和主要技术架构，然后各省公司以项目的形式将软件支撑系统的全部或部分模块外包给开发商进行建设，在建设的过程中，运营商的软件部门（信息技术部门）也会参与到项目的管理和实施中去。对于已建设完成的项目，省公司还会将系统的维护服务进行外包以满足日常运营的需要。一般来说，目前通信运营商的核心系统主要采用省管项目外包的方式，运营商的软件部门主要负责系统建设需求的提出和整个建设过程协调、配合、监督、验收，以确保项目能按时按质地完成。 （2）市公司管理项目：和省管项目相似，只是项目的规划、提出、外包、实施、维护都是由市公司自行负责。目前由于省管项目还无法满足各个地市的某些个性化工作要求，市管项目补充了这方面的一些不足。目前除了少数系统是软件部门人员自开发之外，大部分系统也是采用项目外包的方式，以提高系统专业性能和节省专业人力成本。 从项目规划角度，建设模式又分为滚动规划项目和大修整治项目两部分： （1）规划需求项目：首先，运营商会形成一份三年的软件支撑系统滚动规划，对一些重要软件系统未来几年的建设方向、目标等提出具体的需求。另外，每年十月前后开始都会根据三年滚动规划的精神，对来年的软件系统进行需求规划的确认，确定具体的项目和大致建设方案。在来年的年中，会根据半年软件系统建设的现状进行一次滚动规划的半年调整。这种类型主要适用于一些较大型、重要的软件系统，且对于系统的需求己提前规划好，而不是紧急需求的项目。（2）紧急需求项目：主要针对实际生产过程中出现的急迫的软件需求，急切需要通过系统手段支撑，而又无法预见，通过滚动规划进行提前规划的，则通过设立大修整治项目来进行建设。每年通信运营商都会划出一部分投资作为机动的紧急项目建设资金。 结合上述两种分类，通信运营商软件支撑系统的电子渠道项目主要分为四种类型：市管项目（紧急需求）、省管项目（紧急需求）、市管项目（规划需求）、省管项目（规划需求）。2.2.2 YD通信运营商电子渠道外包项目过程无论对于何种类型的电子渠道项目，都需要经过以下的几个过程：图 2-1 通信运营商电子渠道项目外包建设过程在通信运营商电子渠道项目外包中，参与人员主要有通信运营商（甲方）和外包厂商（乙方）两方，而通信运营商内部又划分为两种角色的人员：信息化（软件）部门人员和系统需求人员（即最终用户），而各个角色在电子渠道项目外包中的角色如下：人员合作关系角色通信运营商信息部门人员甲方系统开发全过程管控、系统运行维护管控软件系统需求人员甲方需求提出者、软件系统终端用户外包厂商乙方系统开发及维护承包商表2-1 电子渠道项目外包角色分配2.2.3电子渠道项目外包的各阶段主要内容（1）项目筹备阶段 项目筹备阶段主要包括项目提出、可行性研究以及形成建设方案三个子活动。项目筹备阶段是一个项目产生的过程。前述己经阐述通信运营商的电子渠道项目基本分为市管项目（紧急需求）、省管项目（紧急需求）、市管项目（滚动规划）、省管项目（滚动规划）四种类型。从电子渠道项目需求提出的角度来看，主要有以下两个方面的来源：一个是通过省市公司的滚动规划形成的项目，一般通信运营商公司在每年都会对下一年的支撑软件系统项目进行滚动规划；二是通过通信运营商各个需求单位在实际生产过程中发现的问题或产生的一些需要软件系统支撑的想法，集中到软件部门通过项目的形式实现。 不管何种来源的项目，都需要进行项目可行性分析。可行性分析主要包括了两个方面：项目可行性和项目必要性分析。项目必要性需要分析该系统的需求定位是什么，是否需要进行该相关系统的开发，是否有其他替代办法（如通过其他手段实现用户的需求）。可行性分析主要由政策、技术、财务三个部分内容组成。政策方面考察该系统是否符合上级部门的发展计划和滚动规划，避免一些项目重复建设或定位错误的问题产生。技术方面主要是该系统的总体设想和初步方案。财务方面主要结合年度的切块资金盈余以及投资收益方面估计。 经过可行性研究之后，下一步工作为撰写正式的建设方案。建设方案主要包括了外包方式的选择（委托开发、自主开发和合作开发）以及系统建设的目标、大致功能、技术约定、接口方式等建议。建设方案是后续立项和选择供应商的依据。 （2）项目立项阶段 项目立项阶段主要包含投资估算、外包商选择、签订合同和项目组织形成 4 个部分。 在可行性建设阶段，已经针对年度规划和盈余基本确立了项目预算的范围。投资估算则根据具体项目的工作量和复杂程度来制定，以作为后续采购的依据。对于投资估算的方法，由于软件系统项目实施是智力密集型行业，到目前为止，还没有一套科学有效、准确的评估方法，因此，目前通信运营商比较常用的有项目类比法和 WBS 法。项目类比法是根据通信运营商以前所做的相似项目（主要在项目性质，领域，规模上考虑），根据所积累的经验或历史数据来估算工作量。项目经验类比法估计结果的精确度主要取决于对历史项目所收集数据的完整性和准确度。目前，通信运营商对于一些每年都有滚动需求的针对同一个系统的立项常常采用此方法。如果可以建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析更加科学和可信赖，则项目类比法的应用会更加精准。WBS 估算法主要是将项目进行工作分解，然后分别对各个工作进行时间估算，最终求和统计得出项目的工作量，一般对于一些新项目，没有可供借鉴的项目会采用此方法。WBS 分解的越详细，一般估算也会更精准。投资估算是一项复杂的工作，既要使得项目物有所值，也需要考虑为开发商留得一定的利润空间以寻求共赢。因此，除了以上方法之外，常常还受投资预算以及和开发商间谈判的一些影响。 完成了投资估算之后，就转入外包商选择。外包商选择是最关键的一项活动，选择一个好的合作伙伴可以事半功倍。一般来说，通信运营商采用的采购方式有五种：公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、单一来源采购。公开招标是指公司以招标公告的方式邀请供应商投标，适合以下情况：（1）国家规定必须要采用公开招标的。（2）所采购的物资、工程、服务没有确定年度供应商并且符合招标条件的。邀请招标是指公司以投标邀请书的方式邀请供应商投标，适合以下情况：（1）具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的。（2）采购的物资、工程、服务己经选型，年度供应商处在有效期内的。（3）采用公开招标方式的费用占采购项目总价值的比例过大的。询价采购是指公司以询价书的方式邀请供应商参与采购活动，对供应商提供的报价进行比较，以确保价格具有竞争性的采购方式。询价采购不允许供应商二次报价，适用以下情况：（1）采购的物资、服务规格及标准统一，货源充足的且价格变化幅度小（2）标的价值小，且采用招标方式时间上不能满足公司紧急需求的。 竞争性谈判采购是指由于技术方案、市场条件等方面的限制，适用于以下情况：（1）招标后无供应商投标或者无合格标的或者重新招标不能成立的。（2）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的。（3）采用招标所需时间不能满足公司紧急需要的。（4）不能事先计算出价格总额的。单一来源采购适用于以下情况：（1）因采用专有技术或产品只能从唯一供应商处采购的。（2）发生了不可预见的紧急情况，不能从其他供应商采购的。（3）为保持与原有采购项目一致性或者服务配套要求。（4）在原型号进行扩容工程而进行的设备采购。（5）在原网络或系统上进行的软件二次开发、升级、改造。由于单一来源采购只同唯一的供应商、承包商或服务提供者签定合同，所以就竞争态势而言，采购方处于不利的地位，有可能增加采购成本；并且在谈判过程中容易滋生索贿受贿现象，所以对这种采购方法的使用，都规定了严格的适用条件。一般而言，单一来源采购主要用于某些项目的第二期、第三期改造。 选择了供应商之后，就要进行合同签订。基本的软件外包合同有三种，一种是固定价合同，即在开始项目之前就在合同中商定了费用，其风险主要由承包方承担；另一种是成本补偿合同，即发包方向承包方支付直接和间接的实际成本，另加利润百分比或奖励费，此时发包方承担的风险较第一种合同大；第三种是时间一材料合同，也称单价合同，即按提供产品或服务的比率收取费用，发包方有责任监控项目进展，并承担成本的超出部分，其风险主要由发包方承担。发包方和承包方对合同类型选择的立场和利益取向是不同的，通常取决于各自对风险的偏好。对发包方来说，如果是风险厌恶型，多选择固定价合同；如果是风险喜好型，则多选择时间一材料合同。对承包方来说，情形正好相反。最终能够签订哪一种合同，多取决于双方的谈判能力。影响谈判结果的因素主要包括软件开发风险（如：项目需求不确定性、项目规模、人员培训）、知识结构、讨价还价能力以及市场条件等。目前在通信运营商的项目外包中，由于运营商相对来说处于一个较强势的地位，因此多采用固定价合同，但对于合同签订的条款来说，则存在较多的风险。项目立项阶段最后一项工作就是项目组织的形成。对于电子渠道项目外包来说，项目组织主要包括了通信运营商内部项目团队和外包商项目团队的形成。项目组织的模式分为职能型、项目型、矩阵型等等。对于通信运营商内部项目团队来说，团队成员包括了项目实施管控的软件部门人员、项目需求提出的其他各部门人员，分别来自于不同的职能组织，目前一般采用矩阵型组织，将通信运营商内部的需求人员和软件部门人员及相关其他管理人形成虚拟团队。采用矩阵型的优点主要在于既可以取得专业化的分工，又能促进组织资源的灵活分配，同时有利于部门之间的交流。与此同时，外包方也形成了他们的项目团队，两个团队实际上组合成了一个虚拟的项目组织，包括了甲方和乙方的各类管理人，并对相关人员的职责进行明确的说明。 （3）项目实施阶段 在项目实施阶段，外包商主要根据软件开发生命周期，进行需求分析、设计、编码、测试等工作。除了设计和编码阶段主要由外包商完成之外，需求分析、设计评审以及测试都需要通信运营商的共同参与。同时在整个实施期间，运营商还需要进行质量管理、进度管理、人员管理和需求变更管理四项工作。 质量管理主要对外包商的软件开发质量进行把关，检验其是否达到预计的需求，是否存在缺陷等。进度管理主要对整个项目的开发和推进进度进行管控。进行进度管控首先要通过WBS 工作分解得出项目的进度计划，在项目过程中根据实际进度和制定的进度计划进行比照，找出影响项目进度问题并予以协调解决。人员管理包括了对甲方和乙方两方面人员的管理。人员管理一方面是进行项目中的人员工作界面划分、工作内容安排；另一方面在实施过程中要保证各方人员的参与程度，了解人员沟通中存在的问题和漏洞，及时进行相关的协调沟通和处理等。需求变更也是诸多风险文献中都提到的一个最大的风险，任何一个电子渠道项目，自始至终都存在需求变更。需求变更需要开发商和运营商的共同完成，开发商主要评估需求变更的技术可行性，运营商需要为变更的业务可行性负责，同时双方对需求变更引起的进度变化共同商量。 （4）项目应用阶段 项目应用阶段主要分为上线准备和割接上线两个活动。上线准备是为割接上线制定相关的割接方案，并做好环境、数据、培训等多方面的准备。割接上线则意味着有正式用户加载使用，一些比较重要、涉及面较广的系统如计费系统、业务开通系统等一般都需要经过小面积的试运行再正式全线运行。试运行一般会分区域或者分业务上线，以避免产生较大的影响。另外，项目上线之后，立即需要对系统进行维护工作，因此，应用阶段也需要为维护阶段做好准备。 （5）项目验收阶段 项目上线并经过一段时间的试运行之后，外包商向通信运营商方提出项目验收申请，此时需要通信运营商组织相关人员，进行测试验收，并出具文件资料包括：移交清单、用户使用报告等。另外还要附上验收遗留问题清单，对未通过验收测试的作为遗留问题列出，作为后续优化完善的依据。 （6）优化完善阶段 项目开始应用并验收之后，仍然会有验收遗留问题以及运行过程中的一些新的优化需求需要响应，优化完善阶段主要就是针对这些需求进行开发，对系统打补丁包。 （7）运行维护阶段 从项目有正式用户加载开始，系统就进入了运行维护阶段。在YD通信集团，项目的实施和维护是由同一个部门进行管理的。通常在项目实施阶段，具体负责维护的人员就会介入项目，在项目开始应用之后，通信运营商就会和外包商共同编撰维护手册，接手进行相关的维护或管控工作，对系统进行例行维护和故障处理等。2.3YD运营商电子渠道项目外包风险的问题2.3.1 前期风险 前期风险主要指在项目启动过程中相关决策方面所产生的风险。包括政策风险、建设方式风险、合同风险以及供应商风险几个部分。 （1)政策风险政策风险主要指软件系统建设的需求定位问题，该软件系统的建设与集团公司以及省公司的整个信息化系统规划定位是否吻合，这是关乎系统建设完成后的是否能够顺利应用以及生存周期长短的关键性问题。 (2)建设方式风险建设方式风险包含投资风险和开发方式风险。投资风险指项目在投资预算方面不合适所造成的风险。不恰当的项目预算会造成以下问题：第一、项目预算超支，会造成项目无法立项。第二、项目预算过多，造成支出与项目收益不均衡。第三、项目预算过少，造成后续开发商碰到困难，采取减少系统功能，偷工减料等手段，导致出现问题。因此，在投资估算上面要坚持科学的原则，不能有多少花多少，也不能“能省就省”，要坚持双赢的战略，并采用科学的估算方法。 （3）开发方式风险开发方式风险主要是外包方式的选择上。传统的信息化系统开发方式主要有以下四种：委托开发（即委托信息化服务商对目标信息系统进行开发）、自主开发（即由企业内部完成目标信息系统的开发）、联合开发（即由企业与信息化服务商联合进行目标信息系统的开发）、购买软件包与二次开发（即购买专业的信息系统软件然后根据自身求对其加以改造）。面对不同的开发方式，企业应当依据所处行业、自身的技术人员水平等加以选择。不当的选择会给项目的后续工作带来灾难性的后果。对于通信来说，若选择了不恰当的开发方式，将对后续的项目持续开发、维护等各方面产生较大的风险。比如某些项目需要后续的不断开发，又不属于大型系统，若选择完全委托开发的话，后续厂家的撤出会产生较大的影响。 （4）合同风险合同风险是指由于通信运营商和外包商之间签订的外包合同不合理，缺乏完备性、灵活性等方面的原因而产生的对运营商不利的影响。比较常见的合同方面的风险有以下三种： 合同不完备。运营商和开发商所签订的外包合同是日后工作的依据。如果合同不完备，在合同中的事项没有说明清楚，则会给某些开发商钻空子。譬如乙方人力资源的保证，如果没有明确规定，可能产生乙方投入人员过少，人员变动过于频繁，而影响系统进度和项目质量。技术方面如果甲方有明确需求，也必须在合同中列出，否则乙方有权按照另外的技术来实现。另外一个重要的方面出现在维保合同方面，如果没有签订一定的维保期限，还有人员培训等需求，则很容易使得项目在交付初期缺乏维护和优化。总之，虽然说通信运营商和开发商需要追求双赢，但毕竟利益不是共享的，必须将相关要求在合同中列明，避免后续产生纠纷，影响外包质量。 合同缺乏灵活性。合同的灵活性也是软件系统外包常见的的风险因素之一。由于开发商、运营商都是处于一个变化的内外部环境中，僵死的合约容易在环境发生变化时缺乏灵活性而产生风险。比如一些需求的变动等。 付款方式选择。前述已经讲过付款方式主要包含三种，固定价合同、成本补偿合同以及单价合同。各种方式的风险不同，固定价合同的风险主要在开发商，而成本补偿和单价合同则对运营商来说比较不利。不过就目前的形势来看，由于运营商属于较强势的地位，因此一般采取固定价合同分期付款，因此付款方式选择的风险并不突出，合同风险主要还是体现在合约的完备性和灵活性方面。2.3.2 过程风险 过程风险主要指项目外包实施过程中产生的风险，主要包括了需求风险、进度风险以及质量风险三方面。 （1）需求风险需求风险是前述所有的软件开发风险和软件系统外包风险文献中都提到的一个共同点。对于运营商来说常见风险有需求不清晰和需求变更两方面。对于甲方来说，需求理解不清晰是比较常见的现象，因为掌握技术的软件系统部门对业务缺乏理解，开发商对业务更是知之甚少；而最终需求部门往往对技术又不熟悉，这就造成了信息的不对称性的情况，需求部门认为自己的需求表达清楚了，但技术部门实际上存在着理解上的偏差。另外一方面是频繁的需求变动，需求变动是一个永恒的难题，不可能避免，而且会带来很大的风险。需求变动不仅仅对开发商来说很头疼，对于运营商来说也是很不利的，常常使得项目进度一变再变，目标也一直在变化，对于整个项目的顺利进展产生极大的影响。 （2）进度风险进度风险主要是进度方面无法根据项目计划的时间要求完成而产生的风险影响，主要包括进度失控以及制定不切实际的进度两方面的风险。项目失控的风险在软件系统项目外包中是比较常见的，由于外包往往会造成开发商的行动隐蔽，需求方难以在过程中实现现场监控，加上软件产品在开发过程中存在不可见性，造成了在进度方面，运营商处于一个比较被动的局面。另外项目外包使得运营商不用实际进行开发工作，容易导致思想上的松懈，由此较易造成进度失控。另外一个风险就是不根据实际情况制定合理的进度计划，必然会出现后续项目进展与预期不符合的情况。进度计划也是软件系统支持部门对终端用户和领导的承诺，若没有经过充分的调查研究，制定不合理的进度计划，必然会使目标需求频繁变化，项目不能有秩序、有依据的开展。（3）质量风险质量风险主要是因为软件系统的功能达不到用户实际需求而产生的风险。功能性要求是指系统需要实现什么基本功能，是对于最终用户来说最关注的功能，如果这些功能未能达到要求，将对后续的系统使用产生较大的影响；非功能性要求指系统的可移植性（能否在不同型号的机器和操作系统之间运行）、可配置性（能否适应权限、流程、组织架构调整等因素的配置）、接口灵活性（系统提供的对外接口的一致性、规范性和灵活性）、以及其他一些性能（如存储容量限制、运行时间限制、传输速度要求、安全保密性）等。非功能性需求对于用户来说是比较抽象的需求，很多时候也不是最终用户考虑的范围，但是软件系统部门的人员必须非常重视非功能性需求。有些系统在测试的阶段功能达到了，但是一上线使用，大量业务加载后，系统性能不堪负荷很快出问题。系统开发的质量出了问题，在系统应用的时候便存在隐患，对于核心系统出现问题甚至可能影响业务的正常运行等，后果不容忽视。2.2.3 后期风险 后期风险指系统在应用至后续运行过程中存在的风险，包括应用前期风险、应用风险以及维护风险。 （1）应用前期应用前期风险指的是软件系统上线由于前期数据准备不充足、环境准备不足以及用户抵制系统所产生的一系列对系统应用推广的不利影响。系统应用前需要做大量的准备，如运行数据、环境、用户培训等各方面，任何一点疏忽和工作不到位都可能导致系统割接应用的失败。同时系统的上线使用需要用户的大力配合，如果用户存在情绪上的抵制，系统使用的推广将相当困难，即使强行上线，用户不能对系统积极提出建设性的修改意见，系统的使用效果和可延续性也将大打折扣。 （2）应用风险应用风险指项目在上线使用之后，由于各种原因导致缺乏使用或使用不当所产生的风险。有些项目，虽然完成了，但是由于用户抵制，领导不支持，等各种各样的原因而导致未能得到广泛使用，那么项目系统将失去了存在的意义，也是一个失败的项目。 （3）维护风险维护风险指系统在应用过程中由于缺乏合理的维护而造成的风险，包括维护人员未能掌握应有的维护技能、缺乏应有的维护文档的支持、缺乏日常维护监控制度等方面造成软件系统出现故障而无法及时响应处理导致造成的损失。另外，缺乏维护厂家支持，维保合同无效等情况也经常是造成维护风险的重要因素。 2.3.4 管理人风险 管理人风险指来自于项目管理人员的风险，包括项目架构风险、人员管理风险以及高层支持度风险。 （1）项目架构风险项目架构风险是指项目的组织形式不合理而造成的对项目产生不利的影响，包括了项目架构的完整性、高效性和人员工作的明确性。在形成项目架构的时候，管理人对该项目的识别不全面，会造成了项目在中途获取不到相关管理人的支持而受到严重影响。项目架构的高效与否也直接影响项目开展过程的，项目架构分为职能型、矩阵型和项目型，不同类型的项目架构对于不同的项目会产生不同的效率。对于通信运营商来说目前通常采用矩阵式的方式，将不同部门的相关人员组成虚拟小组。另外若项目成员工作得不到明确区分，也会造成项目后期合作过程中出现相互扯皮的现象，应尽量避免。 （2）人员管理风险人员管理风险方面包括项目成员稳定性、态度积极性、合作有效性和能力等方面的因素。参与项目的人员不稳定，尤其是项目关键人员的不稳定（包括甲乙双方人员）对项目的影响是很大的。曾经出现一些时间跨度比较长的项目，由于甲方人员工作职责的调动，管理人员替换了三次，每一次新的管理人员都需要对之前的和后续的工作进行重新梳理，严重浪费资源，也影响了一定的项目进度。若项目成员在思想上、情绪上产生波动，对工作不积极，会出现对工作的过程中出现问题不积极跟进，大家互相推诱等问题。项目成员的技术能力，尤其是合作商提供的人员的技术能力能否胜任项目也是项目成败与否的关键所在。另外，如果一个项目由多开发商合作共同开发，由于利益分配问题，开发商之间的合作往往很不“协调”，需要运营商软件系统部门人员花大量时间协调。 （3）领导支持度领导支持度是另一个重要的因素。在一个项目中，如果项目决策不能获得高层领导的认可，项目过程中不能取得高层领导的支持，有时项目的推动将非常困难，甚至面临失败的风险。 2.3.5 通信运营商电子渠道系统项目外包风险后果 项目风险识别包含两方面的因素，一方面是风险因素，另外一方面是风险后果，根据前述对各类风险因素的描述，归纳出各个风险因素可能出现的后果如下表： 风险大类风险小类风险后果前期风险政策风险项目夭折供应商风险进度缓慢、质量下降，维护不力建设方式风险进度缓慢、质量下降、缺乏持续性合同风险合同纠纷过程风险质量风险达不到功能要求进度风险进度失控需求风险进度失控、功能不适用后期风险部署风险上线失败应用风险无人使用，产生大量客户投诉维护风险故障频繁，处理不及时管理人风险组织架构风险效率低、进度慢、沟通协调困难人员风险进度失控、质量下降、家风技术人员技能下滑领导支持风险项目难以推进和应用表2-2 YD通信运营商电子渠道业务项目外包风险后果3.以YD通信运营商电子渠道业务A项目外包为实例风险对策分析3.1YD通信运营商电子渠道业务A项目简述自2014年起YD通信运营商将之前的电子渠道平台、无线娱乐项目、动感社区项目、集团网厅四个项目统一为电子渠道和集团网厅两个运营项目。原无线娱乐项目和动感社区项目纳入电子渠道整体项目中，好友圈作为电子渠道社交能力进行持续深化和拓展，动感社区作为电子渠道专项市场深化发展的抓手，着力于校园市场的运营支撑工作。电子渠道以推动转型为主线，以加强电子渠道与实体渠道协同、省市协同为目标，优化网掌短渠道定位，强化传播、体验、服务、营销四大职能，构建面向客户感知和面向内部运营的关键能力，打造多元、开放、协同的电子渠道体系。集团市场作为公司业务拓展的重要阵地，将动力100网站打造成为“一站式使用、一站式办理、一站式受理”的全业务展示及业务在线实时或预约办理的统一平台。将动力100网站打造成为集团客户自维护渠道的目标，以此减轻实体渠道压力，推进行业信息化建设。围绕公司渠道转型变革要求，持续优化省市两级协同运营机制。做优创新功能的“产品力”，做强渠道触点的“营销力”，做深渠道转型的“协同力”，做细精确运营的“数据力”，全面支撑“存量、流量、家庭、集团、校园”五大市场发展，加快打造“能力运营型”电子渠道的步伐。 电子渠道主要工作举措：从产品功能体验、营销关键点、完善运营体系、提高应用决策等方面，持续强化产品力、深拓营销力、推进协同力、挖掘数据力。 集团网厅主要工作举措：通过内部功能规划及外部资源整合强化产品能力，通过多措施扩大网站宣传、提升网站知晓度、加强用户体验及促进网站用户新增等多种方式提升运营能力。3.2 项目管理考核要求YD通信运营JS省公司按每月对支撑方进行运营和开发质量考核打分。考核结果在每月的运营与开发费用支付里体现。每月根据工作量核算出的运营、开发支撑费用的70%直接支付。每月运营、开发支撑费用全额的30%分别作为运营、开发支撑考核款，依据考核得分进行实际支付。运营支撑费用全年结算款的10%作为运营支撑年度激励款，依据运营年度激励得分进行实际结算。 运营和开发支撑考核款的计算方式是：按照考核得分结果进行线性结算，具体计算公式如下：（1） 月度运营支撑考核款=当月运营支撑费用*30%（当月运营考核得分/100）；（2） 月度开发支撑考核款=当月开发支撑费用*30%（当月开发考核得分/100）；（3） 每月考核得分由YD通信运营JS省公司提出，经与运营、开发支撑方现场管理人员沟通后，邀请相关开发需求提出部门共同评审，并将考核结果通过会议纪要形式确认。YD通信运营JS省公司在全年运营支撑工作结束后次月根据分解工作量（终审合计工作量为3168.0人日）完成情况对支撑方项目期间的不同部分的运营支撑工作分别进行激励考评，由YD通信运营JS省公司将激励考核结果提交至省公司会议审议，并根据会议决策结果向支撑方支付运营支撑激励款。3.2YD通信运营商电子渠道业务A项目人力外包风险控制对策分析3.2.1YD通信运营集团JS省公司电子渠道A项目外包商选择的风险控制对