企业管理咨询与诊断第5章知识点整理及案例分析完结版

第五章 企业人力资源管理咨询与诊断,一、人力资源管理概论（一）发展和演变（二）现代企业人力资源管理的重要意义（三）人力资源管理过程,Company Logo,第一节 企业人力资源管理咨询与诊断概论,二、企业人力资源管理咨询与诊断概述,（一）我国人力资源管理现状1. 我国多数企业处于传统人事管理阶段2. 构建人力资源管理体系（二）人力资源管理咨询与诊断的基本内容 1. 人力资源方针和人力资源管理组织诊断2. 人力资源考核诊断3. 能力开发和教育训练诊断4. 工资诊断5. 人际关系诊断6. 计划功能诊断（三）人力资源管理咨询与诊断目的和意义,Company Logo,第二节 企业人力资源管理咨询与诊断的方法,一、管理咨询信息获取的基本方法（一） 三阶段访谈法 最基本、最基础、最重要的方法 对于形成管理咨询分析框架和结论具有直接的影响 三个阶段：访谈准备、进行访谈、访谈总结（二） 问卷调查与统计分析 最常用的方法 最快捷、最有效的方法之一 关键在于问卷的结构性程度和问题设计 优势在于效率高、调查面广,Company Logo,（一）稳定公司的人力资源战略（二）变革转型期的人力资源战略,Company Logo,二、人力资源战略制订与实施的方法,三、工作分析的方法,Company Logo,四、人力资源需求预测与职业生涯管理方法,Company Logo,五、人力资源招聘与素质测评方法,（一） 管理评价中心法 1. 文件篓测试 2. 无主席小组讨论 3. 管理竞赛 4. 案例分析报告会（二） 管理者胜任特征模型,Company Logo,六、人力资源开发与培训的方法,（一）立方体培训模型（二）“精英”培训计划 1. 企业领导人成长培训 2. 企业职能领域的骨干人员培训（三） 岗位轮换制,七、绩效考评的工具,第三节 企业人力资源管理咨询与诊断项目的运作,一、项目营销阶段（一）项目营销人员主动接触（二）潜在客户主动接触（三）项目商务谈判（四）初期会见的准备（技术、人员、财务、其他）（五）签订管理咨询合同,Company Logo,二、项目准备、深入诊断与方案设计,,Company Logo,,Company Logo,三、辅助实施与后续服务,（一）人力资源管理变革 （二）方案实施准备 1. 成立方案实施小组 2. 制订方案实施计划 3. 召开实施动员大会，做好实施宣传 4. 人力资源管理制度培训（三）方案实施中的指导（四）后续服务阶段 1. 项目团队总结 2. 建立客户随访制度 3. 保持畅通的沟通渠道，处理后续服务问题 4. 建立与客户的友谊,Company Logo,第四节 企业人力资源管理咨询与诊断的成果,一、企业内部管理环境呈现（一）访谈与问题呈现 （二）调查问卷统计与分析,Company Logo,二、人力资源管理问题诊断,（一） 问题综述1.人力资源管理战略 p222.人力资源管理组织职能保障3.人力资源规划4.工作分析5.招聘管理6.培训管理7.绩效考核管理8.人力资源激励9.职业生涯管理,（二）改进工作1. 人力资源管理组织职能保障2. 人力资源规划3. 工作分析与岗位评价4. 培训管理绩效5. 考核管理6. 薪酬体系设计7. 职业生涯管理,三、人力资源管理制度体系四、人力资源管理流程体系,,Company Logo,项目背景,浙江联通成立于1995年，是中国联通规模最大、效益最好、员工最多的省分公司之一。公司从组建初期的20余人，发展到目前的近5000人。 浙江联通在9年的发展过程中，积累了丰富的通信企业运营和管理经验，特别是在人力资源管理方面提出了：“在使员工不断为企业创造财富的同时，也找到更合适的岗位，最大程度的发挥自身的潜力，体现个人价值”的理念。 在加入WTO的新形势下，浙江联通作为一个电信全业务运营商，面临着现有国内电信运营商及电信业务开放后潜在进入者的威胁。,案例分析,诊断研究工作与成果,采用诊断问卷、深度访谈、文献与资料研究三种方式对浙江联通的管理问题进行研究。 得到了以下的结果,,Company Logo,人力资源体系诊断研究,1.1人力资源现状分析 1.1.1 人力资源现状诊断模型 1.1.2 人员总量分析 1.1.3 员工结构分析 1.1.4 员工士气分析1.2人力资源管理诊断分析 1.2.1 人力资源管理部门职能分析 1.2.2 招聘体系 1.2.3 绩效考核 1.2.4 培训体系 1.2.5 职业生涯规划,,Company Logo,,Company Logo,对人力资源现状做出判断需回答的几个问题：1.人力资源规模（总量）是否合适2.人力资源结构（各种比例关系）是否合理3. 人力资源士气、忠诚度、归属感是否增强,判断的标准有3个：1.能否支撑企业战略实施2.能否领先于竞争对手3.能否实现企业的不断增值,1.1人力资源现状分析,1.1.1 人力资源现状-诊断模型,,Company Logo,1.1.2 人力资源总量分析人均产量分析,从2002年到2003年，全省的人均产量增长放缓。杭州分公司的人均产量在2002年度出现下降，人员增长速度（33.40%）大于产出增长速度（30.07%）；绍兴分公司2003年由于员工数量的急速增长，人均产量增长速度放缓与竞争对手相比，我们的人均产量曾一度占优，但目前已经远远落后于中国移动集团平均水平（2001年集团平均1556）。在中移动精简机构与人员的同时，我们的人员却迅速膨胀，这一点值得我们思考。,中国移动某省公司人均产量数据,1.1.2 人力资源总量分析成本收益分析,,Company Logo,浙江联通三年来，市场稳步发展，营业收入保持在3040之间增长，但利润增长却较为缓慢。这与浙江联通为争夺市场与客户而投入的巨额成本摊销密不可分。 总体上看，人均成本并没有太大的变化。但目前浙江联通社会用工大幅增加，（社会用工成本相对低廉），可见人工成本控制并不理想。这与薪酬总量的核算方式（薪酬总量=收入*百分比，而未区分用工性质）有关。省公司人均成本远远大于全省平均水平。这是由于省公司作为管理机构，员工工资级别相对较高引起的。因此省公司应极力避免机构扩张而导致人员膨胀现象的发生。,1.1.2人力资源总量分析工作饱和度分析,,Company Logo,问题：如果有足够的工作做，并且完全实行按劳付酬，您认为大部分员工能干相当于目前多少个工作日的活？A 一天 B 一天半 C 两天 D 二天半 E 3天 F 其它,大约17的员工认为工作量配比是合适的，10%的员工选择其他（根据分析，其他主要是指目前工作量已经超负荷）。综合访谈的情况看，浙江联通的工作量分配存在着不均现象。部分岗位工作负荷较大，但亦有部分岗位仍有潜力可挖。我们认为，如何解决部门间人员的均衡性，合理解决人员编制，优化内部人员分布，而不是简单增加人员紧缺部门的员工数量，是人力资源部门急需解决的问题。,1.1.3 人力资源结构分析年龄及管理人员,,Company Logo,以下分析根据省本级数据得出： 作为一个新兴运营商，浙江联通的年龄结构相对比较合理。平均年龄35岁，其中25岁到35岁之间的员工占到了整体的51，36岁到45岁之间的占到了29，在通信行业中年龄结构处于较好水平，结构相对比较合理。高层管理者占4，中层管理干部占到17，其他员工占79，高层与中层比例为1：4，管理人员内部结构相对合理。管理人员与普通员工比例为1：3.8，管理人员比例偏高。这与省分作为管理部门性质有一定关系，但在未来几年内，浙江联通省分公司仍应继续精简管理人员数目。,1.1.3 人力资源结构分析学历结构,,Company Logo,浙江联通大专以上文化程度的员工占到64，在行业内处于较为领先的地位，基本能够满足企业发展需要。这与浙江联通一直鼓励支持员工的学历教育有关。高级职称和中级职称的员工占了近半数，人员素质相对较高。虽然浙江联通的人员素质与学历结构相对较高，但仍应继续压缩低学历、低职称人员的数量，可以采取的途径有两条：一为加快员工更新换代，二为加强员工的在岗培训工作。,1.1.4 人力资源士气分析,,Company Logo,从以上问卷调查可以看出来，员工对企业的未来非常有信心，84%的员工看好公司的发展前景。并且员工对企业的心理认同感也比较强，达到了85，显示出浙江联通作为一个年轻的运营商，能够给予员工以较大的未来发展空间，员工比较有朝气。如何正确的引导员工的这种朝气，更大限度的发挥公司激情文化的作用，促使员工的潜能发挥，是浙江联通需要研究的课题。,我为能在联通工作而感到自豪,2、我十分看好公司的发展前景,1.1.4 人力资源士气分析员工需求,,Company Logo,您最希望从工作中得到的是什么 在公司工作中，您实际得到的是什么 A 有一个合作默契的好集体B 赢得好的社会名声、地位C 因工作成绩而受人敬重D 表现出自己的才能E 由工作带来的愉快F 挣到尽可能多的钱G 自己和家庭的幸福生活H 实现自己的理想与志向I 找一份稳定可靠的工作,整体来看，浙江联通员工的需求层次较高，但是亦存在着需求的分散性。部分员工仍停留在生理和安全的需求层次上。 员工的需求偏差与联通的人员组成结构密不可分。对于年轻员工，更注重的是自我实现的需求，而对于部分老员工，更为注重的是薪酬、家庭和工作的稳定性。,但同时我们也注意到，公司在实际给员工提供的与员工的需求还是有一定差距，尤其有38的员工不清楚企业能为自己创造什么价值。因此，浙江联通需要在发展速度与员工需求矛盾中，找出合理的解决途径来满足员工不同层次的需要，从而有序的推动企业和员工共同成长。,1.1.4 人力资源士气分析员工满意度,,Company Logo,大约有56的员工认为自己在公司有个人发展和成长的机会。 这是与浙江联通的高速发展密不可分的。企业的高速发展为员工提供了更多的个人发展和成长的机会。 在可预见的几年内，浙江联通仍可能保持一个高速增长，因此员工能够认同个人机会的存在。,与成长机会的存在相对应，员工较为满意自己在公司的发展。 但在访谈中我们亦了解到，员工对于自己的发展通道却较为迷茫，对未来的职业发展存在着忧虑。 浙江联通在未来应当规范员工的职业化发展，对员工的职业生涯进行合理规划，开辟适应不同员工的多条职业发展通道，从而变无序晋升为有序晋升。,1.1.4 人力资源士气分析离职原因分析,,Company Logo,员工离职的原因集中于三个方面：薪酬不合理 15无法发挥自己的能力 17在企业没机会实现自己的理想 22,从访谈中，我们也了解到员工的职业晋升矛盾比较突出，缺少晋升通道，企业内部员工流动还不是很通畅。员工对于公司的薪酬政策存在不同看法，认为公司的薪酬并未有效的向市场、技术人员倾斜。 浙江联通在为内部员工创造机会方面还比较欠缺，虽然也尝试过，但没有在企业内部作为一项管理手段推广。 因此，从如何留人的角度来讲，浙江联通未来的人力资源工作应该在薪酬和员工晋升上多投入研究。,1.1 人力资源现状分析结论,通过对浙江联通的人力资源规模、结构和士气分析，我们得出以下判断：人力资源规模过量，有较大压缩空间。在人员规模上目前已经落后于竞争对手。 未来应当在不增加人力资源规模的前提下，进行部门结构调整，挖潜增效。人力资源总体配置基本合理，尤其是年龄结构值得称道。但是人力资源的各种比例关系仍需继续调整。加强复合型人才的引进和培养是急需解决的问题。员工士气较高，公司应当继续加强激情文化的建设工作。员工需求提升，激励与管理手段亟待跟进，尤其在薪酬和职业生涯规划上急需改进。,,Company Logo,1.2 人力资源管理诊断分析诊断模型,企业人力资源管理的目标是实现人力资本的增值，即使员工做好工作，提升能力，实现职业生涯的不断发展。企业要实现人力资本的增值，就需要做好人才的选、用、育、留等工作；有效的开展招聘管理、调配管理、考核管理、薪酬管理、培训管理、晋升管理等。,,Company Logo,因此，我们的诊断将从以下六个方面展开：人力资源部门职能评价、招聘体系评价、考核体系评价、薪酬体系评价、培训体系评价以及职业生涯规划体系评价。,,Company Logo,1.2.1 人力资源部门职能分析,企业人力资源管理不但是人力资源部门的责任，也是全体管理者及全体员工的责任。人力资源管理部门的一项根本任务是：如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工承担人力资源开发和管理的责任。,我们对浙江联通的人力资源管理部门职能的诊断从以下三方面展开： 人力资源部门的角色与定位 人力资源管理者的素质 人力资源管理模式,1.2.1 人力资源部门职能分析 角色定位与责任,通过对浙江联通省本级及杭分、绍分的人力资源管理的检点，我们认为浙江联通人力资源管理部门目前尚处于管理的层次。属于权力机构而不是服务机构。,,Company Logo,问题：我经常因为人事方面的事与人力资源部门沟通： 只有32的员工和人力资源部门保持沟通。调研中，许多员工希望人力资源部门能经常对绩效考核的形式和结果与员工沟通，以便制定更为合理的人力资源政策。,问题：我对浙江联通的各项管理规章比较了解： 只有27左右的员工了解企业的各项管理制度，说明人力资源的缺乏对员工的服务意识，这不利于人力资源部为员工提供有效的人力资源产品。,1.2.1 人力资源部门职能分析 素质与配置,浙江联通的人力资源部门人员配置和素质并不能满足企业战略目标的实施。问卷分析的结果印证了我们通过访谈工作得出的初步结果。,,Company Logo,问题：公司人力资源管理专业化程度较高： 有大约25的员工不认同公司人力资源管理的专业化水平，另有36%对此不发表意见。我们认为公司需要加强人力资源管理者的专业化水平，注重人力资源系统的培训工作。,问题：公司目前的人力资源管理是否能支撑企业战略目标的实现： 约20的员工明确的表示了对人力资源部门能力的怀疑，40%的人不发表意见。这与公司的发展战略、人力资源战略不够明晰有一定的关系，另外一定程度上反映了人力资源管理水平相对较低。,1.2.1 人力资源部门职能分析管理模式,目前浙江联通的人力资源部门的工作内容主要停留在传统的人事管理部门工作上，尚未真正意义上的完成人事部门向人力资源管理部门的转变。 主要体现在：人力资源部并未据公司业务的发展，提出相关的人力资源规划。 招聘工作、人才培养工作没有前瞻性，不能对公司新业务的开展 提供有效的人员储备。 人力资源部门的主要工作仍然停留在工资、保险、考评、人事档 案等人事工作上。,,Company Logo,我们认为浙江联通的人力资源管理为有效支撑企业战略的发展，需要完成以下三个转变： 1）由事务性部门向战略性部门的转变 2）从经验性管理向职业化管理的转变 3）由管理中心向服务中心的转变,1.2.2 招聘体系,浙江联通在招聘方面的工作没有建立比较完整的体系。通过对人力资源部门的职能分析，我们认为主要存在以下问题：人力资源部没有设置专门的人员负责招聘工作，招聘流程体系没有建立B.招聘的计划性不强：C 招聘的依据性不强：D 录用的标准不明确：,,Company Logo,1.2.3 绩效考核,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制和掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效。完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几个部分构成。从组织层面来说，表现为绩效管理循环，来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导，检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。,,Company Logo,1.2.3 绩效考核现行薪酬体系,工资调整： 岗位等级变动导致的岗位工资变动 工作职责变化调整岗位工资 年终考核导致的岗位工资档次的调整 职位变动引发的工资调整,,Company Logo,在访谈中，我们了解到每月的奖金变化不大，固化成工资中的稳定的一部分，失去了激励的作用。,1.2.3 绩效考核员工薪酬满意度,,Company Logo,现有的很多员工是来源于老通信系统、电信系统，对于现在的薪酬结构，有43的员工不满足现有的薪酬水平。,约34的员工认为现有的薪酬制度具有较好的激励作用，约31的员工认为不具有激励作用，说明企业目前员工对薪酬有不同的期望。,1.2.3 绩效考核薪酬体系分析结论,通过对浙江联通目前的薪酬体系的分析，结合问卷调查和访谈资料，我们认为浙江联通目前薪酬体系主要存在以下问题：简单的一类部门与二类部门的划分并不能体现出岗位和员工的性质。一类部门中存在着二类的员工，二类部门内亦可能存在着一类的员工。简单的粗放式管理不利于对员工的激励和公司人工成本投入的有效性。浮动工资虽然所占比例较大，但却部分固化，失去浮动工资所应具有的激励作用。薪酬体系及时激励性不强，往往通过各种补丁或者特殊奖励来对突出员工以激励，增加了企业的人工成本负担。薪酬的价值导向性不明确，员工很难对现有的薪酬制度做出合理的判断。劳务用工系列员工对目前的薪酬水平意见较大。劳务用工整体上不具有市场竞争力。同工不同酬的现象已经成为企业潜在的一种不稳定因素。,,Company Logo,1.2.4 培训体系,浙江联通比较重视培训工作，2002年还将培训中心从人力资源部独立出来，约62%的员工也认同企业对培训的重视和投入。,,Company Logo,在调查中我们也了解到，企业对员工的在职培训也比较多，大约有62的员工曾收到企业对岗位职责的专业培训。,1.2.4 培训体系培训体系分析,,Company Logo,培训层次： 省公司组织与地市分公司组织的。培训组成： 主要包括业务培训和部分的管理培训及技能培训。培训组织：一般是由各业务部门将培训需求提交人力资源部门，由人力资源部负责安排、召集，组织。,培训工作被动的由业务部门牵引，企业的培训不够系统，缺少规划。培训形式较为单一，主要以厂家提供的合同培训为主，因此主要集中于技术培训。培训缺少全员规划，常常是最需要培训的人没有时间培训。没有