态势分析方法

SWOT分析方法SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。简介SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。1SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。 内涵S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。特征SWOT分析具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。步骤机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。5机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。5威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本等等，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。5威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。5制定计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造之后，便可以制定相应的行动计划了。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素;考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的方法，将排列与考虑的各种因素相互联系并加以组合，得出一系列企业未来发展的可选择对策。3作用信息清晰化企业面对着越来越复杂的市场环境，如何根据外部情况的变化要求和企业特有的状况合理地做出规划，是企业必须面对的问题。人力资源规划是一个复杂的认知过程，决策者不仅需要涉及有关自中和环境的信息，还要仔细衡量各种可供选择的信息。而通过SWOT分析法制定人力资源规划，列出企业的优势、劣势、机会、威胁，使复杂的信息明朗化，使企业决策者能够清楚地认识企业所处的情况并加以分析，提高了决策准确性。6规划更具战略性企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略需要变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。在环境变化的时候，企业往往希望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。6企业根据人力资源SWOT分析，特别是分析、比较竞争对手在核心竞争力中的人才优势，选择具有竞争优势的战略，保持自己最优秀的人才，防止其流入到竞争对手公司；从社会上吸引竞争对手没有或比对手的关键人才更优秀的人才；或者直接从竞争对手那里吸引其核心人才。通过SWOT分析法来构建SWOT矩阵，有利于人们对企业所处情景进行全面、系统、准确的研究，采取相应的WT战略、WO战略、ST战略和SO战略。因此，运用SWOT分析法将使人力资源规划更具战略性。6建立四维立体人力资源规划在传统的人力资源规划中，往往采取单线的人力资源分析和战略选择，而此种方法，并不能有效地结合企业自身和外部环境情况，同时又容易陷入人力资源规划陷阱中。即存在晕轮效应：决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。6采用在人力资源规划中导入SWOT分析法。相反，如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配，那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时，也不需要刻意担心企业的劣势所在，而可以用机会来把劣势趋于最小。把SWOT分析中的四个维度（内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。6人事决策科学化从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看，领导说了算的人事决策方式风险越来越大。而把SWOT分析法运用于人力资源规划中，通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重，并根据权重进行定量分析，根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然将提高人事决策的科学性。6实例惠普SWOT分析(一) 市场优势(Strengths)1、市场销量 惠普市场销量7惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。2、产品优势其一，惠普在消费类市场占据优势。早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元，成为惠普最具竞争力的产品。其二，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HPCompaq nx6325，在市场上销售火热的V3000等等。继2006年底HP 500引爆国内笔记本区域市场销售风暴之后，惠普再次发力，推出了HP 500的升级产品HP 520。这两款产品不仅在区域市场上大受欢迎，也是惠普低端市场上的杀手锏。3、渠道优势从渠道上看，惠普建立了庞大的经销商体系，惠普通过渠道所做的生意在全球大概超过80%。并且，惠普从2005年11月从全国总代制变为RD(区域分销)，把全国划分为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域总经理。此目的是为了贴近当地用户，进军中小企业和3到6级城市。2006年在成功实施布局区域的RD渠道策略后，惠普在3、4级城市的覆盖有一定的规模。(二) 竞争劣势(Weakness)1、中国市场品牌影响力不敌联想联想在中国PC市场可谓是家喻户晓，加上收购了IBMPC，联想的品牌影响力无疑得到了极大地提高。而在中国电脑市场，虽然惠普的强势增长尽人皆知，但和排名第一的联想相比，惠普的品牌影响力还是有所欠缺，尤其在3到6级城市。2、中国3、4级城市的渠道建设难敌国内PC厂商在中国PC市场，利润追求点主要在3、4级市场，联想、方正等国内厂商在这些地区基本上已经建立了比较完善的销售网点，而惠普的渠道销售网点主要集中在1、2级城市，在3、4级城市的渠道建设还是很难与国内PC厂商竞争。3、产品布局存在缺陷根据ZDC的关注度数据显示，惠普竞争力主要停留在14.1英寸产品上。但需要指出的是，由于15.4英寸是整体市场上第二大最受关注尺寸，而惠普该产品线显得较为单薄，关注度也较低。另外，惠普在13.3英寸市场上的产品出现空白。(三) 市场机会(Opportunity)1、消费类市场的发展机会相对于戴尔在消费类PC市场的失利，惠普则早已开始重视消费类市场的发展，并且在消费类市场取得了一定的成效。据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。在未来三至五年，中国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率。这显然给惠普带来了再次发展的机会。2、来自网吧市场的增量2007年10月21日，惠普在京开出首家网吧，惠普商用台式机业务部业务拓展经理卢思羽说：“惠普从2006年下半年开始关注网吧市场，2007年推出整体解决方案并成立了网吧销售渠道，2008年将贯彻网吧战略，并在全国继续招聘网吧销售精英。”据有关资料称，世界上最大的网吧市场在中国，市场上最极速更新换代的网吧市场也在中国，每年400万台*2次=800万台的采购量，没有一个行业可以比拟。中国网吧市场巨大，2007年全国大约有13万家网吧。尽管网吧市场单机售价并不高，但需求却很大，对于提高市场份额能起到一定的作用。可见，来自网吧市场的增量将有效拉动惠普PC的销售。(四) 市场威胁(Threats)其一，从渠道上看，惠普虽然从原来的全国总代制，变为八大区域分销制。但惠普的渠道还有难点，八大区域直接加重了惠普渠道管理的难度，势必带来营销成本上升、冲减利润，并增加了渠道管理风险，这是惠普面临的一大威胁。其二，从市场利润率来看，由于惠普在中低端市场的急速放量，在价格方面的妥协导致其PC产品的平均价格下降，使产品利润相比以前有不同程度的降低。其三，从竞争对手来看，惠普虽然超越戴尔成为全球PC销量第一的厂商，但是戴尔决不会看着惠普的崛起而无动于衷，戴尔已经展开反攻，包括渠道模式的改革、进军13.3英寸市场、发力消费市场推出彩色笔记本等等。7戴尔SWOT分析(一) 市场优势(Strengths)1、市场份额 由于美国城市分布的特点及税收政策，戴尔的网络/电话直销，在美国市场的作用远远大于其在中国市场。据戴尔透露，在华中小企业及个人消费者通过网络订购电脑的仅占20%，而在美国，这个数字则超过了50%。因此，戴尔一直是美国PC市场的老大，据最新数据显示，2007年第三季度戴尔依然是美国第一名的PC厂商，市场份额为28%。2、价格优势戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。3、零库存零库存的关键是按定单生产，这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本，无预估风险，无跌价损失。4、了解客户需求戴尔的直销模式使用户更直接的了解产品，同时还可获得更好的价格，购买更便捷；另一方面也使厂商与客户之间的沟通更顺畅，让用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。这种方式彻底改变了“厂商生产、顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。(二) 竞争劣势(Weakness)1、直销模式在中国市场遇到了阻力一方面，店面销售更符合中国消费者选购消费类电子产品的消费习惯与消费趋势。另一方面，戴尔的直销模式在中国经营了多年，但其也仅仅在中国1-3级城市有所斩获，相比惠普、联想等竞争对手深挖区域市场，戴尔在4、5级市场的竞争优势较薄弱。2、新兴市场无力突围对于采用直销模式的戴尔来说，大部分增长来自于美国市场，而个人消费市场和新兴市场成为其两大软肋。全球电脑市场增长潜力最大的是中国、印度等新兴市场。然而，戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。由于市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验，可能更愿意从零售商店购买电脑，这无疑将使直销模式处于劣势。3、消费类PC市场处于劣势不久前，惠普从戴尔手中夺回全球PC老大的位置，靠的就是在消费市场的飞速发展，而联想在中国市场的成功也是基于消费市场。但消费类市场是戴尔在市场竞争中的劣势。戴尔将客户分为两类：一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售90%；另一部分为中小企业和个人消费者，仅占10%的比例，可以看出，戴尔过分注重企业高端客户，而未能把握住消费类PC大势。(三) 市场机会(Opportunity)1、进军零售市场带来发展机会面对竞争对手的挑战，戴尔采取了一系列的措施，包括在全球大力推广体验中心、在美国市场把戴尔的电脑摆在沃尔玛的超市销售，改变以往单一的直销模式。在2007年9月24日，戴尔选择与国美合作进军零售市场，这将有效拉动戴尔的销售业绩，成为其进一步提升业绩的有效措施。2、13.3英寸市场棋高一着在笔记本市场中，13.3英寸兼容了12.1英寸机型的轻便，以及14.1英寸机型的性能。另外，对于面板厂商来说，13.3英寸的经济效益正在逐步显现。尽管和几乎占半壁江山的14.1英寸机型比起来还比较稚嫩，但这种迅猛的发展势头却不容小觑，可以说13.3英寸笔记本将逐渐成为未来轻薄笔记本的新宠。戴尔笔记本在6月份就推出XPS M1330具有竞争力的机型。随着中国众多厂商都推出了这种黄金尺寸笔记本，更凸现戴尔笔记本在市场细分和满足消费需求上的快速反应(四) 市场威胁(Threats)其一，在全球市场上看，戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座。虽然其采取了一系列的措施，戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。其二，从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两种模式的长处；而且比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。其三，从消费类市场上看，调查显示，2007年后三至五年，中国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市，这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋，而竞争对手惠普的消费战略已经获得了一定的成功。其四，从渠道上看，2007年9月27日，戴尔与国美合作进军零售市场，但零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战。此外，如果戴尔打破直接模式而引入分销渠道是否会有排斥效应，分销如何融入戴尔，这也是戴尔面临的一大难题。其五，从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采用直销、渠道销售并重的方式，已经将供应链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱4P营销理论百科名片4P营销理论(The Marketing Theory of 4Ps)，4P理论产生于20世纪60年代的美国，随着营销组合理论的提出而出现的。1953年，尼尔博登（NeilBorden）在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”（Marketingmix）这一术语，其意是指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。简介杰罗姆麦卡锡（E.Jerome McCarthy）于1960年在其基础营销（Basic Marketing）一书中第一次将企业的营销要素归结四个基本策略的组合，即著名的“4Ps”理论：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），由于这四个词的英文字头都是P，再加上策略（Strategy），所以简称为“4Ps”。1967年，菲利普科特勒在其畅销书营销管理：分析、规划与控制第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法，即：1产品（Product）：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。价格 (Price）：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。渠道 (Place）：企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。促销（Promotion）：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。内容4Ps营销理论实际上是从管理决策的角度来研究市场营销问题。从管理决策的角度看，影响企业市场营销活动的各种因素（变数）可以分为两大类：一是企业不可控因素，即营销者本身不可控制的市场；营销环境，包括微观环境和宏观环境；二是可控因素，即营销者自己可以控制的产品、商标、品牌、价格、广告、渠道等等，而4Ps就是对各种可控因素的归纳：产品策略（Product Strategy），主要是指企业以向目标市场提供各种适合消费者需求的有形和无形产品的方式来实现其营销目标。其中包括对同产品有关的品种、规格、式样、质量、包装、特色、商标、品牌以及各种服务措施等可控因素的组合和运用。定价策略（Pricing Strategy），主要是指企业以按照市场规律制定价格和变动价格等方式来实现其营销目标，其中包括对同定价有关的基本价格、折扣价格、津贴、付款期限、商业信用以及各种定价方法和定价技巧等可控因素的组合和运用。分销策略（Placing Strategy），主要是指企业以合理地选择分销渠道和组织商品实体流通的方式来实现其营销目标，其中包括对同分销有关的渠道覆盖面、商品流转环节、中间商、网点设置以及储存运输等可控因素的组合和运用。促销策略（Prompting Strategy），主要是指企业以利用各种信息传播手段刺激消费者购买欲望，促进产品销售的方式来实现其营销目标，其中包括对同促销有关的广告、人员推销、营业推广，公共关系等可控因素的组合和运用。这四种营销策略的组合，因其英语的第一个字母都为“P”，所以通常也称之为“4Ps”。编辑本段应用产品：产品性能如何?产品有哪些特点?产品的外观与包装如何?产品的服务与保证如何?价格：企业的合理利润以及顾客可以接受的价格是否得到考虑?定价是否符合公司的竞争策略?促销：企业如何通过广告、公关、营业推广和人员推销等手段将产品信息传递给消费者以促成消费行为的达成分销：产品通过什么渠道销售?如何将产品顺利送抵消费者的手中?编辑本段应用案例“李锦记”蒸鱼豆豉油的营销策划1994年，李锦记首次推出其豆豉油产品，虽然做过种种营销方面的努力，销售成绩并不理想，销量一直没有取得突破性进展。1996年，李锦记在香港市场推出其新产品蒸鱼豆豉油，获得极大成功，并荣获1997年度香港MA/TVB杰出市场策划奖之铜奖。其过人之处在于：它通过深入的市场调研，在品牌林立、竞争激烈的豆豉油市场中，发现了进入市场的机会，从而成功地研制和推出蒸鱼豆豉油这一新产品，开辟了一个新的市场空间。在推出新产品过程中，它通过不凡的创意，对营销工具的有效整合以及各种促销推广手段的完美演绎结合，树立了良好的品牌形象，取得骄人的销售成绩。其策略、方法都值得同业人士深思与借鉴。下文将从对此个案的分析中，一窥营销之奥妙。1市场进入策略中寻找市场空隙针对豆豉油市场竞争激烈、各种品牌鱼龙混杂、消费者无所适从、找不到满意的产品这一现状，李锦记经过深入的市场调研、分析，认为进入一个更细分的市场能使自己的品牌凸现，与众多其他品牌区隔。问题的关键在于是否有这样一个细分市场?它的容量是否足够大?李锦记在对消费者的调研中发现，很多香港人上酒楼爱吃蒸鱼，但酒楼使用特制豆豉油，消费者不知道如何炮制，而在市场上又找不到。家庭主妇们希望有一种专用于蒸鱼的豆豉油，使她们在家里就能做出和酒楼一样的美味可口的蒸鱼来。这对于李锦记是一个令人鼓舞的的发现，它随即根据这一需求进行产品研制。1996年，李锦记在香港市场推出其新产品蒸鱼豆豉油，为配合新产品上市，它展开了强大的营销攻势。2富有创意的营销组合策略李锦记为推出新产品而进行的营销策划活动是对“4P”组合的一次完美演绎，每一“P”策略都体现了策划者的睿智和对消费者的透彻理解，闪耀着智慧的光芒。通过营销努力，李锦记取得极大成功。消费者试用后一直购买，销量及利润都比预期好。从以下资料可以得到有力证明：在超市上的销货率提高了25%，销售增长了50%，新产品已占李锦记的总销量的50%，市场份额从1996年的5%迅速提升至1997年的15%。通过革新，李锦记树立了高品质的品牌形象。李锦记为推出蒸鱼豆豉油这一新产品所做的系列营销策划活动，真正体现了营销的本质。市场营销案例分析美的公司4p分析公司简介美的集团创建于1968年。1980年正式进入家电业。1981年开始使用美的品牌。1997年实行事业部制改造。2001年，美的转制为民营企业。2003年，美的集团相继收购云南、湖南的客车企业，正式进入汽车业。美的一直保持着健康、稳定、快速的增长。80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。新世纪以来，年均增长速度超过30%。2003年，美的集团实现销售收入175亿元；其中出口创汇5亿美元。经过三十多年的不断调整、发展与壮大，如今美的已成为以家电业为主，涉足汽车、物流、进出口贸易、房产、信息技术、金融等相关领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。目前，美的集团总资产达105亿元，员工4万人，在顺德、中山、芜湖、武汉、淮安、昆明、长沙、合肥、重庆等地建有生产基地，总占地面积近10000亩。营销网络遍布全国各地，并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有分支机构。目前，美的家电产品在国内市场位居前列。当前，美的拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器、洗衣机等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品。2003年美的品牌价值经权威机构评估高达121.50亿元，名列全国最有价值品牌第八。2003年，美的被广东省政府评为广东省先进民营企业。5月，美的入选国家信息产业部组织评选的“2004年中国电子百强企业”，名列第九。同月，在商务部公布的“2003年中国出口额最大的200家企业”名单中，美的位列第83位。6月，由东方企业家杂志与中欧国际工商学院联手进行的“2004民营上市公司100强”评选中，美的电器名列第一。7月，美的集团被列入首批20家“广东省知识产权优势企业”。同月，美的入选由广东省中小企业局主办评选的“广东省首届百强民营企业”，名列第一。在保持高速增长的同时，美的也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990年代至今上交税收超过35亿元，为社会福利、教育事业捐赠超过6000万元。同时，美的为社会配套产业的发展与就业也做出了积极的贡献。预计未来几年内，美的将实现含税销售收入300亿元，其中现有产业230亿，同比增长30%；出口创汇8亿美元，同比增长60%；新增产业70亿元。展望未来，美的将在现有家电业务坚持专业化、规模化和总成本领先战略的基础上，在发展成为中国最大的白色家电生产企业的同时，通过收购、兼并等途径实现相关多元化发展，培育并拥有除家电外至少两个新的支柱产业，并且新的支柱产业处于国内同行业领先地位。集团力争实现销售收入500亿元，其中出口20亿美元，集团整体从单一的家电制造企业发展成长为国内知名的综合性、国际化制造企业集团。4p之于产品（product） 产品是指企业提供给目标市场、顾客的货物、服务的集合，产品是以顾客的需求为原点的，如果没有顾客的需求，不能迎合满足顾客的需求，任何产品和服务都是百无一用的废物一堆。而企业是通过产品的销售来实现自己的利润和生存发展的。这要求企业从产品的效用、质量、外观、款式、包装、规格、服务等全面满足顾客的需求，成为顾客的选择，才能顺利实现产品的销售，从而达成企业自身生存和发展的目的。空调行业是美的自主业电风扇后第一个进入的行业。根据美的官方的资料显示，早在1985年，美的就已经开始了空调器的制造。之后，美的当家人何享健在1997年7月到9月，美的集团进行了一次“触及灵魂”大变革，建立起了当时在美国很是流行但在国内却还非常罕见的以事业部为经营主体的新体制，积极下放权利，成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，每个事业部由多家企业构成，各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构。美的产品不仅品牌多，质量更是过硬，外观美观，包装精致，服务良好，全面满足顾客的需要。如美的微波炉的蒸功能更好的满足了顾客的需求。美的微波炉每年在产品的科技研发方面投入巨资，通过不断进行科技创新来完善产品的蒸功能，突出营养、时尚、智能化的主题，力求推出更多满足消费者需求的高科技、个性化产品。4p之于渠道（place）渠道的作用是企业把产品如何到送达顾客的手里，缩短产品与顾客的物理距离，让顾客能随时随地买到自己企业的产品。作为家电零售业，美的携手经销商开设专卖店的消息颇受业界关注。这样将多了选择的余地和直接接受厂家服务和承诺的机会。中山是美的大本营所在地，而上海则是商业环境最成熟的市场之一。上海美的空调销售有限公司由美的控股，上海锦辉工业供销有限公司参股。合资模式将是美的此次渠道变革的主流。而率先成立合资销售公司的区域，都是市场比较成熟、依靠拓宽渠道实现增长已无可能的区域。而通过和实力派经销商合资，虽然会降低其他经销商的积极性，但有利于实施美的倡导的深耕市场，开发三、四级市场的战略。从方洪波担纲美的空调销售重任开始，走过了三个阶段。其特点是，随着市场重心的下移，管理重心逐步下移。第一阶段，加强内部激励，鼓励业务人员争夺优质经销商，通过灵活的销售政策拉拢新老经销商。第二阶段，强调学习，逐步培养小团队区域市场的虚拟经营能力，实现内部增效。陆剑峰曾任职国内营销公司华北销售公司总经理，但这个销售公司据陈云龙介绍，也是虚拟的销售公司，并非独立法人。第三阶段，区域销售平台对经销商开放，允许忠诚度较高的实力派经销商入股，同进同退。极端形式可以是市场完全由经销商自主经营，如东莞。但是，为何美的不更早些采用销售公司形式呢？现在才实施，是形势所迫吗？ 其中一个重要原因是，依靠出口市场的高速增长，美的空调才敢于在内销市场放手一搏。另一个重要原因是，虽然在和格力的贴身肉搏中，美的感受到