房地产企业关键岗位识别探讨

房地产企业关键岗位识别探讨发布日期:2013-11-04对关键岗位进行准确识别可有效避免企业关键岗位上的人才流失，确保企业战略目标的传递与实现。然而，企业尤其是中小企业对关键岗位的管理却相对滞后。所幸的是，在房地产领域，企业关键岗位管理被越来越多地提上工作日程。标杆企业如龙湖，其前CHO 房晟陶曾在接受采访时明确提出，人才链断裂的标志是公司的关键岗位人员配备的是不胜任的、没有竞争力的或者不适合的人员。所谓关键岗位，字面理解为对企业起到关键作用的岗位，准确的说，指企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能的一系列重要岗位的总和。笔者希望借助对行业资料的整理，对企业实践进行剖析，以唤起各房企对关键岗位的关注。通过运用系统的方法识别出本企业的关键岗位，结合岗位思考引进关键人才，做到人岗匹配、有的放矢，最终促成房企经营目标的实现。概括起来，关键岗位的管理至少起到了三个方面的作用：确保企业目标的实现，有效利用企业资源，避免企业风险。一、企业关键岗位管理的三大误区要切实做好企业关键岗位管理，首先需要更正以下企业关键岗位管理的常见误区。 1关键岗位管理就是中高层岗位管理根据笔者观察，有这种想法的企业不在少数。中高层管理者作为企业的决策者与执行中坚力量承担着更多的企业责任，对企业的生存与发展起到至关重要的作用。但实践证明，一些核心的技术岗位，特别掌握企业核心技能的岗位人员，一旦离职，同样会给企业的发展带来沉重的打击，如在一级开发中的城市规划岗。2关键岗位管理就是关键人才管理关键岗位以事为中心，关键人才以人为中心，二者有着不可切分的关系。关键人才通过关键岗位实现对企业的贡献，关键岗位管理的目的之一就是优化关键人才配置。但关键岗位管理并不等同于关键人才管理。关键岗位上的人并不一定是关键人才，有可能是企业正需要淘汰的人员。3关键岗位可通过传统岗位评估方法识别以海氏评价模型、IPE 评价模型、GRC 评估系统为代表的传统岗位评估，通过对岗位价值差异点的分析识别出数个评估要素，实现对不同企业、不同岗位的横向对比， 其主要关注点在于企业各类岗位的相对价值的衡量，体现内部公平性，并作为薪酬分配的主要依据；关键岗位识别关注企业战略目标的最终实现，鼓励岗位差异化政策。因此，关键岗位管理不等同于中高层岗位管理和关键人才管理，亦不能采用传统的岗位评估方法进行识别。关键岗位管理应以企业战略目标和核心竞争力为根本出发点，以事为中心进行管理。二、识别企业关键岗位的三种模式经过多方搜集并与各专业人力资源从业者进行反复探讨，大概得出以下三种识别企业关键岗位的模式：1. 关键能力识别模式根据企业为实现预期结果所需的关键能力，确定“实施”各项关键能力的职位或职位序列。针对每个职位或职位序列在推动能力发展方面的影响以及目前任职者工作的有效性进行打分确定企业关键岗位。2. 价值识别模式该模式源于美国的Scott. A .Snell 教授提出的战略人力资源管理的Snell 模型，依据岗位价值性及独特性两个维度识别关键岗位。有的企业增加了岗位的分类，除核心岗位、独特岗位、通用岗位、辅助岗位又单独增加关键岗位分区； 有的企业从“职位在核心流程承担的责任”与“职位对企业绩效成果的承载作用”两方面进行识别，但整体思路均是从如下两步入手。 第一步，从价值链分析着手，识别企业的核心价值环节； （图1） 第二步，根据Snell 矩阵识别关键岗位。（图2） 3. 传统岗位评估优化模式该模式是在价值识别的基础上进行细化，并对传统的岗位评估办法进行改良，变化形式较多。 有的企业根据岗位价值型和独特性又衍生出四个要素，如岗位价值型又分为战略贡献性与工作责任重要性；独特性又分为任职条件的独特性和工作复杂性；并根据传统岗位价值评估方法识别关键岗位； 有的企业将岗位战略价值判断细化为岗位的决策影响度、岗位的战略地位、岗位所处价值链位置（如表2），将企业内部岗位分为高中低三个层次。将岗位独特性细化为知识技能的要求、培训周期、专业技能的独特性三个维度进行评估，最后采用Snell 矩阵对关键岗位进行识别。以上三种模式，参考要素有些较多，有些较少，分析路径亦各不相同，有的从能力入手，有的从价值链入手，但均是以战略及企业核心竞争力为源头，与企业战略目标的实现密切相关。三、企业关键岗位与人才策略的衔接企业关键岗位识别是建立差异化人力资源策略的基石。当企业对本阶段的关键岗位了然于胸时，便可将其差异化策略贯穿于人力资源“选、育、留、用”全流程，对关键岗位上胜任的关键人才进行跟踪、考核及重点激励。四、M 公司关键岗位管理实践笔者将结合M 公司的实践情况对房企的关键岗位识别进行进一步分析。1. 项目背景M 公司是四川一家优秀的本土房地产企业。受市场影响，公司的经营业绩2011 年首次下滑，员工纷纷抱怨企业缺乏发展机会，一些有才干的人才不断流失。为留住人才，公司逆势上调薪酬，并发布了多项利好的人力资源制度。人力成本上升的同时，公司反而出现“负淘汰”的情况。2. 厘清思路毋庸置疑，人才的管理是M 公司急迫需要解决的问题，也是本次引入咨询的一个关键原因。通过全面访谈及对目前发布的人力资源制度的深入研读，项目组了解到因为对公司关键岗位及关键人才没有进行系统的盘点，人力政策制定时采用了普涨模式，虽然花费了较多成本，但并未起到实际作用。是以，项目组提出本次咨询的关键命题在于如何快速识别出公司最重要的20% 的人才，进而旗帜鲜明的提出差异化的人力资源策略。3. 聚焦关键以上诊断思路在获得M 公司领导认可后，项目组通过以下几个方面开展工作： 第一步，厘清战略，明确目标。清晰的战略及经营目标就如夜航中的灯塔，决定我们的走向，进而提出我们组织核心能力的要求。第二步，明确关键能力，确认关键流程。项目组结合M 公司的实际情况，并通过与对接小组认真研讨，选择了关键能力识别模式，通过关键能力提炼，明确了目标实现紧密相关的关键流程。第三步，岗位盘点，聚焦关键。通过以上准备，项目组与M公司对接小组一起对M 公司的岗位进行了归类及识别。在6 大序列，123 个岗位中识别出35 个关键岗位，并在素质建模、人员配置、培训发展、业绩评估及奖励回报等几个方面提出了建立差异化人力资源管理的各项建议。第四步，盘点人才，确保关键岗位人员胜任。在识别出企业关键岗位后，项目组还指导M 公司人员对现有人员进行了盘点，确保关键岗位人员胜任度。具体开展流程如图4 所示：4. 项目总结项目结束，M 公司领导高度评价了本次项目的重要意义，并表示，通过本项目，公司更加明确了管理的重点，在未来人力资源策