房地产策划资料-成本精细化管理手册

1 成本精细化管理手册成本精细化管理手册 目目 录录 成本精细化管理手册成本精细化管理手册1 1 一、目标成本管理作业指引3 1.1 目标成本管理作业指引3 二、目标成本控制指导书7 2.1 成本控制指导书7 2.2 项目论证成本管理作业指引 20 2.3 方案设计成本管理作业指引 23 2.4 施工图设计成本作业指引 28 2.5 主要材料设备采购方式及成本控制目标建议 31 2.6 总包、分包承包方式及成本控制目标建议 33 2.7 项目后期评估作业指引 34 三、目标成本控制表37 3.1 规划指标控制表 37 3.2 土地成本控制表 39 3.3 设计限额控制表 40 3.4 前期费用控制表 41 3.5 建安成本控制表 44 3.6 营销费用控制表 47 3.7 开发间接费用控制表 50 3.8 管理费用及财务费用目标控制表 51 3.9 目标成本控制汇总表 52 3.10 目标成本审批表54 3.11 结算资料审批表56 四、工程付款57 4.1 工程进度付款作业指引 57 4.2 工程付款建议书 60 4.3 工程进度款审核表 61 4.4 工程历次付款一览表 62 五、 采购管理 63 2 5.1 采购管理作业指引 63 5.2 采购管理流程 95 5.3 招投标管理102 六、成本过程控制112 6.1 工程造价管理办法112 6.2 现场签证工作指引115 6.3 设计变更工作指引121 6.4 造价审核的管理130 6.5 结算支付的管理136 6.6 造价分析的管理136 6.7 造价档案的管理137 6.8 造价管理的措施139 6.9 工程结算及乙方申报资料及审核139 3 一、一、目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引 1.1 目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引 目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日日 期期 修订状态修订状态修改内容修改内容修改人修改人审核人审核人批准人批准人 1.1. 目的目的 指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。 2.2. 适用范围适用范围 4 适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。 3.3. 术语和定义术语和定义 3.1.目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。 3.2 目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上， 每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。 3.2.1 第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算） ，采用会计科目形式，编制范围为 项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间； 3.2.2 第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体， 定稿时间为项目详细规划方案确定后； 3.2.3 第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书） ，采用会计科目与单项成本 支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期 项目规划和单体方案后； 3.2.4 第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版 目标成本的修订； 3.3.动态成本：指当前工程项目中即时的成本。 4.4. 职责职责 4.1 公司及项目公司-造价部： 4.1.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书； 4.1.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书； 4.1.3 负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书； 4.1.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成目标成 本指导书 。 5.5. 工作流程工作流程 5.1 制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书 5.1.1 在项目施工图设计阶段，建安目标限额设计成本控制建议书审批后，造价部根 据审批的建议书，对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。 5.1.2 工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下： 5.1.2.1 总包及分包工程合同结算成本目标由合同（招标）成本目标和设计变更及现 场签证控制目标两部分组成，设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不 同按合同（招标）成本目标的 10%左右的不同比例确定； 5.1.2.2 为了加快项目开发的速度，一般在总包工程开工前，个别分项工程必须提前 开工，需独立到政府部门办理相关的报建、招标及开工手续，由甲方直接发包。常见的如 土方工程、边坡支护与挡土工程、桩基工程等；此类工程建议采用单价包干的方式，根据 估算总量及限定单价把分项工程招标结果控制在分项成本目标范围内； 5.1.2.3 对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一 定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程，引入市场竞争机制，从而达到降 低成本、保证成本目标实现的目的。具体如下： 5.1.2.3.1 采用总价包干方式：如人防工程、白蚁防治工程、电梯工程、通讯工程、 发电机及配电房安装工程等，在限额设计值下制定承包总价； 5.1.2.3.2 采用单价包干方式：如防水工程、幕墙工程、铝合金工程、钢结构工程、 智能化设备等，根据限额设计指标分解承包单价； 5 5.1.2.4 总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定，一般来说，各分项 工程根据不同情况可能会采用不同的承包方式，如固定总价、暂定总价、综合单价包干、 费率包干等； 5.1.3 汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议，部门经理审核，常务副总经 理审批，指导总包及分包工程的招标及实施，确保总包及分包工程承包目标实现； 5.1.4 项目实施过程中，造价部负责对成本情况进行动态监控，及时预警， 如有超目 标的项目，分析原因，及时报部门经理、公司经营管理班子经营管理班子决策。 5.2 制定项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书 5.2.1 施工图完成后，项目负责人组织人员对常用的主要材料（设备）进行分类，据 材料的各自特点及方便施工管理，分别建议采取不同的采购方式，并制定相应的成本目标， 控制材料（设备）成本的目的是材料（设备）选型定板一定要控制在成本目标范围内； 5.2.2 对主要材料（设备）采购方式建议的主要原则如下： 5.2.2.1 甲购材料（设备）：对金额较大，质量要求较高、对楼盘的质素影响较大、 施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料可以采取甲购方式。 如：机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中 专用设备等。 5.2.2.2 甲定乙购材料：设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大， 对楼盘的素质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切；信息价 相差很大的材料（信息价上没有的）的材料适合采用甲定乙购材料。如：外墙砖、防火门、 电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、母线槽、应急灯、及会所装修面 层材料等。 5.2.2.3 甲方制定范围、乙方采购材料：工程中常见，对楼盘效果及素质影响不大， 且有三家及以上价格、质量相近；与信息价接近；与施工进度及配合较密切的材料；如： 混凝土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、普通的面砖及涂料油漆（功能房、楼梯间、地 下室等次要位置） 、特殊要求的五金件、环境普通石材（国产中低档） 、PPR 管材、PVU 排水 管、开关插座等； 5.2.2.4 乙定乙购的材料：市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及素质基 本没影响，与信息价很接近的材料。如：钢材、电线电缆、电线预埋管、室外地下管道、 模板、普通照明灯具（楼梯间、功能房、地下室） ； 5.2.3 采购主管在完成项目主要材料（设备）采购汇总后报部门经理审核，公司分管 副总经理审批。 5.3 汇总目标成本 5.3.1 造价部汇总各项目标成本形成目标成本控制指导书 ，报相关部门会签分管副 总经理审批目标成本审批表 ； 5.4 目标成本控制指导书分解下发执行 5.4.1 造价部将目标成本控制指导书落实到各部门执行； 5.4.2 各部门根据目标成本控制指导书的要求进行实施按月度或季度进行反馈造价部； 5.4.5 造价部对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过造价部的审 核，是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警； 5.5 项目成本动态监控 6 5.5.1 工程技术部控制设计变更，并将预算增加情况反馈造价部； 5.5.2 造价部严格按照的限价要求进行材料及设备采购； 5.5.3 项目部负责对工程变更的控制，并将预算增加的情况反馈造价部； 5.5.4 造价部对招标、工程变更、现场签证进行成本预算控制； 5.6 项目成本动态分析 5.6.1 造价部根据各环节的成本反馈信息对照项目目标成本分析提出成本预警或进行 目标成本调整，并按月（季）编报综合成本分析报告 5.7 目标成本调整 5.7.1 对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更、现场工程签证） ， 如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由责任部门申请报造价部审核， 分管副总经理审批； 5.7.2 对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣 工结算中不与考虑。 6.6. 支持文件支持文件 无 7.7. 相关表格记录相关表格记录 7.1.项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议 7.2.项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议 7.4.目标成本控制指导书 7.5.目标成本审批表 7 二、目标成本控制指导书二、目标成本控制指导书 2.1 成本控制指导书成本控制指导书 项目 期期 造价部造价部 年年 月月 日日 8 目 的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策； 附表（一）：产品组合 2.1.12.1.1 产品组合产品组合 总占地面积 总规划用地面 积 住宅 占地 成本 敏感 综合容积率 总车 位比 （不含 TH） 住宅 可售 商业 可售 总建筑面积 其中 公建 公建 用地 车库 可售 其中 住宅 产品组合产品组合 建筑建筑 面积面积 占地占地 面积面积 产品产品 比例比例 平均平均 面积面积 总户数总户数 框架框架 比例比例 容容 积积 率率 占地占地 单单 位位 造造 价价 TOWNHOUSE 多层 小高层 住 宅 高层 独立车库 商业网点 地上停车位 公 建 配套用房 非人防地下车 位 半地下车位 地 下 车 位 人防地下车位 综合 普通住宅户均 9 附表（二）：目标成本 2.1.22.1.2 目标成本目标成本 成本项目成本项目 一期目一期目 标成本标成本 ( (万元万元) ) 跨期目跨期目 标成本标成本 ( (万元万元) ) 第一责任第一责任 部门部门 权重权重 其它责其它责 任部门任部门 权重权重控制要点控制要点 可售面积 一、土地获得价 款 1、政府地价 项目发展 部 100% 2、政府收益金 项目发展 部 100% 3、出让金 项目发展 部 100% 出让金标准：住 宅元/m2,公建 元/m2,面积需经造 价部复审 4、配套费 项目发展 部 100% 出让金标准：住 宅元/m2,公建元 /m3,面积需经造价 部复审 5、红线内、外 市政配套 项目发展 部 100% 6、拆迁补偿费 项目发展 部 100% 7、契税 项目发展 部 100% 二、开发前期准 备费 1、勘察设计费 勘察丈量费项目部85% 工程管 理部、 造价部 15% 需招标确定合作 单位 规划设计费 规划设计部100% 竖向管网 设计 项目发展 部 100% 施工图 设计 设计部100% 外配套管网 设计 项目发展 部 100% 建筑研究用 房 设计部50%项目部50% 2、报批报建费 政府报批报 建费 项目发展 部 100% 详见附表一，需 分期阶段考核 水电气 增容项目发展100%水增容费 元 10 成本项目成本项目 一期目一期目 标成本标成本 ( (万元万元) ) 跨期目跨期目 标成本标成本 ( (万元万元) ) 第一责任第一责任 部门部门 权重权重 其它责其它责 任部门任部门 权重权重控制要点控制要点 费部/m2、电贴费 元/户 3、三通一平费项目部100% 临时道路项目部100% 临时用电项目部100% 合理确定最优方 案、避免重复迁 移 临时用水项目部100% 合理确定最优方 案、避免重复迁 移 场地平整费项目部100% 严禁发生现场土 方运输责任不明 的现象发生，导 致甲方重复运输 4、临时设施费项目部100% 临时围墙项目部100% 临时办公室项目部100% 临时场地费项目部100% 临时围板项目部100% 三、主体建筑工 程费 100% 1、基础工程费100% 大坑处理项目部70% 工程管 理部、 造价部 30% 需招标确定合作 单位 护壁(坡) 基础 桩基检测100% 降水 2、结构及粗装 修工程 3、门、窗工程 室外门窗 户 门 防火门 4、公共部位精 装修 大堂及电梯 前厅精装修 另见附表二 楼梯间精装 修 按建造成 本责任划 分 11 成本项目成本项目 一期目一期目 标成本标成本 ( (万元万元) ) 跨期目跨期目 标成本标成本 ( (万元万元) ) 第一责任第一责任 部门部门 权重权重 其它责其它责 任部门任部门 权重权重控制要点控制要点 屋面精装修 外立面精装 修 5、室内装修 阳台、露台精 装修 四、主体安装工 程费 1、室内水暖气 电管线设备 室内给排水 系统 室内采暖系 统 室内燃气系 统 另见附表二 室内电气系 统 2、室内设备及安 装费 空调及安装 电梯及安装 高低压配电及 安装 消防通风及 安装 按建造成 本责任划 分 五、社区管网工 程费 100%100% 1、室外给排水 系统 100%100% 自来水系统100%100%另见附表二 雨污水系统 按建造成 本责任划 分 100%100% 2、室外采暖系 统 项目发展 部 100%100% 管道系统100%100% 热交换站100%100% 挂网费100%100% 3、室外燃气系 统 100%100% 管道系统100%100% 调压站 按建造成 本责任划 分 100%100%另见附表二 12 成本项目成本项目 一期目一期目 标成本标成本 ( (万元万元) ) 跨期目跨期目 标成本标成本 ( (万元万元) ) 第一责任第一责任 部门部门 权重权重 其它责其它责 任部门任部门 权重权重控制要点控制要点 4、室外高低压 系统 100%100% 高压线路工 程 100%100% 低压线路工 程 100%100% 配电室100%100% 开闭站100%100% 5、室外消防系 统 100%100% 6、室外智能化 系统 100%100% 智能化系统100%100% 7、电讯工程100%100% 六、园林环境费100%100% 1、环境设计费设计部100% 2、绿化建设费100% 3、建筑小品100%100% 4、道路广场建 造费 100%100% 5、围墙、大门建 造费 100%100%另见附表二 6、室外照明100%100% 7、室外背景音 乐 100%100% 8、室外零星工 程 按建造成 本责任划 分 100%100% 七、配套设施费100% 1、游泳池100%100% 2、会所100%100% 3、幼儿园100%100% 4、小学校100%100%另见附表二 5、网球场100%100% 6、物业用房100%100% 7、其它配套用 房 100%100% 8、垃圾房 按建造成 本责任划 分 100%100% 八、开发间接费100%100% 13 成本项目成本项目 一期目一期目 标成本标成本 ( (万元万元) ) 跨期目跨期目 标成本标成本 ( (万元万元) ) 第一责任第一责任 部门部门 权重权重 其它责其它责 任部门任部门 权重权重控制要点控制要点 1、工程管理费100%100% 工程监理费项目部100%100% 预结算编审 费 造价部100%100% 行政管理费项目部100%100% 由财务负责指标确 定 施工合同外 奖金 项目部100%100% 2、利息财务部100% 项目部、 项目发 展部 100% 3、营销费用60%40% 媒介广告费100%100% 广告设施及发 布费 销售部60%设计部40% 4、物业完善费项目部100%100% 开发成本合 计 100%100% 九、期间费100%100% 管理费用 总办、财 务部 100%100% 销售费用销售部100%100% 财务费用100%100% 项目总投资100%100% 开发过程中成本控 制责任分解.xls 14 附表（三）目标建材成本标准 目标建材成本标准目标建材成本标准 材料名称材料名称说明说明规格规格单位单位目标价格目标价格 窗元/平米 阳台门元/平米 分户门元/樘 分户门元/樘 防火门元/樘 单元门元/樘 车库门元/樘 网点门元/平米 外墙瓷砖元/片 外墙涂料元/平米 楼梯间踏步砖元/片 楼梯间地面砖元/片 楼梯间踢脚镶边大理石元/平米 小高层电梯前厅装修元/平米 无动力排风扇元/个 散热器元/100w 小高层电梯万元/部 道路砖元/块 广场砖块 庭园灯盏 草坪灯盏 壁灯盏 15 附表（四）：报批报建费用明细 2.1.32.1.3 报建报批费用明细报建报批费用明细 费用标准费用标准 序序 号号 费用名称费用名称 说说 明明 费用费用(元元 /) 收费收费 部门部门 成本目标指成本目标指 标标(元元/) 项目总控制目项目总控制目 标成本标成本(万元万元) 1勘查丈量费 2规划定位放线费 3审图费 4规划设计费 5规划管理费 6规划服务费 7人防工程质检费 8临时用水 9招标管理费 10市场服务费 11合同见证费 12招投标服务费 13排污费 14固体垃圾排放费 15垃圾托管费 16工程质量委托费 17劳保统筹费 18 施工许可证工本 费 19防疫审查费 20工程保险费 21标志牌 22其它 合 计 16 2.1.42.1.4 项目营销成本控制要点项目营销成本控制要点 附二：营销费用控制明细 项目 期营销费用 造价部造价部 年年 月月 日日 17 为提高营销企划水平，有效控制 项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。 一、适用范围：一、适用范围： 1. 项目营销成本费用控制。 二、计划控制目标二、计划控制目标 1.项目销售费用总额度为 万元。综合销售成交均价 元/M2，销售率 ，销 售成交合同总额的 ，另加销售卖场包装、样板间费用 万元） ； 2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转； 三、控制方式及要求三、控制方式及要求 1.销售费用控制责任部门为销售部，造价部负有监督执行、超支预警的责任； 2.销售部应对花园新城项目销售费用作细化总结，报公司管理层、造价部，用以指导 项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节； 3.销售部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐； 4.在各年销售费用总额之内，由销售部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划， 报公司讨论通过后报造价部备案，作为当年销售费用成本控制依据； 5.销售部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度， 但单项计划超出 以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告造价部， 经公司销售主管领导和分管副总经理批准后方可实施； 6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、 临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品） 、接待厅装修、售楼 处装修、广告牌等） ，费用项目目标的控制由销售部负责，单项造价控制由操作部门负责。 7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由造价部负责划分，报公司批 准后确定； 8.示范单位家私、装饰用品、生活用品，设计部应在采购前确定回收方法和回收残值 计划，待公司批准后方可实施； 9.在现楼内装修样板间，销售部应事先制定展示时间、装修销售价格的计划，待公司 批准后方可实施； 10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和 分管副总经理批准后方可实施。但项目销售费用总额度不变； 11.如某期销售完毕后，销售费用较当年控制总额度有所节余，则节余部分可结转至下 一年使用。 四、总控及分解执行目标四、总控及分解执行目标 费用额度 单位：（万 元） 分期第一年第一年第二年第二年第三年第三年第四年第四年第五年第五年合计合计 销售面积（m2） 成交均价(元) 成交额 营销费用（万） 卖场及样板间费用（万） 18 合 计（万） 占总费用比例（） 年营销费用营销费用总额占总合同金额的 %，五年总额为：五年总额为： 万元。万元。每年的销售费用销售费用见下表： 分期第一年第二年第三年第四年第五年合计 合同总额（亿） 销售费用(万) a）遇下列情况可对总控及分解目标进行调增 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交合同均价较当年计划增加超过 3以上 时，相应的费用控制目标可按相应的变化进行等比例调增。销售卖场建造装修、样板间费 用不作调整。 当上一年销售费用超出目标成本 15以上时，造价部可向公司提出调增总控及下 一年分解目标的建议； b）遇下列情况须对总控及分解目标进行调减 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交均价较当年计划减少时，相应的费用控 制目标须按相应的变化进行等比例调减。包括销售卖场包装、样板间费用； 当上一年销售费用较目标成本节余超过 5以上时，造价部须向公司提出调减总控 及下一年分解目标的建议； c）所有总控及分解目标调整须经公司销售主管领导和分管副总经理批准。 20122012 年分解目标年分解目标 单位：万 元 序号序号项项 目目促销期促销期强销期强销期后期后期合计合计 总费用 1 现场包装费（现场卖场） 6 媒介广告费 7 广告设施及发布费 现场促销活动费（ 万万/ /次）次） 8 促销活动费 （见说明）（见说明）市内卖场租赁以及巡展费 9 展销费（包括所有的资料费用）（包括所有的资料费用） （两次房交会：（两次房交会： 万万/ /次）次） 10 销售模型费（ 个） 11 宣传资料及礼品费 12 看楼交通费（主要是电瓶车） （ 辆，辆， 万万/ /辆）辆） 13 企划费用 含市场调研、销售策划、咨询费含市场调研、销售策划、咨询费 19 14 卖点增加费 （此费用记入企划费用）（此费用记入企划费用） 卖场分解目标卖场分解目标 单位：万元 序号序号项目名称项目名称单位单位数量数量合计合计 1 2 3 4 5 6 7 合计 现楼样板房装修成本目标为均价 万元/个样板房，折旧和销售回收不低于 万元/ 个，样板房内家私和饰品按应周转使用，平均 万元/个样板房。现楼售楼处装修成本目 标为 万元/个，售楼处内家私和饰品按周转使用，平均 万元/个售楼处。 五、考核指标五、考核指标 a）销售费用控制情况考核指标：成交销售费用比、目标销售费用比、销售面积比； 成交销售费用比当期累计销售费用成交销售费用比当期累计销售费用/ /当期累计成交金额当期累计成交金额100100 目标销售费用比当期累计销售费用目标销售费用比当期累计销售费用/ /当期目标销售费用当期目标销售费用100100 销售面积比实际合同销售面积销售面积比实际合同销售面积/ /销售面积分层分户表面积销售面积分层分户表面积100100 b）成交销售费用比指标作为弹性考核指标，主要适用在同一年销售中每个季度的比较， 一般应在 1.5%左右； c）目标销售费用比指标作为刚性考核指标，主要适用在各年间比较，一般应在 100% 左右； d）销售面积比率指标为刚性考核指标，适用于各期，控制指标为销售面积比率不低于 99.99。 六、本成本指导书由造价部负责解释。六、本成本指导书由造价部负责解释。 附：房地产企业成本核算指导营销推广费用科目划分 1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏 2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告 3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆 4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费 5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品 6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等 7）现场销售器具费：饮水机、家私等 8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等 9）卖点增加费： 10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用 20 11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修 费。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣 除。 12）销售模型费 13）展销费：展位费、布置费、制作费等 14）售后服务补贴：销售折扣、由于销售承诺给业主的补偿 15）其他 2.2 项目论证成本管理作业指引项目论证成本管理作业指引 项目论证成本管理作业指引项目论证成本管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日日 期期 修订状态修订状态修改内容修改内容修改人修改人审核人审核人批准人批准人 21 22 1.1.目的：目的： 明确项目论证阶段的成本估算的主要方法和应达到的深度要求。 2.2.适用范围：适用范围： 本细则适用于项目公司所有拟购买或合作的房地产项目和政府招标拍卖土地项目可行 性研究阶段的建安成本估算工作。 3.3.定义：定义： 3.1 项目可行性研究阶段成本估算： 在项目可行性研究阶段，对拟建项目所需要的建 安工程投资，通过编制估算文件预先估算和确定的过程，是项目可行性研究报告的重 要组成，是项目决策、筹集资金和控制造价的主要依据。 4 4职责：职责： 4.1 公司-造价部 4.1.1 负责编制新项目成本估算表 。 4.1.2 负责项目可行性研究阶段跟踪执行新项目成本估算表 。 4.2 公司-技术管理部（设计） 4.2.1 负责提供项目初步规划方案或要点分析。 5.5.工作流程工作流程 5.1 项目基础性成本分析 5.1.1 造价部经理每半年安排相关人员编制项目公司开发项目所在地区的各类建筑 各种档次物业建造成本水平报告 ，供公司领导和相关人员参考。 5.2 项目可行性论证成本分析 5.2.1 造价部经理指定专业工程师负责项目可行性研究阶段的成本估算工作。专业工 程师负责跟踪、配合，并编制项目可研阶段成本估算报告。 5.2.2 进行成本估算的依据包括：技术管理部（设计）提交的可研阶段项目规划要点 分析，投资发展部提交的关于项目定位的市场调查报告 、 土地规划指标及相关土地 状况资料，成本信息库中的该地区各类物业成本指标和成本调研报告，市场同类档次项目 的建造标准及形式等信息。 5.2.3 造价部专业工程师按新项目成本估算表格式要求，完成估算。 5.2.3.1 填写编制说明：包括“项目概况” 、 “成本估算的依据” 、 “估算基准，即建筑 的基础、结构形式及建造档次装修” 、 “其他说明” （例如估算时没有考虑哪些费用） 5.2.3.2 结合项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造 档次装修等，确定建安成本中各个项目的成本指标取值。 5.2.3.3 按政府相关规定和以往工程经验制定前期费用和开发间接费中属造价部填写 的项目。 5.2.3.4 有多方案需要比较的项目，成本估算人应对各方案的成本差异性进行分析和 说明，比较后提出成本建议。 5.2.4 新项目成本估算表经造价部经理审核后提交投资发展部，作为可研分析报 告的附件。 5.2.5 公司进入新的城市进行房地产开发，成本估算人员必须在进行项目成本估算前 先完成该城市的房地产开发成本水平调查报告 ，内容应包括： 23 5.2.5.1 该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定 额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。 5.2.5.2 当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套 要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。 5.2.5.3 当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完 成该地区各类建筑各种档次物业建造成本水平表 5.2.6 造价部专业工程师应在销售分公司提供的竞争楼盘清单中，挑选 1-2 个楼盘深 入调研，完成竞争楼盘成本水平调研报告 。 5.3 公司立项阶段 5.3.1项目可行性研究报告获得公司批准及正式立项后， 新项目成本估算表中 有关的数据自动成为新项目建安成本的预控目标。 5.3.2 造价部专业工程师负责把预控目标输入成本信息库。 5.4 资料存档 新项目成本估算表经审批后，由造价部移交项目部资料信息员负责存档保管。 6.6.支持文件支持文件 无无 7.7.相关记录表格相关记录表格 7.1*地区各类建筑各种档次物业建造成本水平表 24 2.3 方案设计成本管理作业指引方案设计成本管理作业指引 实施方案设计成本管理作业指引实施方案设计成本管理作业指引 编 制 日 期 审 核 日 期 批 准 日 期 修订记录 日日 期期 修订状态修订状态修改内容修改内容修改人修改人审核人审核人批准人批准人 25 1.1.目的目的 为保证项目发展成本目标的实现，本指引规范了方案设计阶段的成本管理和控制方 法。 2.2.范围范围 适用所有公司开发项目方案设计阶段的成本管理及控制工作。 3.3.术语和定义术语和定义 3.1 实施方案设计阶段：包括规划方案（含单体）设计和建筑扩初设计。 4.4.职责：职责： 4.1 公司-造价部 4.1.1 负责项目市场成本调研，编制项目成本调研报告； 4.1.2 负责建立成本模型和数据库； 4.1.3 负责编制方案设计阶段成本测算及编制方案阶段成本分析报告 ； 4.1.4 负责组织编制扩初设计阶段成本概算及扩初阶段成本分析报告 ； 4.1.5 负责编制设计各阶段成本控制建议及限额设计指标值； 4.1.6 负责设计阶段成本控制工作的跟进工作； 4.1.7 负责组织编制设计阶段方案成本比较和修正。 5.5.工作流程工作流程 5.1 项目开发成本调研 5.1.1 公司项目预立项后，造价部各专业工程师须开始收集和调研同类项目市场成 本水平，编制项目成本调研报告； 5.1.2 造价部须根据调研成果和以往项目开发成本资料建立成本数据库和研究模型。 5.2 方案设计阶段成本管理和控制 5.2.1 造价部须参与项目规划方案设计的专业小组评审，对规划方案设计成本提出 要求和建议； 5.2.2 规划方案设计完成后，造价部依据技术管理部（设计）提供的规划方案设计 在一个月内编制其建安成本测算 ，对前期可研阶段的项目成本估算进行修正并对 项目成本影响较大或成本容易流失的单项工程做专项成本分析和建议； 5.2.3 造价部须在方案设计完成后一个半月内完成方案设计阶段成本分析报告 的编制，对方案设计阶段所做主要成本工作进行总结和对后续扩初设计提出成本控制建 议，并报造价部经理审核。 5.3 扩初设计阶段成本管理和控制 5.3.1 成本控制目标中建安成本目标在考虑可能发生的补充设计、设计变更及现场 26 签证及其它不可预见的费用后，将建安成本目标尽可能的合理分解到每一个单项工程或 专业工程上，形成扩初阶段的成本限额设计初步建议； 5.3.2 造价部组织召集技术管理部（设计）相关人员开会讨论扩初阶段的成本限额 初步建议，充分沟通后形成会议纪要，经 分管副总经理审批后会签给技术管理部（设 计） ，作为扩初阶段的成本限额； 5.3.3 初设计完成并提交后一个半月内造价部须组织编制项目成本概算 ，概算依 据扩初图纸针对典型配套（如地下室、会所、网球场馆等）及不同层高塔楼标准层的主 体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量并 套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算，部分因图纸设计深度不够的项 目暂按估算指标值，专业分包工程按市场价格。项目成本概算经造价部经理审核后 报分管副总经理办公会审批； 5.3.4 概算完成一个月内造价部负责完成扩初设计阶段成本分析报告的编制， 对扩初设计阶段所做的主要成本工作进行总结并对下一阶段施工图设计提出成本控制建 议并报本部门经理审核。 6.6.表格和记录表格和记录 6.1设计限额要求 6.2建安成本限额设计成本控制建议书 27 28 2.4 施工图设计成本作业指引施工图设计成本作业指引 施工图设计成本管理作业指引施工图设计成本管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日日 期期 修订状态修订状态修改内容修改内容修改人修改人审核人审核人批准人批准人 29 1.1.目的目的 为保证项目开发成本目标的实现，本指引规范了施工图设计的成本管理和控制方法。 2.2.范围范围 项目施工图设计成本管理。 3.3.定义定义 目标成本：通过确定成本目标值，用来指导产品设计、施工过程中各阶段成本控制的 指标性文件。 4.4.职责：职责： 4.1 项目公司-工程技术部 4.1.1 负责审核项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书； 4.1.2 负责审核项目总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书； 4.1.3 负责审核项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书； 4.1.4 负责项目成本目标分解运作过程中的总组织与协调工作。 4.2 项目公司-造价部 4.2.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书； 4.2.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书； 4.2.3 负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书； 4.2.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成目标成 本指导书 。 5.5.工作程序工作程序 5.1 制定项目施工图限额设计成本控制建议书 在施工图设计开始前，造价部须对公司审批的项目发展成本控制目标中建安成本进一 步分解、细化和完善； 5.2 施工图限额设计成本控制建议书编制要求具体如下： 5.2.1 造价部根据发展成本目标，结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及 市场水平，针对各分项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或 对主要材料选型、成本控制点提出建议；对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失 的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点，成本建议按专业具体提出以下几点： 5.2.1.1 土方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土 墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标； 5.2.1.2 桩基工程：不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点 建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成 本目标； 5.2.1.3 结构工程：该部分约占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部 分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、 混凝土技术含量提出技术指标数值； 5.2.1.4 建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影 响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制 30 定合适的经济指标值； 5.2.1.5 安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议 采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的中档材料； 5.2.1.6 景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部 分成本控制的重点， ； 5.2.1.7 分包工程：该部分的特点是专业性较强，政府相关规定有一定的可操作性， 成本控制的重点是方案的深化及优化； 5.2.2 限额设计数值及成本建议按格式填写，对其中重点控制点必须加以明示。 5.2.3 造价部就须编制的施工图限额设计成本控制初稿，充分征求设计院及工程技术 部的意见并进行完善，必要时须召集工程技术部相关人员开会确认。 5.2.4 确认后的限额设计数值及成本建议经造价部经理审核、报分管副总经理审批后 作为设计限额要求，提交工程技术部具体落实。 5.3 施工图出图后，造价根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值，与审批的 限额设计数值比较，及时向工程技术部提出反馈意见。对超出限额设计部分提出预警，并 报分管副总经理综合决策。 5.4 设计完成后，由工程技术部编制设计成本控制分析总结报告，聘请有丰富设计及 造价专业经验的专家对设计进行评审，最后由技术评审委员会对限额设计要求完成情况进 行最终评定。 6.6.表格和记录表格和记录 无 31 2.5 主要材料设备采购方式及成本控制目标建议主要材料设备采购方式及成本控制目标建议 成本目标成本目标 序序 号号 材料（设备）名称材料（设备）名称 市场价市场价/ / 信息价信息价 万元万元 以往工程采购方式以往工程采购方式建议采购方式建议采购方式 32 2.6 总包、分包承包方式及成本控制目标建议总包、分包承包方式及成本控制目标建议 结算成本结算成本 目标目标 合同（招标）合同（招标） 成本目标成本目标 设计变更及签设计变更及签 证控制目标证控制目标 主要经济主要经济 指标值指标值 备注备注 序序 号号 项目名称项目名称 承包承包 方式方式 （万元）（万元）（万元）（万元）（万元）（万元） 33 2.7 项目后期评估作业指引项目后期评估作业指引 项目后期评估作业指引项目后期评估作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日日 期期 修订状态修订状态修改内容修改内容修改人修改人审核人审核人批准人批准人 34 1.1.目的目的 对项目开发全过程的成本管理方法及目标达成情况进行科学评价，为项目开发积累成 本管理经验。 2.2.适用范围适用范围 适用于项目工程完成全部开发或分期开发，并已办理竣工验收及结算后对项目成本进 行的总结评价。 3.3.术语与定义术语与定义 3.1 项目成本后期评估：在工程竣工验收及结算后，对项目总体成本情况进行全面 的系统性评价，检查目标成本达成情况，总结成本管理的得失和教训，为更好地控制后 续项目开发成本打下基础。 4.4.职责职责 4.1 造价部 4.1.1 收集和汇总项目开发各阶段的成本信息和资料； 4.1.2 组织公司相关部门编制项目成本后期评估报告； 4.1.3 对项目成本后期评估报告中总结的成本管理问题提出整改建议； 4.1.4 负责成本改进措施的落实和监督执行。 4.2 公司相关职能部门 4.2.1 配合造价部完成项目开发各阶段的成本信息和资料的收集； 4.2.2 总结和分析本部门成本管理的经验教训，并制订相应整改措施。 4.3 公司管理层 4.3.1 负责审议项目成本后期评估报告