xxx集团未来五年发展的工作设想_1

1/12XXX集团未来五年发展的工作设想我们这两天从公司的现状、未来发展、经营管理、团队建设企业文化、企业形象以及发挥投融资方面的作用等方面，都作了认真的分析，各抒已见，我认为这两天的研讨会开得非常成功，成功之处就在于经过这两年的发展，大家对企业的关心度增强，真正体现了“我即公司，公司即我”的团队精神，公司的希望也在于此，如果大家都关心公司的发展，为公司的发展献计献策，我们的公司就大有希望，如果每位员工对公司的发展状况既不了解，也不愿发表看法，提出建议，那么公司就不会有发展的希望。我们的战略研讨会正是一个群策群力的会议，也是我们公司成功希望所在，从这一点上来讲，这次的会议开得相当成功，体现了公司的团队精神和向心力，下面我也就公司发展战略问题谈几点看法第一，公司所面临的形势。应该说是相当严峻的，如果说前三年我们公司是打基础的阶段，“一年过渡，两年调整，三年打下坚实企业基础”这一阶段的工作，我们可以说取得了一定成效，夯实资产基础、产业基础、管理基础和人才基础，那么下一步公司发展将进入一个转折性阶段，这个转折性阶段挑战对我们是非常现实的挑战，这个挑战来自于四个方面一、优惠政策已到期。开发区政府对津滨公司的2/12政策扶持已到期，这对我们是一个非常现实的挑战，以后我们再对政府应该是一种公平的交易行为，不能再单纯地向政府要政策，政府给我们钱，我们必须为政府做事。二、我们将面临着入世的挑战。加入WTO以后，我们将面临着来自两方面的挑战一是国外企业的介入；二是整个经济全球化、市场化的新格局的到来，作为计划经济体制下，政府扶植的上市公司，我们要研究如何应对市场、如何应对经济全球化、如何面对越来越多的跨国公司，包括国内外各类的大企业，入世后没有行业准入限制，也没有市场准入限制，只有靠实力和管理在市场上说话；三是企业规模和资产的扩张与管理馈乏的挑战。LOCALHOST这是非常现实的，随着投资项目越来越多，可控资产越来越多，但在企业管理方面由于人才缺乏等原因，导致经营管理方面的薄弱。四是随着开发区区域经济的转型，我们公司如何适应区域经济转型，做好自身发展的转型。我们从事基础设施建设，必然会受到地域的限制，直接投资也会越来越困难，基础设施产业主要是为开发区招商引资服务，当投资环境日趋完善，当这个市场日趋饱和，这个区域经济在转型，区域经济的增长方式也在转型，我们企业如何进行转型，这是非常现实也是非常紧迫的，虽然我们也存在着机遇，但是机遇是潜在的，挑战是现实的，我们只有认真并成功的应对这些挑战，才能获得发展的机遇，3/12培育一个好企业需要十年、二十年甚至上百年，但要办失败一个企业很容易，加入WTO后，尤其是经济全球化、完全市场化，垮掉一个企业也不过是两三年的事，所以我们首先要树立危机感，每一个员工、每一个干部都要树立危机感和紧迫感，必须认真思考如何应对挑战。为应对挑战，我们必须进行公司长远战略的谋划和公司近期发展策略的谋划，把长远规划的制定和短期策略的制定统一起来，有机地结合起来，才能在挑战中找到发展的机遇和发展的方向。第二，公司未来五年的发展战略与思路。前三年是打基础的阶段，应该说我们现在已初步奠定了发展基础，主要有三个标志一是打下坚实的资产基础。公司已成功地进行了两次融资，公司的资产质量得到了有效的改善，已具备战略性投资的能力；二是打下了坚实的经营基础。公司在开发区管委会的支持下，在政府优惠政策的扶植下，公司已有了稳定的持续获利能力和经营收入，包括资金收入、长期股权投资等，公司每年能有30004000万的净利润，但我们要自找压力。三是聚集了一些人才，奠定了管理基础。完善了制度建设，管理的基本要素已经具备，企业管理是由三个要素构成的一是人，二是制度，三是向心力。光有人，没有制度，不照章办事不行，光有制度，没有人去执行也不行，有了制度，有了4/12人，大家没有向心力也不行，所以说，人、制度、向心力是企业管理的三个要素。可以说，津滨这三年来初步建立了管理制度，同时聚集了一批人才，关键这些人对公司有了向心力，有了认同感，所以说我们前三年打下了公司发展的坚实基础。在此基础之上，未来五年如何发展，从战略目标上看，我们的公司应树雄心立壮志，就是要把公司办成一个大型的、高科技的、实业化的、国际化的企业集团，这是我们未来五年的战略目标。所谓大型是指资产要有一定的规模，投资要有一定的规模。所谓高科技是指通过战略性重组逐渐向高科技，哪怕是向传统产品的高科技转移，高科技不是单纯的新技术产品，日用消费品、传统产品中也存在着高科技含量。所谓实业化就是不能把公司变为空壳投资公司，光投资，不生产，我们要把公司建设成为以生产经营为主，以资本经营为手段的实业化企业。所谓国际化是就要与国际接轨，加入WTO以后，要遵守国际市场的规则，充分利用两种资源，两种市场，来进行独立运作的企业集团。从战略目标上讲，这是定性的未来五年发展思路，从定量上来讲，目前公司的总资产达19个亿，天龙纸业并入津滨后总资产将达30个亿，净资产达11个亿，公司从上市之初的总资产6个亿，净资产3个亿，两项指标已翻了一番，在此基础上，未来的五年，我们要争取还5/12要翻一番，实现总资产达60个亿，净资产要达到30个亿，主营业务收入要达8个亿，这是我们初步设想，通过重组融资等方式，要达到这个目标，我们必须坚持扎扎实实地工作。从发展思路上讲，未来五年要坚持三条发展原则，一是立足于开发区，面向滨海新区和全国市场，把立足点放在开发区，我们不能仅局限在开发区，要把大本营、立足点入在开发区，但要面向全国。二是立足于基础设施产业，但要逐步向其他产业渗透扩张，由于基础设施产业有其地域局限性，收益局限性，市场局限性，因此要立足基础设施产业，打好企业经营基础，同时要逐步向其他有潜力的产业渗透，谋求企业更长远的发展。三是立足于结构调整，着眼于扩张发展，要在结构调整的同时，把产业集中、资产整合，进行融资性扩张和低成本性扩张，通过兼并重组的方式，来进行扩张。第三、关于企业扩张问题。这几年公司已进行了若干的内部调整和企业整合，撤销了建筑公司，逐步退出了建筑施工行业，下一步还要加大结构调整力度，有效地整合有限资源，主要要做三个方面的工作一、将总资产当中一些无效益的资产变为有效益资产，变无收益资产为有收益资产，变实物资产为现金资产，变现金资产为可获利的实物性资产。通过资产结构调6/12整，相对整合有效资源，进行内部重组，对一些资产要尽快甩掉包袱。二、要进一步研究从产业关联的角度整合企业间、产业间相互关系，尤其要做大做强现有骨干产业。三、要调整投资结构，基础设施占了绝大部分，将来要调整投资结构方式和比重，通过结构式调整，做大做强现有骨干企业，退出没有竞争力的行业，使企业成为一个精干、实业型企业，公司一定要向实业化方向发展。第四、关于主导产业与骨干企业。我个人认为从公司的现状来看，我们的主导产业应该是两个方面一个是立足于开发区的基础设施产业，这是不能丢的，不但不能丢，而且还要在市场允许的情况下把它继续做大，关键是要在市场容量允许的情况下，如果不看市场，不看引进外资企业的数量，不看厂房出租的市场，只片面追求投资是不对的，要在市场容量许可的范围内做到在开发区范围内具有独占垄断地位，这样在区域内，工业厂房市场覆盖率能达到80100，但与此同时，还要重视实业化投资，在主导产业方面，既要搞专业化，又要搞多源化发展。所谓多源化是指一个是基础设施，另一个是实业，实业就是围绕着材料产业和数讯电子产业。因为我们已投入了巨资，材料业我们投入了近2个亿，数讯电子投资也已近亿，我们不可7/12能另起炉灶，在投资限制的情况下，我们要把这两个产业做大做强，企业大并不等于强，我们要在做强上作文章，这也需要结构调整，我们要下大力量培育主导产业，在这五年里要打造12个支柱产业，发展12个拳头产品，我们的产品应在全国同行业中从市场份额、投资规模到产品的品牌上要名列前茅，这就需要每个实干型企业严把产品质量关，下大力量开拓市场。第五、重点进行体制改革。主要从三个方面着手一、对控股企业的管理，主要包括实行财务人员委派制，改善财务管理制度；推行经营者的市场竞争制，经营者的市场选定制，现在已经下派一部分企业经理，但是能力如何企业经营情况毫无改善，这种状况要改；要改善分配制度，要推行股票股权员工持股计划，真正把企业的效益和员工的福利联系起来，把企业与经营者利益联系起来。二、机制创新。所谓机制创新就是我们要研究解决几个问题要解决我们集团公司的事业部管理体制问题，象资产经营事业部，金融证券事业部，建设开发事业部，我们现在的事业部实际上还仅仅是一个部门，没有形成成本8/12中心和利润中心，我们要本着把事业部建成成本中心和利润中心的原则，真正实行事业部制，下一步就要研究如何真正实行“庸者下，平者让，能者上”。现在实际上的用人制度是钢性的，工资福利是钢性的，职务任免也是钢性的，这种只能平调不能降职的机制，是我们用人机制的一大弊端，我们就是要研究如何改变干部制度，如何改变企业经营考核机制，真正形成“能者上、平者让、庸者下”的能上能下的用人机制。三、要改革经营考核机制，现在的考核流于形式，计划定了以后，到年底完成不了怎么办，我们一直强调计划是严肃的，实际上计划制定了，由于种种原因使计划往往完成不了。如何结合费用成本等来进行考核，广泛推行目标成本责任这是我们考核的重点，实行百元产值、工资含量和成本含量制，今后要加强这方面的研究，深化考核机制，吸取过去企业的有效管理模式，与现代企业管理相结合，来完善我们的管理。第六、加强投资管理。应该说我们这几年重投资、轻管理是我们的死结，派出的人员不得力，只有结果管理、无过程管理，对过程的监督和控制环节薄弱，是我们企业管理致命的弱点，所以在强化管理方面，我们要加大力度，更要强化的是过程管理，要事先计划、事中监督和控制，对结果管理用奖惩兑现制来实施，对过程管理要规范程序，9/12规范制度，若企业出了问题才知道，则悔之已晚。在建立预警机制，强化管理方面，我们要研究如何强化过程管理，如何对控股企业经营的过程监督和程序监督，当然我们启用的人要有敬业感、责任心，结果可能会使我们满意，所以从我本人也要注意，即要重结果，又不能忽视过程的控制，要通过强化过程管理来实现经营目标，关于制度建设，我认为今后有几项制度需要强化，用人制度、分配制度、劳动合同制度、考核制度，以及干部制度都要进一步强化，包括计划制度、财务制度。同时要研究控股企业与集团公司的制度衔接问题及内部各项制度的相互衔接，更要加强制度培训，要使制度成为我们的行为准则，要做到制度公开，向员工强化制度培训，要强化按制度办事意识和力度。第七、关于企业文化和企业形象。股东权益最大化，国家税收最大化，员工福利最大化这是我们办企业的宗旨，强调“以人为本”的经营理念，强调“我即公司，公司即我”的企业精神，强调“感情留人，事业留人，待遇留人”的人本管理思想，强调“稳健务实，开拓创新”的经营理念，一个企业要时刻强调自己的经营理念，我们应研究这些经营理念，如何落实在我们日常经营中，关键是企业形象的建设，津滨公司是一个上市公司，形象建设要设立三个体系，一是取信于股东，严10/12格执行信息批露制度，规范信息披露程序，扎扎实实做好自己的工作，搞好自己的经营，不做秀、不搞概念，不声张，扎扎实实地赚钱，使股东有稳定收益，这也是取信于股东。二是取信于客户，取信于社会，要打造津滨的服务品牌，要在产品上打造津滨品牌，要在社会客户心目中树立我们的形象，生产型企业要研究如何保证产品质量，保证产品社会服务，保证产品的销售稳定性，保证企业信誉就是要讲诚信。三是取信于员工，让员工心中有津滨，在员工心目中形成津滨是团队，津滨是务实的，津滨的领导人是开明的、是敬业的、是廉洁的，津滨的领导人是感于承担责任的，如果说我们的领导人出了事情不下去，我们就取信不了人，出了事故先从领导身上找原因，从部门管理者身上找原因，我们要让员工觉得我们的领导是公正的、敢于承担责任的，我们的企业就培育起来了，就有了凝聚力，形象建设的一个关键处，就是要树立企业凝聚力。我们津滨的股票，无论证券中介机构，还是基金投资机构都说津滨股票市场抗击打能力强，这就是股东对我们的评价，在企业形象上，一定要低调务实，取信于民，取信于社会，取信于员工。第八、要加强团队建设与干部培养。干部馈乏，尤其是复合性人才的馈乏是我们的一个症结，所以我们今后要利用多种方式，多种渠道来培养干部、建设干部队伍，11/12在团队建设方面要通过企业形象的建设建立三个体系，增强企业凝聚力，增强团队感，在团队建设和干部培养方面有几个具体工作要做一、要下力量把企业建设成为学术型的组织，在企业内部各层面上培养学习的氛围，要加强员工不断知识更新的氛围，要树立感于接受新事物，善于接受新事物的氛围，学无止境，每个人在工作岗位上都要有很多需要学习的地方，把企业建设成学习型组织是企业不断创新、保持新鲜活力的关键，不学习就无法接受新事物，不能接受新事物，就谈不上创新。二、要创造公平合理、公开透明的工作环境，建立起协调的工作环境和人际关系，这里有两件事要做，首先要做好沟通机制；其次是要强化反馈制度。沟通方式很多，如召开研讨会、面对面地谈话等都是有效的方式，但我们还要把