卓越销售团队管理（学员版）

1,卓 越 销 售 团 队 管 理,主讲：周 捷 徐州川石泰企业管理咨询有限公司 2010.9.11,2,课程概要,第一部分:销售经理的困惑第二部分:如何选对人 销售人员甄选技法 第三部分:如何做对事 销售人员管控技法 第四部分:如何炼成钢 销售人员培育技法 第五部分:如何留住心 销售人员激励技法,3,第一部分:销售经理的困惑,4,销售队伍现状,销售队伍,鸡肋充斥,好人招不来能人留不住,业绩动荡难测,带着客户跑,销售动作混乱,懒散疲惫,5,原 因,针对销售队伍的管理体系设计不当,针对销售人员的培训、考核、激励不足,针对销售活动的管理控制不够,6,如何建设销售团队,7,不同的销售模式,针对公司大客户或个人大额产品,针对零售终端、个人客户、小额产品,效能型,效率型,8,管理“效率型”团队的侧重点,1、注重整体过程2、注重细节固化3、注重创造强势激励的氛围4、注重竞争意识（末位淘汰、小组竞赛、超额重奖）,9,管理“效能型”团队的侧重点,1、注重销售过程中的关键环节2、注重激发个性能力和创造力3、注重团队销售的整体配合4、注重长线和稳定的管理方式,10,销售队伍系统规划的“六步法”,梳理流程,薪酬考核,人员数量,内部组织,市场划分,设计目标,11,如何制定销售指标,“市场产品”财务目标的确定1、分析以往地区或客户群市场的组分贡献2、预测未来的地区或客户群市场变化量（增量或减量）3、确定各产品的目标总量4、分解规划到各个细分市场*滚动细化、校正执行,12,市场划分的方式,划分方式1、按区域划分2、按产品划分3、按客户划分划分方法1、高科技以产品为主2、集成性以客户为主3、通用性以区域为主4、交叉组合,13,第二部分:如何选对人销售人员甄选技法,14,面试销售人员的六大误区:1 自我陶醉2 强势扭转3 依赖培训4 以貌取人5 光环效应6 饥不择食,销售团队的人才甄选,15,哪些销售人员不能用:1 自我中心,心高气傲2 曾经辉煌,念念不忘3 闯荡江湖,历经苍桑4 内心压抑,行为反常5 经验甚少,劲头甚高6 价值紊乱,缺乏诚信,销售团队的人才甄选,16,规范的企业面试流程,1.与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试；3.介绍此次招聘的基本程序；4.简要介绍公司及产品概况(标准话术)；5.介绍招聘职位的主要职责；6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件；7.提问（结构化面试,五类面试问题的使用）；8.最后留出时间让候选人提问；9.说明何时通知候选人的最终面试结果；10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系；11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。,17,面试甄选的六个维度,1.Knowledge 知识2.Skill 技能3.Achievement 业绩 经验4.Personality 个性特质5.Motivation 动机6.Value 价值观,18,1、背景性题目2、意愿性题目3、情境性题目4、压力性题目 5、行为性题目,面试甄选的五类问题,19,面试案例分析,招聘销售人员，要灵活使用五类面试问题提问，提高面试结果的准确性。,20,请用3分钟时间简单介绍一下你的工作经历和个人专长好吗？您在公司做销售时，行业里主要竞争对手有哪些，他们有哪些优劣势？出题思路：背景性的问题，用于应聘人员的放松，面试话题导入和初步核实工作经历。,一、背景性的问题,21,二、意愿性的问题,您为什么离开现在的企业？（追问）为什么您为什么有兴趣到我们公司应聘呢？出题思路：意愿性问题，本题旨在为了解应聘者的求职动机与职业价值取向等信息。,22,三、情景性的问题,客户说竞争对手的产品在某些方面比你们的产品有优势时，您会怎么办？客户对您的报价表现的非常震惊、勃然大怒，对你提出质问时如何应对？出题思路：考察应聘者的销售基本思路和技巧、谈判技巧以及应变能力。,23,四、压力性的问题,您在公司做销售时，一共有多少销售人员，您的业绩排名第几位？（追问）您认为您的业绩不如他们主要原因有哪些呢？出题思路：压力性问题，考察应聘者的抗压能力、自省能力、企图心。,24,能说以下您拿下的一个最难缠的客户吗？能说以下您丢的最痛心的单子吗？为什么会丢呢？（追问）现在看来，你对当时的表现如何评价？出题思路：行为性问题，考察应聘者的销售经验和自省能力。,五、行为性的问题,25,STAR行为面试法,目标 /任务Target/Task,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,26,避免无效提问的方法,多问行为，少问观点；多问过去，少问将来。,过去的行为是未来行为的最好预言 莫奈尔（精神病医生）,27,面试观察重点 非语言信号,28,1、现场操作法2、角色扮演法3、案例分析法4、团队活动法5、心理测评法,面试甄选的常用测试方法,29,第二部分:如何做对事 销售人员管控技法,30,销售团队过程管理,.,销售队伍日常活动,管理表单,销售例会,述职谈话,随访观察,31,管理表单设计要点:,1 简单明了 2 承前启后 3 节点控制 4 便于核查 5 发现问题 常用管理表单: 1 过程控制类:月工作计划,周工作计划,工作日志 2 市场信息类:信息反馈表,竞争对手信息表,客户 档案表,销售漏斗表,销售团队的过程管理,32,销售例会要点:,1 会前有准备 2 会中不跑偏 主题控制,时间控制, 批评控制 3 会后有纪要 随访观察要点: 1 以销售人员为中心 2 注意销售动作细节观察 3 不要急于指点 4 注意客户反应等细节 5 必要时可单独出访,销售团队的过程管理,33,述职谈话不能放过的五个问题:,1 工作计划的完成情况和原因 2 现有客户群和销售的推进状况 3 竞争对手的最新动态 4 下一步的工作计划和改进计划 5 困扰销售人员的问题,销售团队的过程管理,34,业务团队管理制度,薪酬考核制度,岗位职责说明,关键业务流程,业务培训制度,销售财务制度,企业员工手册,35,小组讨论,测试您的生存能力！,36,每个人的本性中始终在重复着一个的主题：回避风险,管理的核心：责权利的对等,责任是一只猴子,销售团队管理,猴子管理法,37,案例讨论,销售人员刘明因销售业绩突出，晋升为区域经理，负责浙江省的销售团队；他非常认真负责每天都和各地市的销售人员共同拜访客户，但由于和客户接触少，赢率极低；引发了销售人员强烈不满，毫无威信；销售团队一片散沙，浙江省销售额大幅跳水。 1、您认为该现象主要是什么原因？ 2、您有何解决良策？,38,执行要点：猴子在下属肩上,员工工作主动性的5个级别：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，等到回答再做4、主动做，边做边汇报5、主动做，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,销售团队管理,39,第四部分:如何炼成钢 销售人员培育技法,40,为什么要培育下属？,主管的职责不是要钓鱼给员工（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）。找人才不如留人才，留人才不如造人才。企业要学会把材-才-财。在人身上投资总能得到最高的回报。,41,水落石出？水涨船高？,辅导下属成长，是水涨船高，是共赢；如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才；成功领导：最大限度利用下属的能力；下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度；我们都曾经得到他人的培育而成长。,42,员工为什么业绩不好？ 培训的三种方式,Education（教育）Training （训练）Learning （学习）,知识技能态度,43,“教育方式”是培训员工知识，如产品介绍、管理制度。单向的交流。必须以考试方式来强化结果。,教育方式：培训“知识”,44,“训练方式”是改变员工技能与行为，如销售技巧、商务礼仪、团队 建设。要互动比例。要反复演练。,训练方式：培训“技能”,45,“培训方式”是改变员工的态度与意愿，如员工责任感、敬业度。不过多讲解，员工自主学习的模式。员工自我改进、自我感悟。经理要以身作则，给员工表率作用。,学习方式：培训“态度”,46,培训相关工作重要性调查,(用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,6,9,5,4,3,2,8,1,47,销售经理培养下属主要方式,1、给下属布置明确的工作任务：5W2H；2、OJTon the job training工作中的随时指导；3、充分利用业务会议，“群策群力”；4、共同参与下属的工作，协助解决；5、身教言传，你就是品牌；6、成长为下属的专业教练。,48,人力资源部组织的新员工入职指导直接经理一对一的入职谈话,书面的岗位职责经理亲自介绍认识其他员工共进第一个午餐部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员；排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强；给新人与其他同事安排互动交流的机会新进人员的书面总结,案例：如何迎新人,49,成为下属的专业教练,倾听下属的职业发展目标.根据下属的绩效表现,找出需要加强的培训项目.培训前进行关于培训项目的沟通.培训后倾听他们的体会,协助下属制定目标和行动计划.检查目标的完成情况和绩效情况.发现问题及时辅导(OJT).鼓励下属间进行交流分享.,50,随岗辅导的天龙八步:,1 观察诊断 2 还原行为 3 询问起因 4 分析后果 5 展示建议 6 说明原因 7 分解指导 8 练习固化,销售团队的培训,51,案例:麦当劳训练四步法,第一步:准备 训练员准备(教案 、时间 、地点、 设备),资料准备SOC(岗位观察核对表)并发给员工.第二步:呈现 操作过程的分解,强调标准,而不是速度.第三步:试做 观察员工的表现并给予反馈第四步:追踪 告知和不告知并行,强调相互学习.,52,第五部分:如何留住心 销售人员激励技法,53,绩效考核的意义:1 门往那里开、人往那里走！2 评价体系3 绩效改善体系以目标为导向设定绩效考核指标： 人们不会做你希望的，只会做你检查的！ “如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。” IBM总裁郭士纳,销售团队的考核,54,绩效计划1.工作目标制定2.关键绩效指标,绩效执行3.计划跟进与调整 4.辅导,绩效评估（考核） 5.绩效评定（打分） 6.绩效反馈（面谈） 7.绩效改进计划,结果应用 8.激励 9.学习与发展,55,销售人员考核指标:1 财务类指标2 市场类指标3 客户满意度指标4 管理动作指标,销售团队的考核,56,管理动作指标,1、考勤规定动作2、管理表格规定动作3、工作例会规定动作4、工作述职规定动作5、业务培训规定动作6、管理制度规定动作,57,对下属实施考核“六步法”,1、绩效目标设立2、记录日常表现3、业绩跟踪辅导4、考核公正评分5、绩效反馈面谈6、实施改进计划,58,考核与薪酬,59,市场策略与考核薪酬,闪电战,阵地战,游击战,攻坚战,短期利润,大片空白,长期占有,密集竞争,60,市场策略与考核薪酬,61,销售人员成长过程中的四阶段,兴奋期,黑暗期,成长期,徘徊期,工作动力,时间,62,恐惧感,挫折感,不自信,急躁、不耐烦,黑暗期,成长期,销售人员成长过程中的心态,63,得过且过,不满 抱怨,疲惫 茫然,飘飘然,徘徊期,销售人员成长过程中的心态,64,Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,保健因素,激励因素,薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境,福利，保险，工作保障,上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭,授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可,工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权,Frederick Herzberg赫茨伯格双因素理论 1959,65,双因素理论要点,工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。满意和不满意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极端。,销售人员的激励,66,亚当斯的公平理论,又称社会比较理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响,公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比