新世纪民航企业人力资源管理

新世纪民航企业人力资源管理21世纪民航企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”人才的竞争。民航企业面对前所未有的变革和激烈竞争，全球化的趋势、加入WTO 后的挑战、信息技术的发展以及民航规模经营的兼并重组浪潮等，民航企业人力资源管理被提升到战略高度。因此需要对其职责、作用和技能进行动态的思考，以实现民航企业经济的稳定增长，并建立民航企业的持续竞争优势。 民航企业人力资源管理的现状 目前，民航主要分机场、航空公司、航管、油料四大块，其中机场、航空公司部门已作为独立的企业参与市场的竞争，成为独立的市场竞争主体；而航管、油料部门则仍以政府统管、统配的形式垄断经营，难以形成独立的企业法人实体和市场竞争主体。这两种并行的体制在各自的组织管理活动中，尤其在人力资源管理的过程中，其管理者的管理思想和方法都不尽相同；各个部门根据自身性质和经营特点，其人力资源管理也有所差异。机场、航空公司较航管、油料在人力资源管理中的招聘、选拔、晋升、考核、培训、激励和薪酬等方面表现出较高的开发和管理能力。而航管和油料的人力资源管理，现在仍然从事如工资表制订及发放之类的传统的事务性工作，还根本谈不上人力资源管理，无法真正形成人才的合理使用和最佳匹配。人才浪费、人力资本“残缺”、效益不佳、效率低下这些现象依然存在。当然，产生这些现象的最根本的原因是传统的政企不分体制，即所谓的“事业单位企业管理”混淆不清理念依然存在管理者的管理意识中。 虽然，机场、航空公司作为企业的独立实体直接参与市场的竞争，在人力资源管理过程为了各自企业的效益和生存发展，管理者被强迫性的选择符合市场竞争需要的一系列先进的人力资源开发与管理的方法，在企业内部初步已形成了“能者上，庸者下，平庸者让”的人才使用的动态机制，但离真正的符合现代企业所要求的人力资源管理还相差甚远。当然，这里面存在诸多方面的因素，如有些高层次领导素质不高、从事专业人力资源开发与管理的人才奇缺、传统的平衡管理观念残余等。目前，民航这四大部门管理的共同特点仍然是进行传统的“以事为中心”的人事管理，而不是真正意义上的“以人为中心”的人力资源管理。这种现象的存在，必然阻碍民航企业的发展。 转变民航企业人力资源管理的职能 随着民航企业的激烈竞争和加入WTO的挑战，“非连贯性”竞争环境，使得很多民航企业逐渐认识到建立自身的竞争优势关键是如何去建立并运行有效的人力资源管理。为迎接挑战和冲击，民航企业人力资源管理者应该从过去那种行政、总务、福利委员会角色逐渐转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。为此，民航企业人力资源从业者应越来越多地参与企业战略、组织业务活动；领导企业变革，建立竞争力优势；传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等(请参见附表)。 在21世纪知识经济全球化背景下，民航企业人力资源管理者的职责应逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。战略人力资源管理是民航企业在面对新世纪激烈、反常的竞争环境下通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略计划。这代表民航企业的人力资源管理应从传统人事管理态度，即只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，向帮助企业管理层为获取企业持续竞争优势，而实现员工贡献最大化，这样一种全新的角色转变。人力资源的开发与管理工作不应再被看作与民航企业的战略计划没有任何联系的、而仅有一些狭窄目标的领域，而是应被看作能够创造价值与维持民航企业核心竞争能力的战略性部门。 人力资源管理应日益突显其在民航企业价值链中的重要作用,这种作用就在于能为“顾客”，既包括民航企业外部航空顾客，又包括民航企业内各个部门提供附加价值(added value)。因此民航人力资源管理部门应积极加强与民航企业各业务部门的密切联系，支持、配合业务部门的长期发展战略，这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源管理部门的地位。但是这要求民航企业必须具备一套全新的思维方式，去考虑需要什么样的人力资源服务，以及怎样提供这些服务。也就是说人力资源管理部门应该从“权力中心(Power Center)”的地位走向“服务中心(Service Center)”，并籍此创造人力资源管理从业者在民航企业中的权威。这不仅需要人力资源管理从业者具备相应的全球人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言(same language)”。 在知识经济时代，民航企业人力资源管理的边界实践也呈现日益模糊的状态。传统民航企业强调组织要明确，每个职位要有明确定位，要求撰写工作说明书、职务说明书。但是面临社会变革的诸多环境变迁，未来组织形态将会变成一种专业管理取向的组织，即没有什么固定的组织形式，组织界限越来越不明确，管理制度越来越有弹性，传统的上下级关系日趋模糊。此时，民航企业应日趋重视智力资本、知识积累、人力资源投资与管理等，而这一切也不再仅仅是人力资源管理部门的工作，它需要整个民航企业，包括高层管理者到一线员工的全方位关心；人力资源管理将包括影响企业和员工之间关系的所有管理决策和行为的总和；总经理每天都在做出影响到人力资源关系的重要决策，并且这些决策本身及它们被具体执行的过程及方式，也会对企业员工产生相当影响。因此总经理必然要对包括企业竞争战略、人事政策和其他会影响到对“人”的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。 转变民航企业人力资源管理的角色 在民航事业飞速发展的时代，人力资源管理从业人员应积极地参与民航企业战略的制定。民航企业高层管理者也不应再满足人力资源部门提供传统的，被动的项目。而应该要求他们能主动提供并解决与人有关的业务问题，为公司业务增加价值。具体包括对员工绩效和生产率负责，开发员工潜能，服务于顾客需要，培养、建立高质量的员工队伍，以及开发企业的智力资本等。我们可以引进人力资源管理方面的人才，或者聘请资深的人力资源管理专家做顾问，在民航企业创立人力资源管理的伙伴关系，使之能配合民航企业的业务发展，以企业战略业务为重点，参与企业的战略规划，共同塑造企业未来。基于人力资源与企业战略的紧密伙伴关系，人力资源管理可以在企业内部，催化出一种接受变革、积极行动的风气。使民航企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为总裁（或总经理）的战略伙伴，帮助制订计划、实施组织变革。因此，作为民航企业获取竞争力的帮手、人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，可以归纳人力资源管理的四个基本角色。它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。 战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。 在这一角色中，人力资源人士以战略伙伴的面目出现，通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功；职能专家角色要求人力资源人士设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项；员工的支持者角色意味着人力资源人士需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反应，并向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源，创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感；变革的倡导者要求民航企业人力资源人士本着尊重和欣赏民航企业的传统和历史的同时，具备为民航未来竞争的观念和行动。 民航企业人力资源管理需要掌握的四大类技能： 掌握业务(Business Mastery)。要求人力资源从业人士成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具备强烈的战略业务导向。掌握人力资源(HR Mastery)。是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调，并担当起行政职能。个人信誉(Personal Credibility)。是指人力资源从业人士应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。掌握变革(Change Mastery)。要求人力资源管理懂得如何领导民航企业变革与重组。 原先民航企业人力资源管理作为行政附属部门，其权利来源是由组织赋予、是外生的，经常随着民航企业高层管理者的经营理念的变化而变化，具有相当的不确定性。如果人力资源部门能担负起企业发展的战略伙伴、职能专家、变革推动者和员工的支持者四个角色后，其权利将是内生的，即来自于它的专业知识和战略服务功能。也就是说，头衔在今天的组织已经变得越来越不重要，别人不理会因为你是资深的人力资源经理，或是人事部经理（人事处处长）而尊敬你，只有你与业务部门合作，用一种“语言”交流，最重要的是能为他们创造价值，提供某种建设性的服