PDCA循环、5W1H、QC七大管理方法学习(1).ppt

工欲善其事必先利其器-介绍管理工具,啥意思？,管理工具,三级医院管理工具使用,问题,目的,方法,2014年世界杯足球比赛赛情,科学解决问题的方法、达到事半功倍的效果,最快捷、最实用、最准确,why使用管理工具?,准确,有效,恰当,真实,该用什么工具用什么工具,使用工具后就要有所收获,能用简单的不用复杂的,工具要“使用”不要事后编套,正确,先学后用、学会再用、学以致用,how使用管理工具?,我们是怎么做的?应该怎么做?,目录,一、认识管理工具,二、PDCA管理循环,三、5W1H应用,四、QC七大手法,管理工具,一、正确认识管理工具,（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有专精。,（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。,（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑。,1、序言,（4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理工具。,管理工具,2、管理工具相关图与CDA活动步骤,CDA活动步骤,选取主题,现状分析,对策研讨及计划设定目标,对策实施,效果确认,标准化撰写报告书成果发表,一、正确认识管理工具,管理工具,1、PDCA的来源,现象（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；（2）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；（3）老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择,本质我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃了。,how（1）PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。（2）PDCA循环是一种科学的工作程序，PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。,二、PDCA管理循环,from最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为“戴明环”。,管理工具,管理工具,持续改进，聚砂成塔、滴水成河每次改善一点，长期效果将会十分惊人,二、PDCA管理循环,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。,管理工具,3、四个特点,特点之一周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。,二、PDCA管理循环,管理工具,特点之二大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。,二、PDCA管理循环,管理工具,特点之三大阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,二、PDCA管理循环,特点之四统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。,管理工具,4、八个步骤,P阶段：分析现状、找出问题分析问题产生的原因找出主要要因拟定措施，制定计划,D阶段：执行措施，执行计划,C阶段：检查工作，调查效果,A阶段：标准化，固化成绩遗留问题转入下期,二、PDCA管理循环,管理工具,结语,PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。,二、PDCA管理循环,管理工具,1、5W1H是指:When何时Who何人Where何地What何事Why为什么HOW如何进行。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，对1H进行量化，另一种解释是cost。,人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何-纪伯伦,三、5W1H,管理工具,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,管理工具,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,管理工具,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,管理工具,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,管理工具,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,管理工具,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,管理工具,结语,1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。2、5W1H是6个提问技巧，针对某一个项目要用5x，不要单纯的理解为1x。,二、5W1H,管理工具,QC是质量管理(QualityContro1)的英文缩写，QC小组又称品质管理圈、品质圈、品管圈(品质管制圈)等。其定义“是指在工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针、目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理理论和方法开展活动的小组”。上世纪80年代应用于医院管理体制上。各部门中以护理部实行品管圈最具绩效。近年来卫生部要求在等级医院管理中推广应用，取得较好效果。护理部在不断提高护理管理质量的基础上，今年5月开始在全院各科室推行持续质量管理，品管圈竞赛活动，围绕如何提高护理质量，不断满足病人需求，改进护理工作方法，降低成本，为病人创造良好、安全、舒适的住院环境等方面，收到显著效果。,三、QC七大手法,管理工具,1、QC七大手法比较,三、QC七大手法,管理工具,2、QC七大手法是什么(What)？主要功用?,三、QC七大手法,鱼骨图,柏拉图,脑力激荡法,查检表,直方图,散布图,图形法,找原因,抓重点,激创意,收数据,显分布,看相关,收成果,管理工具,脑力激荡法（激创意）,三、QC七大手法,管理工具,2、脑力激荡法的四大原则(1)摒绝批评构想：对任何观念持有反对意见时，必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。(2)欢迎“自由奔放”，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。(3)构想愈多愈好，不要顾虑构想内容的好坏。(4)根据别人的“构想”联想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。,管理工具,鱼骨图（找原因）,三、QC七大手法,管理工具,类：大骨要因（方向性）东南西北、人机料法，一般用名词表示，理解成是原因的类别,在同一层级纲：中骨次要因（概念性）一般用短语或定性的表达目：小骨问题点（事实）备注：大骨、中骨、小骨线的粗细把握，小骨还可以细分,三、QC七大手法,主干,大骨,中骨,小骨,管理工具,要因：召开头脑风暴研讨会，在最初的草案阶段，对于鱼骨图的大骨通常采用6M方法。,6M,Manpower,Machinery,Materials,Methods,Measurement,Mother-nature,鱼骨图分析步骤-要因确定方法,管理工具,举例：整理型鱼骨图,员工培训,培训计划制定,培训计划实施,培训监督,结果跟踪,效果评估,管理工具,三、QC七大手法,管理工具,原因型鱼骨图,手术感染率增加,敷料、器械,制度,医护人员,病人准备,环境,无菌观念差,学生进修者进出多,操作不合格,管理不严,不健全,消毒不合要求,途中污染,急诊病人来不及卫生处置,医务人员卫生处置不认真,人员随便出入,环境卫生差,手术房间少,布局不合理,空气消毒不合格,一室多台间隔时间不够,举例：对策型鱼骨图,管理工具,4、绘制鱼骨图应注意事项1、脑力激荡：要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，集思广益；2、以事实为依据：分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面；3、原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；4、无因果关系者，予以剔除，不予分类；5、依据特性别，分别制作不同的特性要因图；大要因(大骨)通常代表是一个具体方向；中要因(中骨)通常代表的是一个概念、想法；小要因(小刺)通常代表的是具体事件；6、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复；7、影响较大的要因要加以圈注。8、注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。,管理工具,5、鱼骨图的制作步骤（1）确定待分析的问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。（2）确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般分析质量问题，常按其影响因素主要有四个M，(1)人(Man)、(2)设备(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加环境或其它等分类；作图时，依次画出大支，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目。（3）将各分类项目分别展开，每个中支表示各项目中造成质量问题的一个原因。作图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将原因记在中支后面或上下方；将原因再展开，分别画小支，小支是造成中支的原因，依次展开，直至细到能采取措施为止；（4）分析图上标出的原因是否有遗漏，最后在形成共识的基础上，把最可能是问题的重要原因用红笔或特殊符号标识，画上方框，作为质量改进的重点；（5）注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。,三、QC七大手法,管理工具,鱼骨图应用案例分析,未规范书写,个人主观因素,书写知识缺乏,环境因素,管理因素,法律知识,计算机运用,各种状况记录要求,怕麻烦,不重视,工作太忙,单一检查不能体现及时性,教育的连续性不够,书写规范制定不够具体,重症记录单未规范书写特性要因图,管理工具,管理工具,管理工具,管理工具,住院病人不满意,管理工具,特性要因图,未有效保护皮肤受压部位,未及时观察皮肤情况,护士防范重点患者压疮的意识薄弱,未交接患者足踝部皮肤,只告知患者注意保护骶尾部，未告知患者注意保护足跟及踝部,未向患者强调压疮的严重性,营养缺乏,因疼痛，体位受限,发生压疮,管理工具,发生跌倒,未做好病区管理（主要）,健康教育不到位（主要）,未做好患者跌倒风险评估（主要）,当班护士未及时清点病人,当班护士未及时发现病人的去向,未做好住院安全宣教,未告知患者预防低血糖的注意事项,未告知患者外出注意事项,患者入院后未及时评估患者低血糖病史,未及时评估患者跌倒风险,管理工具,未做好放手不放眼,未加强培训同学正规的拔针流程,同学操作不熟练、不仔细,同学自我保护意识不强,没有做好同学临床操作中的自我保护宣教,没有做好同学职业防护的宣教,发生针刺伤,管理工具,未提醒医生化疗患者应该行深静脉置管输液,未提醒患者使用钢针输注化疗药物的危险,医生未给化疗患者留置深静脉置管,输注化疗前、中没有及时巡视观察患者穿刺点情况,护士进行穿刺时没有选择最合适的血管,化疗药物渗漏,管理工具,未做好放手不放眼,未加强培训同学正规的拔针流程,同学操作不熟练、不仔细,同学自我保护意识不强,没有做好同学临床操作中的自我保护宣教,没有做好同学职业防护的宣教,发生针刺伤,管理工具,测量,方法,设备,环境,流失率,人,材料,收费划价地点分离,隔天取药,手工处方,排队等候长,等候环境嘈杂,病人秩序,标识不清,药品缺货,高峰时间段,沟通,电脑故障,软件,特殊检查,检验材料按批购买,病人不需用药,病人诊断不明,药价高,初诊/复诊病人,员工态度,医生处方,病人知识,病人没时间,管理工具,病人流失率-鱼骨图分析,鱼骨图,扫描剂量图像质量,人员,技术水平,情绪波动,CT机,方法,机型,探测器,病人体重,环境,温度,门诊医生,湿度,N,N,c,N,N,c,c,c,球管,DAS,c,c,噪声,N,气压,N,性别,N,扫描参数设定,图像重建方式,Kv,mA,层厚,pitch,进床速度,X,X,X,X,X,X,管理工具,等待时间,CT设备,病人,医师,环境,方法,资料,CT扫描的速度图像处理的速度图像重建及后处理,病人的类型病人到达的时间病人的自我准备情况病人的药物过敏反映,医师的在岗人数医师的操作水平医师的读片出报告的速度,扫描部位增强扫描预约登记的方法高峰时段,工作量设备开机时间及使用率与CT检查相关科室的分布,扫描流程介绍与CT检查相关科室的分布情况介绍CT检查的注意事项及准备,管理工具,病人等待时间长-鱼骨图分析,人,物料,其它,操作,方法,工作日,病人流量,上级领导,熟人,职工家属,医院职工,住院病人漏记,过期试剂,集体检查折扣,手工操作,误操作,5方面找出可能原因-鱼骨图（因果分析图）,漏收费,漏收费-鱼骨图分析,管理工具,材料损坏,做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握要点：1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。2、绘制鱼骨图要把握因果关系，即小骨是原因，中骨是结果，中骨是原因，大骨是结果，大骨是要整个问题的原因类别，无因果关系予以剔除。3、找到根本的问题点，多用5w1h进行提问，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。,三、QC七大手法,管理工具,结语,柏拉图的由来,1、pareto2、意大利3、排列图4、财富分析,1、朱兰博士2、美国3、排列图4、质量管理,19世纪,20世纪初,1、柏拉图2、各管理层别,至今,1.柏拉图由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。经济学家柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。2.后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。3.20世纪到至今为止这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都是十分有用的。,管理工具,最早是由意大利经济学家帕累托（十九世纪二十年代）用来分析社会财富的分布状况。他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数、次要的多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC分析法就出自排列图的原理。,小常识,三、QC七大手法,20%的人成功80%的人不成功20%的人用脖子以上赚钱80%的人脖子以下赚钱20%的人正面思考80%的人负面思考20%的人支配别人80%的人受人支配20%的人做事业80%的人做事情20%的人重视经验80%的人重视学历20%的人有目标80%的人爱瞎想20%的人在问题中找答案80%的人在答案中找问题20%的人把握机会80%的人错失机会20%的人计划未来80%的人早上起来才想今天干嘛,生活中的二八原则,管理工具,柏拉图(抓重点),三、QC七大手法,管理工具,4、柏拉图的制作步骤（1）收集数据；（2）把数据分类好的项目进行汇总，由多到少排序，并计算累积百分比；（3）绘制横轴与纵轴刻度，注意纵横坐标要均衡匀称；（4）绘制柱状图（无间隔）；（5）绘制累计积分曲线；（6）记入必要事项（如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等）；（7）分析柏拉图。,5、柏拉图的注意事项（1）分析柏拉图只要抓住前面23项原因就可以；（2）柏拉图的分类项目不要太少，49项较合适，最多不超过9项，如果分类项目太多，超过9项，可划入“其它”，如果分类项目太少，少于4项，做的柏拉图无实际意义；其他项目要放在最后面。（3）做成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再做分析；（4）柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据类别已经很清楚者，则无需再花时间制作柏拉图。,管理工具,管理工具,n=317作成：苏捷时间：2014.6.2,柏拉图的含义,累计次数,累计频率,各个项目的区分,1.决定不良的分类项目：从结果别分类从原因别分类注意：最好不要超过9项,2.决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据：决定一个月、一季或半年、一年为期间,3.通过柏拉图可以区分对问题影响程度高的关键的少数项目和对问题影响程度低的次要的多数项目，改善时只针对关键少数项目进