企业核心竞争力优势分析.ppt

,1,构建企业核心竞争力与执行力,职业经理人培训,2,目录,引入核心竞争力概念案例研究DELL联想乐凯与柯达企业核心竞争力与比较竞争优势构建企业核心竞争力关于企业核心竞争力的小结核心竞争力企业哲学企业执行力研究关于化妆品行业研究,3,前言,当前的企业竞争与发展，只靠简单的低成本、高质量是不足以维系的，要从深层次了解组织，理解企业，研究企业的本质推动力，构筑企业可持续发展的生态环境，使企业在竞争与创新中发展壮大本课程试图通过对DELL、联想、乐凯、柯达等的案例分析，触及企业核心竞争力和企业执行力的要素，讨论企业核心竞争力和执行力在企业竞争与发展中的作用，如何构建企业核心竞争力与执行力，以期能对现实企业有所裨益,4,引出企业核心竞争力的概念,中国足球队，中国蓝球队，中国兵乓球队城市间的竞争力比较讨论、列表、分类，悟出些道理，引出概念,5,DELL案例研究,6,DELL是什么DELL为什么能够成功DELL的价格战略与中国价格战比较DELL的核心竞争力是什么？DELL是怎样把核心竞争力转化为核心竞争优势的？核心竞争力与比较优势的区别与联系,DELL案例研究,7,基本概况,办事处,北京、上海、广州、深圳、南京、杭州、成都是外部销售代表进行销售活动和市场拓展的平台,位于福建厦门是内部销售代表和技术支持人员直销和售后服务的平台,位于上海主要从事台式机产品设计与开发工作,位于大连，目的是降低日本市场的运营成本承担日本Dell的主要运营任务包括账目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客户支持工作,位于上海、深圳,8,DELL的销售增长率与市场占有率,9,低成本配件供应,一站式装配体系,物流体系,服务培训体系,财务体系,订单自动生成资源分配管理,销售体系,客户战略,库存管理,文化与制度,直销体系,低成本优势推动体系环环相扣、无缝连接,一种特别的伙伴关系你中有我、我中有你，是自身器官的延伸,DELL的直销体系,伙伴企业客户,友谊是短暂时的，利益是永恒的！,10,信息流,实物流,直销运营架构,11,组织架构,12,营销策略,销售策略直销策略架构,13,营销策略（续）,渠道策略与主要竞争对手的渠道比较,DELL,IBM,HP,Lenovo,直销渠道内有厂商和终端用户两种市场力量，不确定因素少分销渠道内有厂商、终端用户、竞争对手和渠道成员四种市场力量，不确定因素多不确定性影响渠道的出货效率戴尔提供快捷方便的销售界面，降低客户的渠道寻觅成本,14,营销策略（续）,销售策略客户组合,大客户,客户规模,客户关系,中型企业,小型企业,家庭及普通需费者,潜在客户,新客户,老客户,主要利润源泉,注：园面积表示利润贡献的相对比重,15,营销策略（续）,销售策略纵向销售,深度销售,交叉销售,交叉销售,交叉销售,深度销售,交叉销售,交叉销售,交叉销售,深度销售,PC服务器存储设备客户端,PC服务器存储设备厂商端（DELL）,深度销售和交叉销售是主要的纵向销售方式深度销售鼓励老客户更新换代所用的产品或服务交叉销售促使DELL了解已经购买其产品或服务的老客户是否需要其他产品或服务,16,营销策略（续）,价格策略,通过不断的降价，DELL将成本转移至竞争对手，降低与原材料供应商的交易成本，从而进一步降低原材料价格,17,营销策略（续）,渠道策略渠道体系,注：蓝色线条表示物流支持,18,关键流程定位,销售阶段更多关注的是客户细分和差别待遇，如客户的信用评估生产阶段单台机器组装是关注单元，客户的个性化配置在此已丧失其特殊性物流阶段以“单用户单台”为单位实现,19,客户分析,客户细分,500,3500,企业人数,客户忠诚度,20,客户分析（续）,客户定位,大客户（行业客户、全球大客户、大型企业）,小型企业,中型企业,大的ISV/SI,小ISV/SI/代理商,圆面积大小表示销售份额,戴尔（中国）公司也将ISV/SI和代理商视为直接客户大客户是戴尔（中国）公司的销售重心，重点放在提升客户的忠诚度上,21,客户分析（续）,客户资料来源,客户在网账上的注册信息客户在询问报价时提供客户资料客户在订购dell产品是提供客户资料客户参加dell在线调查中提供客户资料客户参与促销活动或其他活动时提供的客户资料客户在订阅新闻通讯时提供的客户资料客户在获得dell技术支持或产品咨询时提供的客户资料通过销售人员的客户关系获得的客户资料通过中间商的客户关系获得的客户资料,22,订单接收与管理,流程图,23,订单接收与管理（续）,特殊单元介绍,针对大客户的信用评审体系评审标准包括购买的产品种类及数量、购买频次、购买潜力等半年评审一次信用额度范围内的订单数量可优先生产供货，甚至享受物流支持,戴尔生产的相关计算机部件或产品非戴尔生产的相关计算机部件或产品非计算机产品客户要求附加的标识或机箱图案等,客户分类,特殊需求,24,订单接收与管理（续）,客户沟通内容,25,生产管理,客户的任何需求都被视为基础模块，在备料区以“单用户单台”为单位装箱服务器生产线共计两条生产线由干线和装配支线组成，装配支线由23人负责订单的正常生产周期是13天,订单处理,生产干线,“独立岛式”装配支线,装料线,备料单台装箱,备料区,生产区,26,原材料管理,27,物流管理,客户,戴尔（中国）公司,由供应商负责,外包于一家国外物流服务商应急启用一小时报关,外包于两家国内物流服务商大通和邮政在途时间是铁/公路1至3天，航空1天以“单台单用户”为单位实现,采购物流,采购物流,销售物流,对物流供应商的考核内容主要是运输速度和安全到达率两个方面，每周考核一次每月调整一次物流供应商的任务分派，参考标准是上个月份的考核绩效,28,服务管理,服务分类,29,服务管理（续）,服务体系,Dell服务体系,技术支持,服务质量控制,服务质量控制,技术培训,一级技术支持工程师,二级技术支持工程师,高级技术支持工程师,泰懋,畅流,中铁信,优利,电话与Internet,上门服务,外包,30,成本优势,概述,31,成本优势（续）,成本转移,优先向客户收取预付款和运费，实现成本向客户的转移实施“供应商管理库存”模式，零部件皆存放于供应商的仓库中，采购物流也由原材料供应商负责，实现成本向原材料供应商的转移销售物流和服务外包于第三方服务商，实现成本转移基于小批量订制生产模式（订购数量最少1台，最多50台），频繁降价，增大竞争对手批量生产模式的成本压力，实现成本向竞争对手的转移,32,成本优势（续）,与原材料供应商的议价能力,全球统一采购原材料基于已经发生的和未来可以保证的巨大销售量，获得优于竞争对手的原材料价格频繁降价，引导竞争厂商陆续跟进，之后再迫使原材料供应商降价,33,成本优势（续）,直接经营模式,省去中间渠道，节省15-20%的成本按单生产，及时获取客户需求，实时调整产量，规避成品更新换代和原材料降价迅速的风险减少客户的渠道寻觅成本，增加购买几率。渠道寻觅成本表现在两个方面，一是地域分离，二是产品分离。戴尔（中国）公司提供网站及电话等直接沟通渠道，并将所有产品信息集于其内，供用户选择,34,成本优势（续）,客户挖掘,定位于需求集中性的大客户，避免分散经营加强直接客户关系管理，注重老客户深层次挖掘（深度销售和交叉销售），降低客户开发成本提供网站和免费电话等销售界面，自动筛选客户利用高折扣优惠换取渠道成员的客户信息,35,成本优势（续）,进入市场的角度,选择成熟期进入市场，搭便车降低自己的先期成本实施标准化经营，规避技术成本目标客户群与现有客户群高度重叠,资金占用,实现无缝连接式供应链流程，加速资金周转，减少不合理的成本沉淀非常低的应收账款,36,成本结构,37,Dell是什么？从本质上说，Dell是计算机组装商,没有技术优势没有品牌优势,核心竞争力,Dell是建立在直销基础之上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力,比较优势,广告、品牌、实物资产、公关能力、团队协作、变革管理、质量、客户满意度等,而是战略选择与执行优势,企业内部动力+组织融为一体的技能+技术的组合,二者荣融为一体,DELL是什么？,38,SWOT分析,S,W,O,T,39,对供应商伙伴的价值,对竞争对手的威胁,对客户的价值,直销,稳定的市场，稳定的收入高效率的运作低库存带来的时间价值、成本价值和利益价值,逼人的态势低端产品市场被大量侵蚀独树一帜、自成一统,定制的产品与服务低价格高质量,方法战略理念创造,DELL的价值,40,Dell能不能成为百年老店？Dell的生命周期？,Dell也在扩充它的产品线，本身说明存在危机感Dell除了直销之外，多少有点急功近利和唯利是图,41,LENOVO案例研究,42,关于联想,使命,为客户：提供信息技术，工具和服务，使人们的生活更加简便、高效、丰富多彩为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量为股东：回报股东长远利益为社会：服务社会文明进步,远景,高科技的联想服务的联想国际化的联想,43,业绩与市场份额,44,销售渠道平台,联想营销,平台1,平台2,平台7,总代理,总代理,一级代理,一级代理,。,行业代理,行业代理,。,。,。,经销商,经销商,。,1+1专卖店,1+1专卖店,。,最终用户,精品专卖店,精品专卖店,。,45,销售渠道平台,平台：全国共7个，是联想自身的销售与管理机构，每个平台为100多人或更多总代理：共50个，起点1.5亿元的销售额一级代理：行业代理：要求具有行业背景经销商1+1专卖店商用精品专卖店管理政策：严格的契约体系销售政策：台阶返点，具长期支持，提成，价格控制，商品不跨区,服务中心,体验中心,销售中心,营销理念：,46,服务体系,联想组织阳光雨露，中心城市签约服务商经销商均是服务商专业服务商备件政策物流体系采购体系生产厂,47,优劣势分析,联想分析,优势,劣势,成功,核心竞争力,强大的分销增值体系，把握分销增值体系的能力,高成本、反应缓慢没有核心技术的高科技公司,定战略著称的中国本土的IT公司，中国企业的龙头取代IBM、COMPAQ、HP等在中国计算机市场的领导地位,民族品牌，良好的支撑渠道形成厂商经销商客户稳定的多赢市场,48,49,悟核心竞争力,基于个人的,一种模式一种技术一个绝招一个发明。,基于组织的,一种眼光一种战略一种能力一种做法。,+,.,.,组织内在动力，溶入企业血液中不是单一的力，而是综合的力不易模仿，不易复制可扩展性,50,由核心竞争力核心竞争优势,单独的核心竞争力是不够的核心竞争力是企业基础和导向，成功扩展为核心竞争优势（综合比较竞争优势）,核心竞争力,综合比较竞争优势,市场份额客户,持续发展,执行,文化与品牌,创新,51,DELL与联想的对比,都是没有核心技术的高科技公司都是具有强大市场竞争能力的公司都在PC领域战胜了更强大的对手IBM、HP、COMPAQ。都是1984年成立1998年联想走出国门，1998年DELL进入中国,U,OEM,PC业的U型曲线,核心竞争力的差异,综合比较竞争优势的差异,低成本，高效率,52,联想遭遇DELL,DELL：跨国公司进入中国,LENOVO：本土公司走向世界,在中国大陆的厮杀联想走向世界的困惑,53,联想2004年的改革,营销平台的改变是7大平台18平台营销模式的改变渠道为主，直销为辅，和明确的直销指标平台任务变迁阳光雨露服务公司独立联想改革的背景，冬天的威胁,54,2004联想营销模式的改变,55,2004联想产品系列的改变,2004年联想战略收缩战略收缩到基础优势PC,56,2004联想大裁员,成建制的裁员，部门，产品，人员员工说柳传志说,57,联想战略变化的思考,联想的核心竞争力再看联想、DELL、IBM联想怎么办,58,企业的动成长和企业核心竞争力的动成长（1）,59,企业的动成长和企业核心竞争力的动成长（2）,60,企业核心竞争力研究,理论研究,61,源起,帕拉哈拉德和哈默（C.K.PrahaladandGaryHamel）1990年发表在哈佛商业评论上“公司的核心竞争力”（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文文中提出，应该对公司的概念进行重新思考。具体讲，该问题研究的背景和主要内容是：1980-1988年，日本公司（NEC）通过引进技术实现了销售额的增长，从而在国际竞争中占领了优势地位，而与此同时，西方公司（GTE）却丧失了在技术上的领先地位。他们认为，造成这种状况的原因是NEC用“核心竞争力”设想与构建自己，而GTE却没有。核心竞争力是组织中积累性学识、特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。,62,关于核心竞争力的一些说法,核心竞争力强调的是在价值链的一定位置上的技术专长和独特的方法。乔治斯特克、菲利普艾文和劳伦斯E.舒斯曼（GeorgeStalk,PhilipEvans,andLawrenceE.Shulman）基于能力的竞争：公司战略的新规则（CompetingonCapability:TheNewRulesOfCorporateStrategy）（1992）通过长期内部积累而获得的不易模仿、不易替代的知识。康斯坦提奴斯C.马可德(ConstantinosC.Markides)和彼得J.威廉姆斯(PeterJ.Williamson)相关多角化、核心竞争力与企业绩效（1994）企业是物质的和无形的资产及能力的各种组合。核心竞争力是一种外部评价，即与竞争对手对比，企业确实在哪些方面好于竞争对手，核心竞争力是与众不同的能力。戴维J.克里斯和希塞饿A.蒙特古曼(DavidJ.CollisandCynthiaA.Montgomery)90年代基于资源战略的竞争”（CompetingonResourcesStrategyinthe1990s）（1995）,63,中国学者认为,核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的组合，主要由洞察预见能力和前线执行能力组成（李建明，1998）。核心竞争力是由多种要素体系构成的复合体系。凡是企业特有的，足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制造、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理、以及企业的产业创新、制度创新等等一系列关键程序、能力、资源、机制均为企业的核心竞争力构成要素（管益忻，2000）。核心竞争力的要素包括：人力资源、技术体系、管理体系、信息系统和价值观（鲁开垠、汪大海等，2001）。,64,中国学者认为,核心竞争力由多种能力复合而成。各部分能力不仅扮演的角色不同，而且呈现出不同的能力层次和维度（史东明，2002）。,软件与硬件知识与技能能力,核心价值观能力,组织与管理能力,65,中国企业家认为,偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉张维迎核心竞争力就是获得客户忠诚度，让客户满意的能力张瑞敏管理也是企业核心竞争力唐骏,66,核心竞争力构成,基于个人或基于组织的,一种模式一种技术一个绝招一个发明。,基于组织，基于企业整体的,一种眼光一种战略一种能力一种做法。,通过企业家不同方式的冶炼铸造,一种独特的技能，经验，“一招鲜，吃遍天”，“手有金钢钻，敢揽瓷器活“基础性，核心性，潜在性的威力，例：U235裂变和原子弹”,首先是敏锐眼光，战略的选择汇集企业的才智，经验形成独特的优势综合能力的组合,核心竞争力,67,核心竞争力的特征,核心竞争力特征,差异化区别于其它竞争对手的独特性不易模仿，不易复制，不易替代核心性可操作，可塑性与可扩展企业的内力企业综合能力的表现,企业的战略资产，与组织融为一体的技术与技能的组合,68,核心竞争力在企业价值链中的位置,NOWHOW,冶炼，整合,综合能力,产品,管理营销,市场,客户,成功,实,实,实,虚,虚,69,核心竞争力与比较优势,企业比较竞争优势,比较优势是一种相对的概念比较优势是企业外在能力表现，如产品质量、服务、价格、利润率、生产率、管理能力、公共关系、品牌、客户满意度等比较优势是易于发展的，也是易于丧失的比较优势同样是企业的综合能力比较优势是企业生存的基础,70,核心竞争力与比较优势,核心竞争力,企业,比较竞争优势,客户,核心竞争力,比较优势,更多的表现为：核心竞争力注入企业的价值,比较竞争优势更多的表现为对客户的价值,71,构建企业核心竞争力的生态环境与做法,KNOWHOW,规定业务道路的方向,构筑发挥人才才能的机制与平台,凝聚人心的企业文化,思路,72,构建企业核心竞争力的生态环境与做法,基本理念,管理机制,工具、手段,体系构架,推动企业发展,做法,73,74,构建企业核心竞争力的生态环境与做法,战略的选择与制定是构建核心竞争力的关键,KNOWHOW,企业定位，市场定位,愿景与目标,核心竞争力,基础战略,扩张战略,战略眼光与战略选择,75,构建企业核心竞争力的生态环境与做法,*公司,机构扁平,管理简单,权力下放,权责明析,动态优化,企业组织构架,76,构建企业核心竞争力的生态环境与做法,不断创新,责任到人,量化管理,结果导向,资源配置,企业家,整个企业队伍,搭班子,企业家与团队,77,78,构建企业核心竞争力的生态环境与做法,量化管理,结果导向,优化机制,自我超越,不断创新,文化协同合力,企业文化与团队协调,79,80,构建企业核心竞争力的生态环境与做法,竞争分析,市场定位,战略重点,资源配置,利益分配,变化,技术变迁市场变化需求变化,有限资源,企业不可能是全能的,合作战略,双赢的多赢战术合作战略合作,事半功倍,完成内作资源配置相对理想状态,企业外部资源配置，伙伴战略,81,构建企业核心竞争力的生态环境与做法,分析与执行工具箱1,82,构建企业核心竞争力的生态环境与做法,分析与执行工具箱1,83,锡恩4C战略框架,由远近由虚实由宏观微观由抽象具体,84,关于企业核心竞争力小结,企业核心竞争力企业哲学,85,柯达、乐凯案例研究,86,胶片市场背景,中国人每人每年胶卷消费量为0.9个，欧洲人是3.1个，美国人3.6个中国有13亿人口，到2010年中国将成为世界第一大影像市场柯达，富士，乐凯在中国市场上三足鼎立世界上只有美国，日本，德国和中国具有生产胶片的能力我国99%的航空航天胶片都是由乐凯生产的乐凯是中国仅存的唯一的民族品牌感光材料厂。,87,乐凯介绍,乐凯理念与目标,载录时代信息，服务现代生活国际知名的图像信息跨国公司,简史,60-70年代一次创业80-95年代，彩色胶卷，彩色相纸，国际水平生产线形成竞争优势，20%市场份额，总量20%出口乐凯品牌95年以来改制，上市，照相胶卷，照相纸，员工股，磁记录材料，数字成相材料，产品进入欧美世界,创新,创新是一个民族进步的灵魂生产一代，开发一代，预研一代创新才有出路，创新从我开始感光材料生产者影像信息记录服务者（定位的改变，进入信息产业）,做法,2001-2003，传统感光材料巩固，三分天下有其一2004-2006，数字影像2007-2010，数字化终端，国际化经营,88,乐凯与柯达,乐凯,技术创新+民族品牌,核心竞争力,柯达,核心技术+（对中国感光材料性）全行业收购,竞争战略,乐凯,技术创新，承担国家重大项目服务营销，“三满意”运动渠道建设，2700个专业店,柯达,政府公关98协议，全行业合资特许经营，“开放式柯达快速色彩”，8000专业店本地化，投资建厂,89,乐凯与柯达,富士，越过了游戏规则的底线，走私曝光80年代，中国感光材料市场的先行者与柯达之争，兵败98协议2001年2月，富士与乐凯合资的机会2001年，价格战，降价狂潮，13元2001年11月13日，乐凯牵头，人民大会堂的承诺仪式“作合法企业公民，不走私，不造假，不向走私和造假者提供方案”，富士没有签字日本商人的文化，东芝笔记本电脑事件，三菱帕杰罗越野事件，全日空和日航事件铤而走险，走私曝光，难以挽回的失败致力数字影像，妄想东山再起。,90,乐凯与柯达,乐凯，柯达联姻2003年10月29日，人民大会堂，乐凯、柯达签字柯达以1亿美元，加数亿资产购买乐凯20%的股权乐凯，三项原则不退让拥有经营决策权保持乐凯品牌必须控股民族英雄的启示核心竞争力与双方战略DELL和联想也会如此吗？,乐凯,提升核心竞争力，新一代技术；保持民族品牌走向国际,柯达,扩大市场份额，控制中国市场进一步本土化,+,91,企业核心竞争力小结,企业文化，企业核心竞争力和企业,92,2003年的畅销书,执行如何完成任务的学问作者：拉里.博道迪拉姆.查兰,机械工业出版社,93,执行力,执行是什么，执行力是什么？执行就是把事情做完，执行力就是做事的能力与效率执行是相对于战略或计划，执行力就是实践或计划的能力，就是完成战略或计划的做法除非我能把这个计划变成现实，否则这一计划没有任何意义。目标和结果的差距，雄心与现实之间的鸿沟，都从执行力上看的一清二楚。IBM郭士纳：“好的战略必须以事实和数据为基础，而且要详细具体，尤其是关于自身执行能力的分析。如果缺乏了事实基础和具体可行的方案，战略就可能成为宣传口号和毫无意义的远景规划。”企业执行的文化制约着企业的执行力，如果这种文化、观念、习惯的背后又包含着利益，执行就太困难了。,关于执行力的一些说法,94,案例分析,吴仪出任SARS总指挥中关村科技的故事,95,96,执行力能力,执行能力,资源配置，使用。管理,行为能力,感觉，积累,执行实力,明确的书面文件、任务书应包括核心目标及其基本内容，以及在总体目标中的位置，能做什么，不能做什么其完成的任务是可以界定的，其消耗的资源是可以独立计量的明确安排你所属的员工的岗位与职责，是什麽，不是什麽，能做什麽和不能做什麽，应做什麽和不应做什麽等。为此的资源配置，管理。,97,执行力组织,执行力组织,让组织的知识产生价值,力争信息对称,决策权的分配,执行力的组织基础,组织构架是运行的通道,对执行有着决定的影响.效率,升值,激励的构架放权是组织高速运行的必要前提.力争做到信息对称,强化沟通.,98,99,执行力文化,创造,传播,评估,固化,变革文化,执行力文化的核心：变革与创新,100,执行力工具,量化、具体化、可测量、可评估.案例分析,流程化组织内统一思想，统一做法的手段明确目标的路径,制度化目标分解，做法分解把复杂的事情简单化,标准化作业的标准，依据质量保证,-控制、评估、反馈,流程化,制度化,标准化,控制评估反馈,101,设计业务流程是执行力的关键表达方式，是执行的关键环节,把复杂的问题分解为若干简单的过程，分解到部门的岗位上去。设计业务流程流程分析流程中的控制点流程控制具备以下特征,制定标准流程，标准表格，规范标准做法和检测方法,通过流程设计与控制，可以发现问题，也使管理者和每个员工能更透彻地理解自己的工作,每一个人，每一件事都要固化在流程的某一环节中，成为活的标准,流程本身有不断的简化，优化，舒适化的趋势，这就是不断学习与创新的出发点和动力,102,流程事例：某咨询公司业务流程,充分理解,初步调研,项目建议书,深度面访,调研,客户,X公司,购买,查询,桌面研究,报告框架,撰写报告,成果报告,质量评估质量控制检查试讲,发标,投标,中标,提交报告,资源配置,分工、进度、费用,详细计划,头脑风暴,背景、目的内容重要性,内容、研究方法，结果预测表达报价,不可缺少的面访、一手资料和问卷,深刻、本质创新,加深理解寻找渠道寻找感觉寻找伙伴,创新方法论,准时规范美观,讲究表达宏观微观突出重点逻辑清晰,再次把握项目目标，切中主题新意，大气亮点,103,执行在企业运行中的地位（2）,目标、远景,战略,计划,执行,结果,人才流程,战略流程,执行流程,差距,高层管理人员的执行概念,104,105,人才流程,人才是把战略与运营联系起来的唯一载体选择人才，培训人才，搭建队伍是高层管理人员的首要职能,培训,使用,激励,评估,106,执行力思路,WHAT,战略流程目标资源责任,WH0,人才流程团队培训激励,HOW,运营流程能力流程标准进程评估检查控制与反馈,执行文化,竞争环境,执行力的三大流程受企业内部执行文化，和企业外部竞争环境的制约。,107,高效团队九大特征,高效团队,明确的愿境与目标,明确的战略,高效组织结构,角色分配，合作支持,有效沟通,有效解决问题,分享成果,学习与培训,执行力,实践,108,有效领导者、管理者九大特征,有效领导者管理者,变革者,战略家,承认现实,良好沟通,学习者,战术家,系统思考,培训、积累、共享,强大的执行者,实践,109,执行板块断裂的典型原因,根本没有战略或计划,战略错误或计划部周密,没有必要的资源配置,计划没有分解,没有可实际操作的流程,无责任人或无时间进度,没有检察、评估,没有沟通、协作,110,领导者，管理者在执行中的七大要素,提高搪行能力就是提高竞争力执行力是竞争力的最终表现,对执行者的奖励,了解你的企业和你的员工,坚持以事实为基础,确立明确的目标和实现目标的顺序,跟进,提高员工的素质和能力,了解你自己,有效执行,111,如何了解你的员工和企业,SWOT,系统思考,定位,深入调整,企业历史沉淀文化,了解你的企业和你的员工,面对现实的勇气,112,如何坚持以事实为基础,无情的事实,表层事实,事实背后的事实,直面事实的勇气,处理技巧,差距目标,讨论与案例企业营销、产品质量、上市公司、足球队、孩儿面，发展中的中国,113,讨论了解，目标了解，流程化，标准化,目标分解原则,目标是可以量化的,目标,所需求的资源是可以度量的,结果是可以检查的,114,流程化，标准化,案例企业的执行力，某种意义上就是企业流程化的能力企业的执行力文化，也就是企业流程文化,115,跟进,讨论什麽是跟进，如何去跟进，跟进解决什麽问题？你公司产品的销售连续二个月大滑坡，远远偏离销售计划，你怎样处理。你手下掌握重要资源的骨干职工突然提出辞职，你怎样处理。启示与结论,116,真的奖励,讨论列出你能实施的奖励办法真要大奖利手下员工是你的思想动态根据公司规定，年底要提成和奖励员工，