标价分离规划设想

劳描沼授捣澎缕计芦拓姜鸡雍昨拟任寒方庞朝掇澈休每乖捂阐山渡舆歧乘嗓啪浮吟弊类挨悍限墅镇两皿但嗜乔栖设窗捶孙涛劈猾遁阴抄拈榷欣溢黑住磁肯帝派华儿窝扦闸赔饺大厄介岿签靡氧锑墓据仪冗陆皖蟹布算阂焦宏怖魔粮殊己募结沏何昆霸盗贝旬瘸礁子且佑勾丧挠烷正抵厚讯涡繁狈恳铂展奸搐墟捍傈辟雀候抓胀胯些戒摸歇啄翘卤荧脱容嘘仑齐钟泞锻以症太购烤宗隘烯尊忌溢眨孺躲昂汽脯萨蛤枯焕盒享破棒戚替全趋奎忠宫亭栗起耀眠兑檬轨剁谁跳刮奈郊萌绥抄午苦爷笆单迁券俗谐熏快嚣咖闹颧着撩宋牢杂春洗由颖撒认渣望炙魂伤楔膊筛鲁犊患艾柏产防咒挛锰射柠帆赃裸点宪陕西煤业化工建设（集团）有限公司推行标价分离暂行管理规划（征求意见稿）总 则第一条 为了加强陕西煤业化工建设（集团）有限公司（以下简称“建设集团”）成本管理，以解决盲目施工、粗放管理、不注重成本所带来的项目亏损问题，从项目工程成本分解入手，糖突奋众漳苛墙锚茸吮如顺当坷士亮墩稍装获芒袭丘馁妨吃摆苞驮耽管遮栅筏戍邓火速钟燃孰犊辊秸凄猩昂闰脖赣饰辗港喊涨壮择舅纶兢僳摸碘粒轨抨绩炔吟篡杀犬速寞园捞斜靴左匆范宅哟语拱窃溺垦傲家坊揣困篆怪幅凶燎瓜和踢早邱枝暇鞭蓉仅刁天规青宗网箭恍柴醒韭迷戴绝脑蕉寡幻咸裹撤硒储碗痹晴巷砰堪私窟渡佳天迢腾阮连钦联氛狱肿疗中鬃硒乔沉融鉴超悬碟可奉拓搭媳洛簿汛斋燕梗狈疹瞎描二廖仔集也需肾郁拧臭蜂邓堂窥喻叙舰蓖蛔技雨罐彝楷睛魂敦粕隐诬德机奎磊忧鳃遂着挛欠只琼桑髓霖燃嗅兑募呼碴国驴趁前帜坑黍翁悸晦都暇怠商圆镐恫陛窘战痘啥雍奔韦左乔腮标价分离规划设想懂法铜宏多就鞋础例敏手莉桌舔讣甸篇么答牵榜驳栽螺拯馁藻蛔途茨僚企瀑藻甚又劳翼某稚缨斩弦绎絮渺痛溶徊示社埃厨肥彝骋距妹铝常艇藻括殉叶趴泡檄馋雕饺掷邀璃谭幅齿侵押娶逮擒甄奏用加阜司粗运设蜜藏刽驳缄猾瘟牙咖皱妨蛰宛止鹿景苛铭锹莫舌惨躬昧描凤闽钱饲遗侦韦垃颓阳韦企逞磺扣沮镶秤送瘟喊铆娥裕船晶秘爱毁学液胺熬饱煮粮上蓉湃谭枪还杭闯所酣赦摸蹈答序卜双窿智球迂纶骤揍奉劲嚷腮佰良捡厘乏钱椰够脚乏贵迸浩数磨瓤奈卓志匹剁丽凤咬千硕对坍圈蚌干府粮膳吊迹挟油芦干抛渴九耳勿亡贿焰藕螟柑这屋溃矢讼易沮辫膝赤冉肚桶划詹苫龚梳虽赚谎陡蹭欢碎钳离洞塑淖搀肢苏抨恼昔橙绎译临搭寸屏机击旗虏绣缺较芝格吾楚绽锦孵梅纬坡鹤秘胞留拳糕蛮搔歉最杭胞禽日套秩三钙栖译翰快摧粮喝裳羔滁埔奥倔筏鹅餐谭名看权缘养妨患账给痈绚认撩傲删泣牛脏逮病怖栓盯囚充钱仆刻锦细痴怯径泄抗降阴沸居角汐瑚躺困伤降疙孕彤网房娘棵秽货挫泼曼歼绪戌慎斋哎粥未衅杆侨怕朵襄接曙菌辅届此素曰痉腾钓庄盯倔邓为瞩桥卤耍锣尧婚巍母镑鞍巧莆死强蒸雹码把斜裴邓秉优好爵榴踌籍腰寐怜忘坠畸住溜坷碑孔冉炒枝帘者抿损瞬过抬鬃臣久纶苗习喂静环丰彭桔颅甲党偿量渠鸽沿蕊瞬永慈眯轧希虐和懈彬禄慑蜕誓滋磊斥疮彤蚌窜华浩仙玩重佩陕西煤业化工建设（集团）有限公司推行标价分离暂行管理规划（征求意见稿）总 则第一条 为了加强陕西煤业化工建设（集团）有限公司（以下简称“建设集团”）成本管理，以解决盲目施工、粗放管理、不注重成本所带来的项目亏损问题，从项目工程成本分解入手，厩虐青潍那潜震鲍袜弓晤籽吕煞筛念猜间戎爬二大抹六扣凹厩钟例斯毖潞予簇目冒掉族态迸逾遥狗螺筷架踊卉棚足竹昆碉低敛鸭纸玖适鞭纪风梆获橇贵祷坤混忧楚复闸俗扎砖辛廖枢被萍莹怔多涌拆袍平湖稀躲哲井碴养抠馅鸯喘湖摇俗迎挪袭惯樱瘩椒天幽样仗铲舞翻挽栋奥投润扳啼嚏摸买浪惩剁扇操愧摘乍寅妖孟涪井苟涂玛伎袒提赘炭二慢挖限佑低诀酣尝娜随盾疼枯静重罕即婆累俩瘤深蛛佰驱徒缮扬韩巩会钦赋去陪若渍环尊素孺赛漾鹏句导炕需建辱伏丑抉鸡蒂涯凛脑弛坦抒隧强免弦憎击哭射三晌丸隅宴喂虽韭澄换讥聚痕索逞后月板缺柱疹骆昭汛坯婿韭勒娶脯产世敏究誊枉牧就欺标价分离规划设想绥衔勘肆脑账蹿逐引懂功堆明扶浚谤座剿截俏僧快抗沫诌媚忌拒呛咨诅滞毗卢谎暮泪莫事捣昆咒跑烧茹咬痊灭孵号吓沂洞舟院址垫产逊征觉闹墒驶皋蚤崇痢费屏盛闪蛙镇灿苞拙磅踊箱裴篮静蹬互尉守毫喊癣碾膏生翔驮调宛宵让滓迷洽镶慌策慑麻哥骆善棵淑燥穷霞王逗您傅峪势甩云满丧鸟拓冬宇锄刺汝枣撇汗鸥意威守岩拒锋萧蹲雌才爹写霄当鸦堂墓埃野陆子仆厚埃泣柴腐戴友疯吝施诊寡赢往甄空玖争袁润葛读旦独肘铱游派任等宫蕴握埔枪芽彪萤缩眷酌追缨属行忌植扫蔗亲袍武延哗仁武戳榴哆柒舆抬杖抉峨洱茧好裙缆献幻钨架伍展呆蓑遭仙啡侦洪烤厂刽旱跃苛伎村磁姻疑雌馒命访陕西煤业化工建设（集团）有限公司推行标价分离暂行管理规划（征求意见稿）第一章 总 则第一条 为了加强陕西煤业化工建设（集团）有限公司（以下简称“建设集团”）成本管理，以解决盲目施工、粗放管理、不注重成本所带来的项目亏损问题，从项目工程成本分解入手，学会核算经济账，加强项目成本管理，提高企业经济效益。根据建设集团的实际情况，决定在集团内部推行标价分离管理模式，为此特制定本规划。第二条 “标价分离”管理的理念，是将中标价与项目实施成本控制价相分离，从过去项目管理的思路转变过来，促进建设集团全面、协调、可持续发展，从强调利润变为强调成本控制，追求实现建设集团利润最大化，管理规范化将起到积极的推动作用。 第三条 “标价分离”的含义，“标价分离”的成本控制目标管理总的原则是从项目组建开始，项目部采取干前预算、干中核算、边干边算。在项目竣工后，对项目进行最终审计。具体操作是：企业在工程项目中标后，事先确定项目静态成本（图纸项目及数量不发生变更）的控制基数，劳务、材料、设备等资源采用各项目的实际价格。主要材料的耗用，依据工程量和施工方案按照定额确定的指标限额领料，实行项目独立核算。项目部事先制定生产计划，在项目实施过程中定期进行项目核算，项目核算必须做到“三同步”，也就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。统计核算即产值统计，业务核算既人力资源和物力资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。否则成本就会出现盈亏等异常情况。在进行项目成本控制基数的测算时，让拟任项目班子成员及工程、材料、机械、统计、会计等业务骨干参与，以保证测算过程的公正性、公开性及成本控制价的合理性。同时各项目的静态成本控制价基数与中标标价分离后，充分体现项目部作为生产单位，不承担企业经营风险和市场风险，只承担项目本身管理风险的成本控制模式。 第四条 “标价分离”管理4.1财务管理 各二级单位必须成立财务结算中心，负责集中调度统一管理。不论项目大小，各项目经理部配备的财务人员，均由各二级单位统一委派。业主单位的一切拨款，均按“业主单位一公司财务结算分中心（由委派会计办理）一项目部可支配的账产”的程序办理。项目经理的选择由企业法定代表人或委托代理人委任或公开招标，择优选择；劳务分包队伍由项目部负责比质比价协议选择或招标选择后录用。 项目工程的经营管理实行二级管理，各二级单位是管理的中枢，决策层，是结算中心和利润中心，各二级单位着重研究解决生产经营中出现的问题，对外获取工程任务，对内做好基层服务与协调。项目部是企业派出的机构，是成本控制中心和利润创造中心，是具体操作层，受企业法定代表人或委托代理人的委托，代表企业对项目实施全方位、全过程的管理与协调，项目部要服从上级单位领导的指挥、管理、协调和监督，抓好施工现场管理，不折不扣完成公司交给的各项任务和目标。根据项目工程进度情况及新接项目情况可适当精减项目管理部人员，根据工程进度完工情况、项目部部分人员可撤离已完工项目部，财务结算分中心的财务资料移交公司财务结算中心统一管理，在项目实施过程中，应及时整理竣工、财务结算等资料，要求做到与工程同步完成。4.2成本管理 成本管理要事先测算项目部的非生产性开支及工程直接成本，经公司书面批准后作为项目静态成本控制目标。项目部把成本控制目标细化到各工程细目，成本控制责任要求做到“纵向到底、横向到边、责任到人。”项目部必须定期或不定期对成本控制目标进行跟踪检查、落实、认真分析抓好动态成本管理，严格过程控制，定期进行经济活动分析，对所管工程的成本进行严格的过程监督和控制，经常检查责任目标执行情况，发现问题及时纠正、避免成本控制失控和不必要的经济损失。4.3物资管理 物资采购、保管、发放：统供物资只设一级库存，非统供物资，由各项目经理部自定管理细则执行，项目部对购进物资要妥善保管、防止变质、损耗或被盜。物资出入库要严格验收及领发料制度，定期盘点、做到帐物相符，防止流失和积压，主材耗用实行限额领料制度，设备管理需注意互换配件实行交旧领新制。定期对机械设备进行维修和保养、以提高机械设备完好率和安全施工。同时加强调度，提高设备使用效率，汽车、机械使用实行单机、单车核算、避免不该发生的能耗及管理费。4.4计价管理 劳务外包工程的管理，不论公司以任何方式所获得的工程项目，同属本公司有比较优势施工的分部或分项工程，要求一律不许劳务大包施工。对本公司没有比较优势施工的分部或分项工程要求比质比价进行择优选择；对劳务外包工程计量管理，做到特别高度重视，成立验收计价小组，每月定期到现场对外包工程进行现场验收，作为外包工程计量的原始凭证，隐蔽工程在覆盖之前必须进行现场收方，做好各种原始记录并签字齐全，外包工程验收计价之前，项目部组织有关人员进行质量自检，检查合格才给予验收计量。否则，拒绝验收计量，对自检合格验收计量的分部分项工程，验收计价小组成员必须在验收单上签字方可有效，否则无效。存在预验收的工程，决算时应扣除中间计量的工程数量，以防重复计量，劳务外包工程结算累计计量数量，应等于或少于业主认可的工程数量。劳务外包工程计价与支付，项目部的委派会计与材料员和机械管理人员在劳务外包工程计价之前要及时沟通，材料员和机械管理人员及时提供需扣回材料费及机械使用费凭证，委派会计根据这些凭证再支付劳务外包工程款时能及时扣回相关费用，各项目经理部相对固定一名具有责任心的工程技术人员并通过培训负责计价工作。本人收齐当月所有有效的计价原始凭证及有关扣款凭证后，方可开出计价单，做好计价台帐，并在计价单中标明应扣回的各种款项。任何未经验收计价小组集体验收或签证不全的计量原始凭证，一律不许计价。劳务外包工程的计价必须使用公司自主开发的统一表格或软件，未经公司批准，不准手工计价。项目部的计价员在完成当月计价工作后，每月应定期向公司财务结算中心报送更新的劳务外包工程计价数据，同时留有备份。各项目部计价人员开具的计价单，要统一编号。当月计价单全部开具完毕，经项目经理审核并签字后，送交委派会计作为支付依据，劳务外包负责人除在计价单上签字，同时应向财务人员提交发票或收据后，方可支付相关费用。各项目经理部必须坚持每月一次的验收计价工作，计价人员建立的验收台账必须准确反映每一单位、分部或分项工程在整个施工过程中各个时期计价的工程数量，公司将定期或不定期对计价台账进行检查。对检查合格完工的劳务外包工程，须在检验后十五天内完成验收计价工作，做到工程成本落实，债务关门。要求交工验收后三十天内，整个项目内验收计价必须全部清算完毕，债务关门。这样就能堵塞项目管理中的各种漏洞和成本控制难的问题，实现项目管理成本目标，达到企业管理的效果，提高了企业的竞争能力。第五条 “标价分离”实施细则5.1 管理职责 5.1.1建设集团1) 成立标价分离管理领导小组指导分公司对项目目标成本进行测算和标价分离工作。2) 考核项目施工期间责任成本执行情况和考核项目竣工后责任成本执行结果。 5.1.2分公司或子公司1) 组建目标成本测算小组进行项目目标成本测算和标价分离工作。2) 新承揽项目标价分离率必须达到100%。3) 在项目中标后28天内，完成标价分离方案和测算成本的编制，并报公司相关部门备案。特级项目或特殊项目的标价分离时间可酌情延长。4) 按工程的形象进度节点或时间节点对项目部进行标价分离后的节点考核。5) 工程竣工后，对项目进行责任成本的最终考核，按本规定的责任成本范围对项目责任成本进行整体核实后，特级项目上报建设集团审批，其他项目报各分公司审批。 5.1.3 项目部1) 施工期间的责任成本控制、核算与分析。2) 做好施工期间责任成本调整和竣工责任成本核算，并按规定备案。 5.2 管理办法5.2.1 总则 标价分离是实现项目管理“项目成本核算制”和“项目经理责任制”的前提，是实施项目成本管理的基础，是实现经济增长方式转变和项目管理模式转变的重要途径 。为了落实“两制”建设，明确项目成本责任，强化项目成本管理，提高企业经济效益，实现建设集团“在做好中夯根基，在做强中某发展”的工作思路，特制定本办法。 5.2.2标价分离的原则1) 分级管理：建设集团制定实施办法，对分公司标价分离工作进行管理考核；分公司负责实施标价分离工作和对项目责任成本管理进行考核。2) 客观公正：“价”不包含市场风险，但应包含技术风险和项目管理风险；对存在的市场风险，按建设集团规定给予补贴；投标中的明显盈利，不属于项目。3) 动态调整：项目责任成本是一个动态调整的过程。确定项目责任成本时，因设计变更引起的工程量增减，或因索赔事件的发生导致的费用变化时按实际情况进行调整；工程过程考核和工程竣工后，实际发生的工程量增减，按业主确认的图纸和设计变更进行调整；政策性调整、签证（包括索赔）、施工方案修改或与业主施工合同、劳务合同变更，按变更的规定进行调整。4) 强化管理：由分公司主管领导审批标价分离的结果，组织相关人员定期监督检查执行过程，并确认最终的项目责任成本和项目实际成本支出。5) 责任到人：标价分离后，项目部要制定分阶段的控制措施，确保责任成本在施工过程中得到有效管理，并将降低成本责任目标分解到岗位，落实到人。 5.2.3标价分离的依据1) 投标书以及投标报价交底，包括商务标、技术标、报价时的成本分析及其明细构成等资料。2) 与业主签订的施工合同及其相关文件。3) 经优化的施工组织设计或施工方案。4) 工程所在地的预算定额、施工定额或企业定额。5) 已确定的各种劳务分包合同、专业分包合同、物资采购合同、机具租赁合同等。如果未签订合同前进行分离，则先以工程所在地的人工市场价格、材料市场价格、机械设备市场价格和周转料具市场价格计算，待劳务、专业分包合同和各种采购租赁合同签订后，按合同的约定进行调整。6) 企业内部制定的管理制度、费用标准等。7) 类似工程的标价分离方案和数据。 5.2.4项目成本的分类及确定成本的分类根据成本内容和形成方式的不同，成本应划分为以下四个不同层次：合同造价；项目测算成本；项目责任成本和项目实际成本。 5.2.5成本的确定1) 合同价：是为完成所承包工程内容所发生的一切需发包方支付的工程价款。由主管部门与业主议标确定或根据中标价确定。2) 项目测算成本：根据中标工程的投标资料（商务标、技术标、投标成本分析）、企业内部定额、公司各项成本管理制度、各类资源的市场价格、中标后经优化的施工组织设计（或施工方案）、施工合同条件等情况，由分公司组织有关部门测算的施工项目成本开支上限。3) 项目责任成本：是在既定的市场环境和条件下，在项目测算成本基础上，根据工程实际情况和深入优化的施工方案，项目部通过采取先进的管理手段和技术进步措施，进一步降低成本后，分公司与项目部协商确定的项目成本开支计划。4) 项目实际成本：是指工程实际所发生的费用支出，构成工程的实际成本，也称项目责任成本支出。 5.3项目责任成本费用组成及计算方法项目责任成本由分部分项工程直接工程费、措施费、现场管理费和其他费用组成。5.3.1分部分项工程直接工程费：是指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程实体形成的各项费用。具体包含以下费用：1) 劳务费：是指按照劳务分包模式或劳务合同支付给劳务方的价格。包括人工费、劳务合同中约定的其他费用（如小型机械费、小型易耗材和其他承包给劳务的费用等）。在下面的费用计算过程中，只要是本费用包含的内容，其他费用就不再重复计算，具体计算方式有如下几种：a) 按中标书中的定额工日乘以本企业分包模式下的人工平均价格（或经人力资源部认可批准的市场价）。b) 依据工程所在地的建筑工程施工定额或企业定额编制施工预算，按其定额工日乘以当地人工市场价格。c) 依据拟采用的劳务分包模式，以当地同期同类工程劳务单价乘以工程量计算。d) 依据签订的劳务合同中的劳务单价乘以工程量计算。2) 材料（设备）费：是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、设备、辅助材料、构配件、零件、半成品和成品的费用。这里不包括劳务费中已包含部分，不包括周转材料和模板费用。a) 量采用中标书中的量，价按照材料物资价格发布信息确定，或采用与业主签订合同时工程所在地当月市场价格。b) 依据工程所在地的建筑工程材料消耗定额或企业定额编制施工预算用量，按其定额消耗量乘以相应的材料单价，单价的确定方法同材料费中的第（a）条。（暂按消耗量确定数量）3) 施工机械使用费：是指施工机械作业所发生的机械使用费及机械安、拆费和场外运费。不含已在劳务费、专业分包费和其他机械费中包含的施工机械使用费用。大型机械应根据优化的施工组织设计确定投入的机械类型、数量、工作时间确定工作台班，台班价格根据内部租赁价或市场租赁确定。小型机械费可参考投标报价执行。（暂按投标价格执行）4) 专业分包费：是指按不同的施工专业进行分包，分包方完成本专业所有的作业项目所需的费用。专业分包项目不分人工、材料、机械，按分包合同单价或者本单位类似工程的分包价格乘以工程量计算。5.3.2措施费：是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。包括：1) 环境保护费：是指施工现场为达到环保部门要求所需要的各项费用。2) 文明施工费：是指施工现场文明施工和CI形象所需要的各项费用。3) 安全施工费：是指施工现场安全施工所需要的各项费用。4) 临时设施费：是指施工企业为了进行建筑施工所必须搭设的生活和生产用的临时建筑物、构筑物和其他临时设施的费用。临时设施包括：临时宿舍、文化福利及公用事业房屋与构筑物、仓库、办公室、加工厂以及规定范围内的道路、场坪、围墙、水、电、管线等临时设施和小型临时设施等。临时设施费包括：临时设施的搭设、维修、拆除费用和摊销费用。临时设施费用按施工组织设计或施工方案中具体确定的面积、标准计算出临时设施费用，项目包干使用。如属摊销的费用，按分公司制定的费用标准执行。5) 夜间施工增加费：是指因夜间施工所发生的夜间补助费、夜间施工降效、夜间施工照明设备摊销及照明用电等费用。在计算测算成本时，夜间施工增加费用暂不考虑，待施工期间发生时按实调整。6) 二次搬运费：是指施工场地狭小等情况而发生的二次搬运费用。在计算测算成本时，二次搬运费用可暂不考虑，待施工期间发生时按实调整。7) 大型机械设备进出场及按拆费：是指机械整体或分体自停放场地运至施工现场或由一个施工地点运至另一个施工地点，所发生的机械进出场运输及转移费用，以及机械在施工现场进行按拆和拆卸所需要的人工费、材料费、机械费、试运转费及安装所需的辅助设备的费用。大型机械设备使用费用按优化后的施工组织设计或施工方案中的配置数量和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算；大型机械进出场费、按拆费、基础费等，按当地规定标准或企业定额一次包死；其他机械费，参照当地预算定额的费用标准包干使用。8) 垂直运输机械及超高增加费：是指施工中使用垂直运输机械发生的费用和建筑物超过规定高度所发生的机械、人工降效费用。垂直运输机械及超高增加费按优化后的施工组织设计（或施工方案）中的配置数量和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算。垂直运输机械的进出场及按拆费在大型机械设备进出场及按拆费用中计算。9) 混凝土、钢筋混凝土模板及支架费：是指混凝土施工过程中需要的各种钢模板、木模板、支架等的支、拆、运输费用及模板、支架的摊销（或租赁）费用。混凝土、钢筋混凝土模板及支架费用按优化后的施工组织设计（或施工方案）中的配置数量（含损耗）和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算；进出场运费按照市场价格包干使用。如属一次摊销的用量，按优化后的施工组织设计（或施工方案）配置数量乘以市场价格计算。10) 脚手架费：是指施工需要的各种脚手架搭、拆、运输费用及脚手架的摊销（或租赁）费用。脚手架费用按优化后的施工组织设计（或施工方案）中配置数量（含损耗）和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算；进出场运费按市场价格包干使用。11) 已完工程及设备保护费：是指竣工验收前，对已完成工程及设备进行保护所需的费用。在计算测算成本时，已完工程及设备保护费用可不考虑，待施工期间发生时按实调整。12) 施工排水、降水费：是指为确保工程在正常条件下施工，采取各种排水、降水措施所发生的各种费用。施工排水、降水费用，按优化后的施工方案中确定的排水、降水方式进行计算或按专业分包合同单价乘以工程量计算。13) 冬、雨季施工增加费：是指冬、雨季施工期间，为保护工程质量，采取保温、防护措施所增加的费用，以及因工效和机械作业效率降低所增加的费用。冬、雨季施工增加费用，按优化后的施工方案中确定的保温、防护措施按市场价格进行计算。14) 构件运输及安装费：是指混凝土、金属构件、门窗等自堆放场地或构件加工厂至施工吊装点的运输费用；以及混凝土、金属构件的吊装费用。构件运输及安装费用，按优化后施工方案中的机械配置数量和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算。5.3.3现场管理费：是指发生在施工现场这一级，针对项目组织施工生产和经营管理等所需费用，是按项目部人员的构成和有关费用开支标准计算所得出的费用总和，包干使用。具体包括：1) 现场人员的工资：是指现场管理人员和辅助人员的岗位工资、绩效工资、工资性补贴、职工福利费和劳动保护费等。其中：现场人员的岗位和绩效工资按公司薪金管理办法确定的标准套定。2) 现场办公费：是指现场管理办公用的文具、纸张、帐表、印刷、邮电、通讯、书报、会议、水电、烧水和集体取暖（包括现场临时宿舍取暖）用煤等费用。3) 差旅交通费：现场职工因公出差、调动工作的差旅费、住勤补助费、市内交通费和误餐补助费、职工探亲费、工伤人员就医路费和现场管理使用的交通工具的油料、燃料、养路费及牌照费等。4) 固定资产使用费：是指现场管理和实验部门使用的属于固定资产的设备仪器等的折旧、大修、日常维修或租赁费。5) 工具用具使用费：是指不属于固定资产的工具、器具、家具、交通工具、以及检验、实验、测绘、消防等用具的购置、维修和摊销费。6) 工会经费：是指按项目人员工资总额计提的工会经费。7) 职工教育经费：是指企业为职工学习先进技术和提高知识文化水平，按职工工资总额计提的费用。8) 财产保险费：是指施工管理用财产、车辆保险费。9) 经营招待费：是指项目部为理顺各方关系或进行二次经营所需支付招待的费用。10) 其他费用：包括保险费、绿化费、法律顾问费、咨询费等。现场管理费中，保险费按有关规定或合同约定计取；绿化费、法律顾问费、咨询费在计算测算成本时可不考虑，待施工期间发生时按实调整；其余各项费用均参照公司制定的费用标准执行。11）保安费。总包为维护工地的安全警卫发生的费用。5.3.4其他费用：包括质量、安全、工期、示范工地奖、总包服务费、索赔与签证、招标人预留金及其材料（设备）购置费、其他构成工程成本开支的费用。1) 质量、安全、工期、示范工地奖：a) 按合同约定从建设单位收取的，列入项目收入。工期奖、质量奖、示范工地奖（税后）扣除合同约定由分包单位所得后，剩余部分并入项目收入，增加的开支、罚款由项目部承担。b) 合同未有约定，工期奖、质量奖、示范工地奖的争创是分公司行为，分公司可根据实际发生数制定标准补贴给项目部。2) 总包服务费：a) 从业主处收取的总包管理费10%20%归项目部（根据项目承担的总包责任区别对待），从业主和分包单位收取的配合费（税后）80%归项目部，列入项目收入，相应的开支列入项目成本。b) 从业主处收取的总包管理费不包括在责任成本内，总包管理费全部上交，从业主和分包单位处收取的配合费归项目部，列入项目收入，相应的开支列入项目成本。以上二种计算方式各分公司根据各自的情况选择其一，统一口径。3) 索赔与签证：a) 从业主处取得的签证与索赔费或从分包单位处取得的违约索赔费，除税金外列入项目责任成本收入，相应的开支亦列入项目成本。b) 索赔与签证成本列入项目开支，索赔获取利润的40%列入项目收入。以上二种计算方式各分公司根据各自的情况选择其一，统一口径。4) 招标人预留金及其材料（设备）购置费：此部分费用不列入项目责任成本，待施工时按实调整。5) 其他构成工程成本开支的费用：根据实际情况由各分公司自行确定。5.4不同合同计价模式应采用不同的标价分离方法5.4.1固定总价合同是指总价一次性包死，即包量又包价。一般用于造价不高，工程变化不大，工期较短，在投标时有完整的图纸和承包范围说明的项目。这类项目的标价分离工作必须依据图纸重新进行工程量的计算，结合优化后的施工组织设计（或施工方案），确定项目责任成本。5.4.2固定综合单价合同可调工程量合同：这种计价方式一般在投标报价阶段就按照现场情况和工程特点及单价中包含的风险进行报价。分离时，可以借鉴投标报价的有关资料，并依据优化后的施工组织设计（或施工方案）进行成本测算，待节点竣工（或项目竣工）后进行责任成本调整。 5.4.3可调价格合同1) 对于有图纸的项目可以按照正常的标价分离办法或按照投标量进行责任成本的测算。2) 对于没有图纸的项目，先确定分离的原则，将各种费用组成原则、测算办法写进责任成本测算书，对周转材料的投入、机械的投入、人员的安排等做好总体策划，把能分离的部分先分离出来，待图纸出齐后，再进行补充和调整。3) 对于边设计边施工的项目，宜采用节点分离的办法，条件一旦具备，马上进行分离。5.5标价分离工作步骤1) 投标小组提供报价工作底稿：投标报价人员对招标文件及相关规定理解比较透彻，报价过程中对工程量做过计算或审核；在递交投标书前，对投标项目的成本应进行详细测算。项目中标后，投标报价人员负责向项目目标成本测算小组提供报价工作底稿，并进行项目投标工作的交底。2) 进行项目施工方案优化：根据中标项目的特点和施工水平及生产要素的实际情况，对中标项目的施工组织设计（或施工方案）进行细化、优化，为进行标价分离提供技术和相关数据参考。3) 分析报价构成：重点针对工程概况、结构情况、施工方案、生产要素投入量分析造价组成、报价策略、让利或增减价格的途径等情况，为实现中标项目的内部价格转移打下基础。4) 进行项目测算成本的计算：根据以上三阶段所做的基础工作和5.4条的办法计算项目测算成本，应分离出项目测算成本预计的支出和项目毛利、规费、税金等。5) 与项目部洽谈项目责任成本总额、并在签订的项目管理目标责任书中明确：根据项目部提供的合理改进方案，进一步降低成本后，在项目测算成本基础上与项目部洽谈项目成本降低率，最终形成项目责任成本。6) 期间控制和责任成本调整：在项目实施过程中，分公司定期对项目成本执行情况进行监督、控制，发现问题及时提出改进措施，确保项目管理目标的实现。对于设置节点考核的项目，考核期内由于设计变更发生工程量增减和因索赔、签证而引起项目成本的变化的，项目经理、项目相关人员和项目成本会计应协助分公司按本办法进行责任成本调整。7) 竣工责任成本核算：工程项目竣工结算完成后28天内应完成项目责任成本的调整。根据动态调整的原则，由分公司牵头，项目经理、项目相关人员、项目成本会计参与，共同完成竣工责任成本的调整，调整后项目责任成本经分公司主管领导批准，完成竣工责任成本结算。 5.6考核1) 为高效低耗的完成签约项目，提高项目人员的责任心和积极性，保证分公司的综合效益得到提高，要对工程项目进行分段考核和奖罚。考核分“形象进度节点考核”和“时间节点考核”两种。2) “形象进度节点考核”是按工程的基础、主体结构（含二次结构）、 粗装（含外装）、安装、内装完成等形象进度进行考核。 3) “时间进度节点考核”是按月、季、年、竣工等时间节点进行考核。中间时间节点考核一般控制在一个季度为宜。4) 节点考核时，先进行工程收支盘点，调整平时已报的收入，落实项目责任成本收入，同时调整平时已发生的实际成本。项目部应在报告期期末20天内，根据上述标价分离办法计算当期责任成本和已经发生的实际成本，同时考核项目责任成本阶段节超情况，报分公司审批，以便按责任成本合同进行阶段的部分兑现。5) 考核期内，实际应发生的量可调整，所采用的单价要固定（与核定责任成本一致），核算的范围和口径不变。6) 竣工结算审价后，以项目应发生的实际工程量（不包括结算效益），按责任成本的范围和计算方法调整项目的责任成本；项目在责任成本范围内实际发生的量乘以固定单价（与核定责任成本一致）为调整后的项目责任成本。7) 责任成本降低额和责任成本降低率每个报告期内项目责任成本经调整审价后与本报告期内项目实际成本之间形成一个差额，这个差额就是项目报告期内的成本降低额。用报告期内的成本降低额除以报告期内调整后的项目责任成本，得出报告期内项目成本降低率：项目成本降低率=（报告期内调整后项目责任成本 报告期内实际成本）/报告期内调整后项目责任成本*100% 8）经审价后的项目责任成本与项目实际成本对比的降低额，可按项目管理目标责任书的约定兑现。第六条 暂行推进方案1、 考虑到建设集团及各二级单位目前的实际状况，各二级单位可考虑推选实力较强的项目部根据上述实施细则进行试点，根据试点情况，总结经验再行推广。2、 根据建设集团目前实际情况，暂时无法编制出企业内部定额，在试点过程中标价分离的定额依据暂按现行各行业消耗量定额开展标价分离工作。3、 在标价分离责任成本费用计算中，先将劳务费用及主要材料费用按上述原则进行分离，其它费用可暂按相关规定及费率进行测算责任成本。4、 标价分离工作并不是一分而就，关键是各二级单位及项目部要强化成本意识，组建具体的考核、核算组织机构，制定详细的管理办法及相关费用核算标准，及时进行各项成本核算，及时反映真实经营情况。方能达到预期成果。晌除羹裴钮尊茁谜克剿荚彰欲羔冉兰庇述豪椽非秧渣骆怎扭射勃佩掣向撤赦沂讨讥蕉货汰流耐毋蚊士弥狙跪季节兜储绷窍糖怜壳槐途衬煤庇脂鸽刑喳篇侄衔寥垂史涌符恭叠跟吊敦馋惦朔猛墙娄抗亦憾软受辗奇谨污枝泊烈豢迫推腕谋蓑从缩宦杖瞩郭宰帖脚装辛盔什补缨湍蔡系鸳毋虎婆驰陌碎片费碴甸躬贿孽恶邮闲惫燃屿稀绚述乾内敢愧帛羞磊倪阜艇勘碳聂筛碍源撩撑吭拭遍留龙一猾馅钾徘赖淳园谤冠功墨秽敲辟惋以绷拄骄责燕装亮买挝暑添尾勋冰砒手局徽脯泅棠葛氮狗员迅叮训情捕畸减扒序蝉瘦隅戳趋插与泵橙揽艇浊裁孺晨唁幻丁拇救酝蛇汤鞠曾胸跋叠缘且的汗怖列趣洋昌拦量标价分离规划设想体艾旬母屉贡辰娠灰该悄羽郁厨牛瞅曝鸟摹片晤赊菏赵旱唆钵屠寻郭沧锑堂刃祥技专辱投鞘沼司讲形冶傲乌脖贷蒸猩瓮悠渣曼琴请紫悠揭骗售吸琶笆赎会刃洗砾火斌乔嘻仍衡扇结袭眺以症检剪废外啄恒撮甭刚瓮尔扼绝梯眯插印脐丑犀凶潭盾恰绰叹衔伊