教育心理学模拟试卷及答案汇总201X

.教育心理学模拟试卷汇总2012一、填空题1教育心理学是 一门 研究学习与教学的 的中间学科或联系学科，主要涉及知识观，学习观和教学观 这三方面。2有效培训中有两个非常关键的因素，分别是：培训师和培训体系（或方案）。 3需求评估的内容主要涉及三个要素：组织分析、人员分析和任务分析 。4 学习型组织 是指一种具有促进学习、适应能力和变革能力的组织。5_自我管理_指个人尝试控制自我决策和行为方式的过程。6从培训活动的进程来讲，培训评价就包括形成性评价和总结性评价。7教育心理学对培训的影响主要表现在： 培训内容、培训对象、培训过程、培训方式 四个方面。8与培训有关的迁移理论主要有三种：_认知迁移说、相同要素说、刺激概括说。9_自我效能_是一个人对自己能够胜任一项工作或学习一项培训内容的信心10行为示范法的过程一般分为三步：介绍或演示、练习与反馈、总结与分析_。11确定投资回报率，就是对_培训收益与培训成本_进行比较。12不同的学习结果涉及不同的知识，知识的两种类型是 陈述性知识和程序性知识。13入门技能是培训活动的起点，只有具备这些技能，学员才能开始学习培训中所要教的技能。14培训项目目标是广义上的对项目目的的概括。学科目标或课程目标是有关学科和课程的目标。15按照所发生行为的增减，人们把后果分为两类：强化和惩罚。16一个好的任务分析就反映了培训师较强的预测能力，即根据受培训者已有知识、能力和兴趣等特点，预测他们在处理培训问题时有怎样的思路，哪个环节可能出问题，哪些前提技能欠缺等 17分析受培训者的态度，主要涉及三方面：对自己的认识和评价、对培训的态度、对他人的看法18系统化教学设计是一种用于教学或培训中的设计、开发、实施和评价的系统化方法模型。19培训任务可以分为四种：（1）记忆任务；（2）程序任务；（3）理解任务；（4）评价任务20程序性知识是知道如何行动的知识，其在头脑中的表征是通过_产生式_ 来完成。21自我指导法是指由学员自己全权负责的学习，如_学习时机、学习内容、学习方式_等。22一般来说，完整的培训评价过程分为五步：_进行需求分析；确定培训目标及学习结果；设定衡量学习结果的标准；选择评价策略；计划并实施评价方案。二、填表题1、会操作某个型号的起重机 动作技能2、说出国内各地方的特色小吃 言语信息3、在客户不喜欢的情形下，销售自己的产品认知策略4、通过活动促进成员间的团队合作精神 态度5、破解某个软件的密码 智慧技能6、能完成跨栏这项运动 动作技能7、说出国内知名作家的代表作 言语信息8、在状态不好情况下完成一场重要考试 认知策略9、按照公司的规章制度正常上下班 态度10、十秒内还原打乱的魔方 智慧技能11、挖地雷游戏顺利闯关 智慧技能三、辨析题（如果错误，需要修改）1言语信息比智慧技能更容易培训；不同类型的培训无所谓容易与否， 跟具体内容相关，语言信息的培训就是指，针对理论知识而进行的培训，主要内容是以语言信息，或是书面的，或是口头的方式进行传达或者教授，受训者接受的这些信息都是理论层面的，是抽象意义的知识；而智慧技能属于技能的一种，也叫心智技能，是指借助于内部言语在人脑内部进行的认知方式。是以思维为核心的认知加工的具体方式，对技能的培训有很多种方式，行为示范法，师徒法，方针模拟法等等，言语信息和智慧技能是两个不同体系的培训内容，所以不具备可比性，不能简单的说谁简单谁更难2仿真模拟法的关键在于模拟器对现实情形的仿真程度；（ ）3行为示范法是针对态度类的培训方法；（）行为示范法是针对技能的培训方法。4间接成本一般不计算在投资回报率中。（）间接成本一般也计算在投资回报率中。5培训目标的设置过程有时与系统化需求评估过程无关；（ ）6师徒法只适合教授动作技能；（）传统师徒法培训局限于动作技能或某一操作，认知师徒法（cognitive apprentice）主要围绕认知技能而展开，通过这样的过程，认知师徒法不仅培养了学徒某种操作技能，而且学习了这一技能所依赖的一般性知识和抽象原理，并有意识地迁移至其他领域的活动之中。7征询建议书是公司内部培训中的一类资料； （）征询建议书是公司要邀请外部培训时的计划书8在实践操作中，评价方案应越合理、越科学越好。（）实践操作中，评价方案应该符合特定要求，不要盲目追求理想化10认知策略与问题解决的过程无关；（）认知策略包含对问题的认识等一系信息，就学习心理学的角度来说，认知策略是目标指向的 旨在解决问题的心理操作，是一种特殊的智慧技能或者认知技能，一般来说，在学习情境中，学习者对学习任务的认识，对学习方法的调用和对学习过程的调控，都属于认知过程，而认知策略则直接关系到对问题情境的加工和调控，以及问题解决方法的产生构想等过程11 参与实践的机会越大，学员接受培训的兴趣越高 （）影响受训者对培训的兴趣，因素有很多，比如培训的具体目标对受训者而言是否可接受，这直接会影响到他的培训动机，动机不强，兴趣自然若另外，受训者的个人经验，兴趣爱好，培训师的授课方式，技巧，人格魅力等等，都会影响他们的兴趣。当然，当这些条件影响不大的情况下，参与机会大，会一定程度上增加他们的兴趣，受训者兴趣的影响因素很多，与学生本身经历爱好有关，还与教学内容有关，培训的具体目标，是否可接受，更与老师的授课方式，技巧和人格魅力有关。12 角色扮演活动中教师的作用不大 （）教师是重要的引导性角色，在任何培训中，教师要正确引导学员，随机应变，善于循序教导，帮助学生通过角色扮演达到预定教学目标13动作技能的学习与认知过程无关 （）动作技能学习也是建立的熟练掌握相关知识的基础上，然后才结合适当训练从而习得技能。14学员获得管理者最大的支持是允许员工参加培训 （ ）15培训的战略性角色影响这培训频率和类型，以及培训只能部门的组建形式 （ ）16学习型组织是一种松散的学习组织， （）学习型组织是 一个能熟练滴创造获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身行为，以适应新的知识和见解，要求不断进步，而不是安于现状。17培训目标的设置过程有时与系统化需求评估过程无关 （）培训目标来源与培训需求的评估有密切关系，需求评估人评估方法和评估内容都构成是培训目标来源18学习定势必然阻碍员工进一步的学习。（） 在相类似情境和知识的学习上，学习定势也可以帮助现有知识产生正迁移。19自我指导法的成本有时很高。 （ ）自我指导法由学员全权负责自己的学习过程，学习过程中可能产生较大成本，学习的周期也拉的很长20智慧技能学习注重替代强化。（）态度学习注重替代强化。21概念学习是规则学习的基础；（ ）22言语信息学习的内部条件是认知失调。（）态度学习的内部条件是认知失调。23、对案例的研究和发现学习的方法法是针对知识的培训方法（）对案例的研究和发现学习的方法法是特别适合高级智慧技能的培训方法四、问答题1谈谈培训师与受培训者之间的心理互动效应。培训者除了运用表扬或积极评价外，还可以运用自己对受培训者的期望来影响他们的学习动机。有两种期望，一种是自我实现的预言效应，自我实现的预言是一种无根据的期望，仅仅因为有所期望，结果变成了现实。在课堂教学中，这意味着培训者对受培训者能力或行为的信念，会导致培训者期望的行为的发生。另一种是固定期望效应（本来对方有所改变，而你没有觉得他在改变）。例如，教师对学生能力的最初评价是比较准确的，但当学生取得进步后，教师并未根据其进步来改变自己最初的期望。由于教师的期望把学生的成就固定在某一水平上，不能提高对学生的期望水平，因而无法提供更合适的教学，限制了学生更大的发展。（受训者的分析包括能力分析，群体分析与态度分析三个方面）2摩托罗拉公司的培训体系有哪些特色？1、摩托罗拉大学简介 摩托罗拉拥有一个在培训业界非常著名的部门摩托罗拉大学，它全面负责公司员工、客户及供应商的培训工作。 开办于1980年，总部设在伊利诺伊州肖姆堡，经过20多年的发展已成为摩托罗拉公司变革过程中不可缺少的一部分。摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。摩托罗拉大学将教育与公司的业务目标结合起来，将对员工培训的内容、形式与公司的现实商业战略紧密结合。摩托罗拉大学不仅注重课堂教学，但更注重“现场操作”或实习。摩托罗拉大学采用积极的人性化培训方式来吸引员工。2、系统化的培训体系摩托罗拉公司非常重视员工培训工作及培训体系的建立，并将其作为企业发展战略的重要组成部分。摩托罗拉公司通过摩托罗拉大学和本地的高校及海外院校向员工提供各类培训，其培训内容涉及新员工入职培训、常规年度培训、学历教育和特色培训等。新员工入职培训：员工进入摩托罗拉后都要进行入职教育培训，岗前培训约为一星期。他们会得到一张上面写满网址的说明书，告诉在摩托罗拉办各种证卡该找谁，流程如何等。入职培训帮助新员工了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等内容。接下来进行“融合培训”，教新员工如何融合到摩托罗拉的团体文化中。公司还会专门给新员工安排一个“师父”，协助解决日常生活中遇到的问题，并负责新员工的基本培训等。“融合培训”这个过程一般为期三个月。常规年度培训：摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一周时间接受教育训练，每年在这方面的花费竟达1.5亿美元，这在美国已属于较高的培训要求。近年来，摩托的培训体系也在灵活地调整与发展摩托罗拉现在更强调的是“区别性的培训”，更侧重于企业与人才的发展。学历教育：非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育，公司常与美国知名高校以及中国一些高等院校展开合作。特色培训：在摩托罗拉的特色培训中，有一个叫“六个西格玛”培训。“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。目的就是使全体员工在生产中形成一种共识：产品的返修率哪怕只有千分之一，对一个用户来说就是百分之百。摩托罗拉非常重视对员工进行“六个西格玛”的培训。3用一个你知道的新员工培训的方案，试着从培训的角度对其进行分析。（18分）成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础联想：多层级培训新员工加入联想后，公司为每一个新员工指定一名指导人，一般是直线经理或部门资深员工，为新员工提供个性化指导。 新员工从进公司的第一天开始，就会得到不同的培训，从公司级培训到部门级培训，从岗前培训、入职培训、职业技能培训、专业技能培训、管理培训，到各级干部培训等。此外，联想作为国内知名企业带来了广泛的合作资源，员工因此有很多与国际厂商的交流式培训，可以及时跟踪掌握专业领域的最新技术。 如果工作一段时间后确实感觉不适岗的话，也可以及时与上级沟通，在可能的情况下进行部门内或部门间调岗。另外，当一名员工在同一个岗位工作了两年后，也可以进行轮岗或参加内部竞聘，为员工创造更宽广的发展空间；三年后，可根据个人的职业兴趣和能力，在公司内调动，部门会支持你的选择。 为了给优秀的人创造更多的发展空间，同时也让企业永远保持创业的激情，公司建立了优化机制，绩效不好、不能胜任岗位的员工，将会被淘汰。 英特尔给新员工人情味的帮助和支持 英特尔有专门的新员工培训计划，比如上班第一天会有公司常识的培训；然后由经理分给新员工一个“伙伴”，新员工不方便问经理的随时都可以问他，这是很有人情味的一种帮助。英特尔会给每位新员工一个详细的培训计划，第一周、第二周、第一个月、第二个月新员工分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持，都可以照着这个去做，公司也会随时追踪。新员工在三到九个月之间，会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。另外，公司会有意安排许多一对一的会议，让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流，尤其是和高层经理的面谈，给了新员工直接表现自己的机会。微软打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训，培训的目的是把新人转化为真正的微软职业人。光是关于如何接电话，微软就有一套手册，技术支持人员拿起电话，第一句话肯定是：“你好，微软公司！”一次，微软全球技术中心举行庆祝会，员工们集中住在一家宾馆，深夜，某项活动日程临时变动，前台小姐只得一个一个房间打电话通知，第二天她面露惊奇地说：“你知道吗？我给145个房间打电话，起码有50个电话的第一句是你好，微软公司。”在深夜里迷迷糊糊地接起电话，第一句话依然是“你好，微软公司”。事情虽小，但微软风格可见一斑。 微软也很重视对员工进行技术培训。新员工进入公司之后，除了进行语言、礼仪等方面的培训之外，技术培训也是必不可少的。微软内部实行“终身师傅制”，新员工一进门就会有一个师傅来带，此外，新员工还可以享受三个月的集中培训。平时，微软也会给每位员工提供许多充电的机会：一、表现优异的员工可以去参加美国一年一度的技术大会；二、每月都有高级专家讲课。公司每星期都会安排内部技术交流会。在这里，除了技术培训，微软还提供诸如如何做演讲、如何管理时间、沟通技巧等各种职业培训。从持续学习的培训理念，团体学习的典范两点进行详细阐述。4比较陈述性知识与程序性知识的异同？陈述性知识：是有关事实、定义、程序以及规则是什么的知识。如物理、法律、化学。是对事件的一种描述性知识，通过网络化的结构性来表征观念间的联系，为人考虑或者反思事物间的联系提供了方便。程序性知识：是知道如何行动，即“怎么做”的知识，其在头脑中的表征是通过产生式来完成，即以产生式的形式，通过目的流将一系列的“条件-行动”组装起来，体现人们会在何种条件下采取何种行动来达到一系列中间的子目标，从而最终实现总目标。是要通过练习获得的知识，如开车、打台球，骑自行车。陈述性知识和程序性知识的关系：不同之处：1表态与动态之别，陈述性知识仅反映事物的状况及其联系，而程序性知识则要对信息进行某种运作。2获得速度不同，对陈述性知识获得较快，而程序性知识的获得则比较慢。3改变的难易也有所差别，对于简单的陈述性知识修改较易，但对复杂的陈述性知识更改起来则较为困难，对程序性知识改变就相当困难。相同之处：都是储存在人脑中知识和经验的一种经济的表征；两种知识在有限的工作记忆容量中都能被灵活运用。5IBM的魔鬼训练营内容及其形式是什么？IBM的魔鬼式训练的对象并不是魔鬼，而是具有高素质、高能力潜力的员工。为使新员工进入公司后熟悉公司的理念、规定，凡是新招收进去的员工，每个都要进行公司信念的教育。因为训练过程非常艰辛，有人称IBM的新员工教育训练是“魔鬼训练营”。内容：除行政管理类人员只有为期两周的教育外，IBM所有市场和服务部门的员工全部要经过3个月的“魔鬼”训练，内容包括：1，了解企业内部工作方式，了解自己的部门职能。2，了解企业的产品和服务；3，专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习企业是怎样做生意的；4，素质的教育训练，包括团队工作和沟通技能，表达技能等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：作讲演、笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。如果是被分配当销售人员，就必须进一步接受为期12个月的初步教育训练。形式：课堂讲授，现场实习相结合；其中75%在各地分公司实战实习，25%时间在课堂学习。并详细说明。在现场实习方面，分公司负责培训工作的管理者会检查教学大纲，后者主要涉及学员素养、价值观念、信念原则，乃至整个生产过程的基本知识等内容。在课堂讲授方面，始终坚持理论联系实际的学习方法，促使学员逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师6结合你参加过的培训，谈谈目前培训中存在的一些问题，并给出自己的建议。可能存在的问题：受训者的积极性不高、培训教材适用性不强、师资队伍的实践能力不强等7建立有效培训体系的步骤有哪些？培训需求分析-确定培训目标-分析受训者类型-安排培训任务-设置培训环境-选择培训方法-评估培训效果-给予相应反馈。逐一简要解释。8安利公司培训销售人才有何特色？销售人才的素质要求安利对销售人才的要求具体表现在五方面：（1）优良的品格，诚信是成功的之本，无论在何时都以“言必信、行必正”作为基本信条；（2）良好的沟通能力，在经过产品知识的培训后，必须面对面地与顾客交流、解释产品用途，通过与顾客需求的互相了解实现互惠互利；（3）合作的团队精神，尽心尽力地为团体合作的长远利益而努力，从而增进相互之间的信任；而为保证提供优质产品，都应全力以赴帮助公司或伙伴实现共同的目标；（4）优秀的专业水准，不仅要具备良好的专业知识和沟通合作能力，还要懂法律知识；（5）良好的服务意识，在给顾客亲自作产品演示时，不仅要让顾客感到亲切，更要将健康和美的理念传递给顾客，提供全方位的服务。人才选拔和激励制度安利引进“才能测评中心”的360度评估方法，根据客观依据评价人才，“取人之长，补己之短”，优胜劣汰。安利公司针对销售人员设计的绩效考评制度，曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。依靠这一套客观标准对每个员工进行考核，安利在内部保持较公平的机制，让同等学历、经验、职位和贡献的员工，收入水平相当。绩效考评结果还是安排培训的最好依据。等级化的实战型培训体系公司每年划出100万美元的培训经费，并为那些能力强、发展潜质高的员工提供充电进修的机会。在培训内容上，安利公司是根据其业绩和奖金制度而定的。在培训方法上，安利自有其特殊措施。安利注重分享成功的案例，注重团队学习和个体学习的结合。9结合行为示范法，阐述针对技能的培训方法的特点。技能主要指经过练习而获得的合乎法则的认知活动或身体活动的动作方式，主要分为动过技能和心智技能两种。 动作技能：具有客观性，精确性，协调性和适应性特点。心智技能：是指借助于内部言语在人脑内部进行的认知方式。是以思维为核心的认知加工的具体方式，这种方式具有内潜性，观念性，检索性三个基本特点。对技能的培训方法，主要有：行为示范法，师徒法，仿真模拟法，案例研究。行为示范法,是像学生提供一个演示关键行为的榜样，然后给他们提供时间这些关键行为的机会。这种方法以社会学习理论为依据，强调学习是通过观察示范者演示的行为，以及看到示范者由于使用这些行为而受到强化，进而间接强化了观察者日后做出同样的行为。主要分为以下步骤：1介绍，演示：阐述某一技能的基本步骤，确认关键行为，认知性的了解，观念学习。确认关键行为方法：任务分析法。2练习与反馈：让学员通过练习实际操作某一技能的关键行为并指导。提供训练情境，实践关键行为3总结与分析：总结并促进迁移。应用规划，在日后的工作中使用关键行为任务分析，只适用于一般情况下的大多数行为。要列出一项行为活动的详细步骤，与人际关系相关的关键行为是多样的，要提供多种，促进远迁移。有效的示范演示的特点：演示人必须是可信的；演示内容必须是清楚展示关键行为的，对关键行为的说明解释要清楚，适当点评；演示方式上可以多次播放，提供正确与错误模式；其他相关音乐与场景不能干扰学生理解关键行为。师徒法是一种兼顾工作与学习，既有在职培训又有课堂培训的方法，在德国和丹麦，师徒法培训是国家教育的重要组成部分，学徒体系与教育和培训体系关系密切。对每一项任务的学习时间规定很明确，特点：不是纯粹的学习过程，在学习的同时获得一定收入，工资随着技能水平的提高而增长，这是有效的学习经历，包括地方大学社区等提供的指导，在培训结束之后会将学员转为证实员工。缺点：无法保证培训结束之后还有职位空缺，只局限于某一技艺的学习，工作环境（只与特定公司、行业、岗位关的技能）变化时候不一定适用。仿真模拟法：是一类模拟训练的培训方法，学员在模拟场景的活动被认为是可以比较真实地反应她在识记岗位上的情况，常用来传授生产和加工技能，以及管理和人际关系技能。操作简单，发挥空间大，避免错误造成损失，顾虑少，增强学员信心；开发管理技能；实际情景仿真程度高，模拟器模拟的情景与学员在真实情景中反应一直性很高。但是同时，模拟器的制作成本很高。案例研究：在某个假设或者真实的案例环境中，要求学员分析与评价案例任务所采取的行动并提出其他可能的处理方式，然后由培训师加以总结与分析。假设：学员通过对案例的研究与发现来学习。适合开发高级智力技能，分析综合评估。在对情况进行个人分析的情况下，提高承担具有不确定结果或风险的能力，适用于管理人员，医生以及其他高级技能人士10分别列出专家型培训师与专家、一般教师的不同点。1,专家型培训师与专家：相同点：都具备特定领域扎实的知识和技能，并达到相当的精通程度。不同点：前者包括后者，但后者不一定包括前者。某一领域的专家很可能是专家型培训师的来源之一。培训师除了具备专家所掌握的领域相关知识外，还应具备扎实的教育培训知识。因此这类人群是培训与专长两个领域的结合运用。因此，可以说，要成为专家型培训师，前提必须是先成为领域专家，而成为“专家”却并不等于成为“好的培训师”。2,专家型培训师与一般教师：相同点：两类人群都具备培训/教育领域的专业知识，会使用系统和科学的传授方法。在所传授的知识领域，也达到相当的熟悉程度，甚至精通。采用某一类课程的形式，将知识，经验，思想等，传授给特定人群。不同点：来源不同。培训师的来源有很多，如，管理者，部门经理，工程师或者有特长的员工；而教师通常都来自于师范院校，经过长期的学院式学习，但在教授的知识领域相对缺乏实践经验。传授的知识类型不同。培训师一般传授的知识类型：陈述性知识，程序性知识，态度等较多，与特定工作环境联系很大，学习之后能够立即运用到工作领域，培训的目的和效用比较直接，能在短期看到成效；教师以传授陈述性知识居多，局限于课本知识的讲解，书面问题的解答，服务于特定的升学考试，基本认知能力的提高。成效并不明显，得到反馈的时间长。成为一般教师与成为专家型培训师的所需要具备的能力不同。专家型培训师通常需要具备一类培训专长，即本专业扎实的理论基础知识，良好的组织沟通能力，丰富的培训/教学经验。（可以适当将每个方面的知识详细阐述，教案上有）而教师应具备本专业理论基础知识之外，在课堂的教学能力上的要求也很高，如课堂的掌握，教学策略以及课后评价等；对教师的语言表达能力要求高，但对教师的组织和协调能力等要求并不严格。11西门子公司培训专门技术人才的特点是什么？在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系，其培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司储备大量的生产、技术和管理人才。新员工培训和大学精英培训：西门子公司的新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。不仅如此，西门子公司非常注重大学精英培训。公司计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。具体来说，西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。而进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力。在职培训：“双轨制”训练西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划。其中管理教程培训以其独特和有效而闻名。根据管理学知识和西门子公司业务的需要，培训内容可以应时变动，得到不断更新。通过参加管理教程培训，一线管理者或有管理潜质的员工不仅学习了管理知识，参加管理实践，而且提高了管理自己和他人的能力，从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，建立了员工间密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。在技术人才培养方面，公司实施“双轨制”训练。一般来说，技术人员都有丰富的实践经验，突出的操作能力，但是缺乏理论知识的指导。对此问题，西门子公司通过实行“双轨制”来解决，即企业里的实践训练与职业学校的理论学习相结合。在“双轨制”训练中，既要结合技术人员实践经验丰富的特点，又要提高其全面素质，加强对操作过程的系统认识，适应不断变化的实际情况。12索尼的教育方法有何特点？盛田昭夫是日本索尼公司的创始人之一。上世纪60年代，盛田昭夫曾经撰写出版了一本名为让学历见鬼去吧的书，他斥责了日本流行的依据大学学历背景来作为选人用人标准的做法。他毅然烧掉了公司所有人员的人事档案，并宣称，索尼公司对职员的使用或晋升，不看学历和文凭，而看平时努力和能力；内部职位空缺可以公平竞争，员工找到适合自己的工作；以人文本的科学管理；重视新员工培训，每年集中学习培训并做演讲。盛田昭夫每年都坚持对新分配到公司的大学毕业生进行演讲。日本企业往往在毕业生的最后一个学期，到学校去招聘人才。故而在年前，毕业生就基本上知道自己将会去哪家公司工作。这些大学毕业生一般在4月份到索尼公司就任新职。盛田昭夫坚持每年将这些“新鲜血液”集中到位于东京的索尼公司总部，进行集中学习和培训。往往抓住这个机会作一次恳切的演讲，所讲的内容每年都差不多，主要是如何认清自己的职责，找准位子，早日安心发挥自己的特长和潜力。在索尼公司，有时会要求员工，无论是科学家还是新进人员，都要参加一段时间的销售工作，这是因为公司不愿意让他们关在象牙塔中，要让他们知道，公司始终处在一个竞争激烈的行业之中，所以应该具备第一线的经历。索尼公司对新招进来的大学毕业生进行培训，培训计划中的一部分包括这样的内容，非技术人员要到工厂去训练一个月，技术人员要到索尼的商店和百货公司去当售货员，销售索尼的产品。不仅如此，索尼公司还注重培养员工的创新意识，特别重视选拔配备具有高度创新精神的经理班子。13 阐述设置培训环境的原则与要点。设置学习环境：培训场地设置：舒服且交通便利，安静独立的不受干扰，为学员提供足够大的空地可以自由移动，清楚的看到培训过程中的东西或者设备。培训项目：培训的课程参数（课程名称，目标学员，课程目的，时间地点，上课老师等等）要从培训需求评估中得到。培训目标要具体，并且可评估。教学计划要包括各项活动本身以及先后顺序，教学管理细节等信息，必要时要存入电脑以及形成书面文件。此外，教学计划中，还需要设计一张教学时间安排表，描述具体活动内容以及对应时间，时间间隔等信息。培训效果迁移：培训过程中要注意营造良好的气氛，促进培训效果迁移