(3)企业行政管理(本科必修)

第三章 企业行政管理的层级设计,第一节 行政等级制中的基本职位关系第二节 职系、职级和职等的划分第三节 职系、职级和职等的作用第四节 善用等级激励第五节 企业行政领导层的身份设计第六节 企业行政领导的相关问题第七节 企业内部组织形式的后续发展,第一节 行政等级制中的基本职位关系 一、职位的类型 例：财务管理类型、技术类型、人事管理类型、 行政办公类型、等等 二、同一工作序列中的上下关系 例：指挥谁？向谁汇报？谁出面协调？等等 三、不同工作序列的横向联系 例：总工程师和副总经理谁的级别高？等等,第二节 职系、职级和职等的划分,一、职系 指按某一工作性质构成的职位集合体。如：技术、经济、营销等类型的职位集合体，等等。 二、职级 指同一工作序列中职位的上下关系，用于明确职位的相对位置（指挥谁？被谁指挥？等等）。如：财务部门中的经理、主管、组长、普通工作人员之间的相对关系。 三、职等 指不同工作序列中职位之间的比较关系，用于确定工作人员身份的绝对位置。如：政府部门中的厅级、处级、科级，军队中的大将、中将、少将等。,四、职级划分的依据 1、管理幅度（一个管理者有效管理直接下级的最 大数目）； 2、工作的分层需要。五、职等划分的依据 1、工作的复杂性程度； 2、工作的重要性程度； 3、工作的责任程度； 4、胜任者的稀缺性程度； 5、任职资格的难易程度； 6、任职的代价； 7、任职的资历； 8、其他。,第三节 职系、职级和职等的作用,一、职系的作用 1、为组合适于完成某一工作的团队提供规范的 职位基础； 2、利于工作紧密关系中的联系； 3、创造团队意识； 4、提高单个职位的工作效能； 5、形成承担复杂任务的能力； 6、便于组织管理； 7、突出工作的相似性； 8、建立职系之间的良性互动； 9、避免组织行为的零散性； 10、便于企业内部行政化建设。,二、职级的作用 1、形成有效的指挥链； 2、提高命令传递和计划执行与监督的规范性； 3、利于明确责任； 4、使工作责任转化为人的责任，提高责任心； 5、便于绩效分析； 6、提供职位晋升激励； 7、保证有效的管理幅度； 8、建立工作考核的组织体系； 9、协调能力特征差异与组织用人的关系（常与 各职级任职者的定期更换制度相联系）； 10、形成企业行政化的突出标志。,三、职等的作用 1、协调不同职级链之间的工资水平（职等越高 工资越高）； 2、在工作人员职级不变的情况下，形成待遇晋 升机制，提高士气； 3、在全企业范围内建立超越职级系列的身份比 较标志； 4、显示企业管理层对工作人员（特别是具备特 殊才能者）的重视程度； 5、赋予职位重要性标志；,职系、职级和职等示意图,总经理 职等1 部门1 部门2 部门3 经理 经理 职等2 主管 经理 职等3 主管 主管 职等4 组长 组长 组长 职等5,第四节 善用等级激励 1、彼德原理： 在等级制中，每一个工作人员都有可能被提拔 到力难胜任岗位。 2、由彼德原理可得到以下一些推论： 推论1 在等级制中，只要时间足够长，每个工 作人员都有可能因晋升而到达力难胜任 的岗位，最终，组织中的一切岗位都极 有可能被无力充分履行职务的不称职者 全部占据。,推论2 一个组织的工作绩效主要是由那些尚未被提拔 到力难胜任水平上的工作人员取得的，所以， “长期考察，缓慢晋升”比 “迅速晋升”普 遍更有优势。 推论3 一般，在激励问题上，等级制组织优于无等 级组织，因而更可取。注意抑制等级制的禁 锢作用，发挥等级制的激励作用，办法是公 平晋升机会，使尽可能多的人怀有晋升期 望,第五节 企业行政领导层的身份设计,一、传统企业的人事概观 1、任何企业的生产过程都是一种协同性活动。协同性活动必须把参与者分工组合成两种类型，一部分是管理人员，肩负协调和监督他人工作的职责，另一部分是操作人员，完成各种生产过程的肢体操作。 2、操作性工作比管理工作更容易受到有效监督，这是因为，具有外部化特征的操作行为及其结果（如产量、质量等）比各种管理行为，如用心、构思、策划、琢磨及其成果（如督导、计划、汇报等）更易于被观察和判定。 3、无论管理者还是操作者都有偷懒的自发倾向，我们很有把握地假定，如果没有监督，偷懒会在管理者和操作者中普遍发生，这必然导致投资效率的下降。,4、如何解决“偷懒问题”是企业人事关系设计的基本问题。 二、“偷懒问题”在早期企业中的解决 1、举凡历史上的早期企业，都是出资人把持管理和决策权，而其他受雇进入企业的人员，如技术工人、伙夫等等，则位于被管理者的行列。 2、人们乐于接受这一事实，首先是基于对私有财产的理解，丝毫与管理的需要无关。这一现象是如此普遍，以至人们习惯上可以不加思索地把它看成是天经地义的，并不察觉其中存在深层的管理上的缘由，即使偶尔受到常识性的审视，也多半是从心理感受的角度出发，被解释为管理者和决策者才享有更为上等的自我感觉。这种解释偏狭且挂一漏万。 3、早期企业由两部分人参与组建而成，其中出资者和受雇者的关系需要一个解释。,4、A.A.阿尔钦和H.登姆塞茨对类似早期企业的运行机制作出如下解释： 1）先设想由一群希望参与市场的人组成一个企业，在这群人中没有出资者，但指定其中一些人充当管理者，肩负协调和监督的责任，而另外一些人充当操作工。这样一来，假如管理者真正用心监督，可以解决操作工偷懒的问题。但谁来监督管理者呢？肩负监督责任的管理者同样会偷懒，由此导致的疏于监督，最终会放任操作工偷懒。如果考虑到管理者是难以从外部进行有效监督的，情况会更糟。 2）可见，在有效的制度安排中，管理者和操作者的身份应该有所区别，以使“监督偷懒”关系从恶性循环中摆脱。 3）现实中的早期企业，无论出自哪个国家，也无论隶属于何种类型的传统文化，事实上都不约而同地作出了如下相同的制度选择：,（a）由出资者充当管理者，由受雇者充当操作工。 （b）区分两种收入方式：出资者享有剩余索取权， 也就是企业经营的利润构成出资者个人收入的 主要来源，而受雇者则通过支取工资构成个人 收入的主要来源。 （c）受雇者支取的工资构成企业利润的减项，即， 受雇者的工资作为成本的一部分对利润起减损 作用，当利润一定时，增加工资必定导致利润 下降，这意味着，只有增加工资能同时使利润 上升，出资者才会乐观其成；在一定条件下， 两种收入方式具有制衡关系。 注：这个“一定条件”是：出资者的剩余索取权和受雇者 的工资谈判权受法律制度的同等保护，并得到各自 的很好运用。 （d）出资人的数目一般不宜过多。,4）在这一制度安排中，管理者的“偷懒问题”迎刃而解。因为疏于监督会导致受雇者支取工资后没有相应的有效产出，如产品质量下降、耗用过多的原材料、等等，企业利润会因此下降，出资者利益受损，出资者的预期收益与他的监督力度正相关，故出资者有充分的积极性加强监督。这就是对并非“天经地义”的早期企业行为作出的合理性鉴定。出资人的数目一般不宜过多，是因为，过份分散化的利润分享会导致监督的利益动力减弱。 5、以上的分析表明，早期企业的监督有效性是建立在相互制衡的收入来源方式基础之上的，其特点是，一方拥有剩余索取权，而另一方拥有工资支取权，利润一定时两者具有相互减损关系。,三、“偷懒问题”在现代企业中的解决、我们可以从两个特征上理解出资者与雇员相区别的属性：第一个特征是，出资者对自己企业财产本身的关注远超过雇员，这来源于固有的私有财产观念，它不属于企业制度安排，而属于范畴更高的社会性制度安排；第二个特征是，出资者对企业活动创造利润的关注远超过雇员，这是企业制度安排的结果。两个特征都会促使出资者有充分的积极性监督雇员。、由于在早期企业中，这两个权利总是形影不离地联系在一起，以至人们习惯上错误地把这两个特征理解为出资者不可分割的同一个权利，似乎要维护出资人对企业财产所有权的完整性，就必须让出资人同时独占这两个权利，外来雇员不得分享。然而，这是基础有所不同的两种权利。企业财产所有权的基础是静态的，一次性的，完全由财产来源决定。而利润是通过企业财产与包括雇员在内的人的活动相结合产生的，并不是一次性的，各时段的利润与参与者各时段的活动对应，时段对应关系与工资类似。如果雇员被指定为管理者，并且他的监督管理行为对利润创造有突出贡献，我们也可以使该雇员与出资人一样，拥有部分剩余索取权，使其收入主要来自利润，这样，该雇员也会类似于出资人，有比较充分的积极性对其他雇员加强监督。,、可见，有效监督机制的建立不一定完全依赖于出资者和雇员之间产权身份的区别。这里的重要之点是，早期企业制度安排中的制衡收入机制可以向其他类型的企业移植，有效监督的建立不一定依赖于出资人直接参与经营管理，但依赖于监督者和被监督者之间是否存在上述收入机制上的制衡约束。这就是早期企业给我们留下的有价值的启示。这一机制完全可以应用于现代企业。、现代企业应用这一机制的方式为（1）让企业行政高层拥有剩余索取权，中下层通过薪金取得收入，从而使行政高层（行政金字塔的顶端）的身份接近于股东，这样既实现了有效的监督机制，又避免了出资者为此支付过高的成本；（2）让企业行政高层直接获得股份，成为股东。,第六节 企业行政领导的相关问题 一、处理企业利益和下属利益之间的制衡 要点：（1）区别上层领导与中下层领导； （2）处理好利益捆绑和利益分离的关系； 利益捆绑：行政领导与被领导者的利 益完全一致。 利益分离：行政领导与被领导者的利 益不完全一致。 （3）处理好企业产权和企业行政领导的关系 1）产权所有者和行政领导的可分离 性； 2）产权的不可分辨性和领导的可分性,二、企业高层行政领导的股权激励和年薪制 要点：（1）设置薪金收入和股权红利收入； 薪金收入：按月固定的收入，即通常所说 的工资。 股权红利收入：根据企业的年终盈利情况 以股份形式发放的收入。 （2）年薪制； 按年提取的高额薪金，一般区分为按月提 取和年终提取两部分。 （3）国有企业的年薪者缴纳风险金制度。,三、企业的最大利益与企业的行政领导问题 考虑：1、行之有效；2、易于监督； 3、动因激励；4、运用职业信誉。 四、企业高层与中下层行政人员的利益联系 要点：合中有分，分中有合，避免简单合一。,第七节 企业内部组织形式的后续发展 提示：传统的等级化组织为职能型组织，其特点是按 职能分工确定职位，任职者的工作职能固定。 一、流程型、速度性和网络型组织形式 1、流程型组织 （1）适用特点 1）产出明确； 2）效率高度依赖于人员间的紧密合作和人员 个人的努力程度； 3）工作行为难以监督； 4）存在确定的工作流程，但人员责任角色变 化不定。 要点：知识经济中企业中层业务活动常具备上 述特点。,（2）流程型组织的10个特点 1）以最终产出而不是职能分割为基础，在部门内构建多个工作团队；每个团队包含一个相对完整的工作流程； 2）上级管理层只确定本部门工作团队的数目、单个团队的人数上限和必须按时完成的产出下限，并对各团队指定一名核心成员（业务骨干）； 3）由核心成员与其他工作成员协商，自愿组合成团队，报管理层批准后登记备案； 4）团队成员工资划分为两部分，一部分为个人工资（一般不超过40%），另一部分为团队工资，由管理层根据团队绩效面向整个团队发放（目的是提高协作性），然后再在团队内按管理层审批的方案分配，个人绩效不仅影响本人的收入，而且影响团队中他人的收入；,5）团队实行自我管理，自我协调，责任共担，收益共享； 6）同一部门中各团队间为竞赛关系； 7）流程型组织的构建一般可以通过工作自愿组合（而非上级甄别）把部门人员自然划分为两类：团队成员和冗员； 8）职位较低的团队成员，由于其团队绩效优异，收入有可能超过部门中职位较高的其他成员； 9）流程型组织成员首先应该关心的不是职位而是绩效； 10）一般适用于企业化组织，对优异成员首先给予薪酬激励而不是职位晋升激励（后者是职能型组织的特点，如：政府、传统组织等）。,2、速度型组织（又称“时间型”组织） （1）适用特点 1）与流程型组织适用特点相同； 2）以提高产出的速度为突出目标； 3）具有灵活优化的人员组织弹性。 （2） 速度型组织的特点 1）与流程型组织特点相同； 2）除核心成员外，其他成员按面临问题的不同 随时重新选择和组合，人员组成不追求稳定 性。,3、网络型组织 网络型组织的特点 1）短时间组合； 2）成员倾向于联盟和冒险； 3）常使用佣金制代替薪金制。二、科层等级制与流程型组织的关系 要点：1、科层等级制提供企业的整体架构，仍为金 字塔型； 2、流程型组织形式出现在企业的中下层， 并使中层等级职能简化； 3、科层等级结构的金字塔型因此而扁平 化，但远未完全消失。,三、决定企业内部组织形式的基本因素 （一）企业内部组织形式的三次演变 第一次演变：20世纪初出现的企业内部整体性科层 职能等级制，结束了家族企业千年以上 的一统天下局面，以美国的企业转型为 代表 。 第二次演变：20世纪50年代出现的企业行政高层与 中下层有区别的利益身份设计，以西方 企业行政高层的大幅度利润分享为代 表。,第三次演变；20世纪80-90年代出现的企业中下层组 织形式的创新，流程型、速度型和网络 型组织形式改变了职能型组织形式的一 统天下，以知识经济因素的影响为代 表。 （二）三次演变的隐含前提 1、第一次演变的隐含前提： （1）用牺牲家族成员忠诚度的质量优势去换 取职业经理人的专业数量优势是可取的 （2）产权所有人对企业科层等级中的高层任 职者可实现有效监督，高层任职者对中 下层任职者也可实现有效监督。,2、第二次演变的隐含前提 （1）企业所有者对企业行政高层的监督无效，但 企业行政高层对中下层的监督依旧有效； （2）通过让企业行政高层大幅度分享部分剩余索 取权，可以对企业行政高层建立有效的自律 机制。 3、第三次演变的隐含前提 （1）企业行政高层对中下层的监督无效； （2）可以通过引入流程型等创新因素实现中下层 的自律机制。 注：80年代后利润和股权的小幅度分享开始延伸至企业中下层,（3）组织制度与利益制度的联系 1、三次演变都伴随利益制度的演变，如：与管理权伴随的高收入由家族成员让