特殊员工群体的薪酬管理

特殊员工群体的薪酬管理,内容,销售人员薪酬管理专业技术人员薪酬管理外派人员的薪酬管理,1.销售人员薪酬管理,销售人员与销售工作的特征一般销售人员基本薪酬模式一般销售人员薪酬模式选择的因素一般销售人员关键薪酬因素的设计销售管理者的薪酬设计,1.1销售人员与销售工作,销售人员层次：一般销售人员和销售管理者业务类型：批发销售、零售销售、销售辅助销售对象：企业客户、直接消费者一般销售人员的工作特征除门店销售外，工作时间和工作方式比较灵活，很难对其行为和态度进行过程监督；销售人员的（主要）工作结果，容易量化评价。业绩的多维性；销售人员工作业绩，具有风险性。工作结果的形成具有多因性，很多因素不可控；,1.2一般销售人员薪酬基本模式,“纯底薪制” “底薪+奖金” “底薪+业务提成” “底薪+业务提成+奖金” “纯业务提成制”,1.2.1“纯底薪制”,“纯底薪制”指的是销售人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资，不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。 这种薪酬模式的优缺点：这种薪酬模式的优点在于薪酬保障性高，员工收入稳定，有安全感；关注销售过程，能避免销售人员跳槽带来的负面影响；同时方案简单易懂，便于管理。这种薪酬模式的缺点在于员工薪酬与其销售业绩没有挂钩，使得薪酬的激励性较差，并降低了薪酬的可变性，不能够有效调动销售人员主观能动性，还可能使销售人员忽视销售结果而只注重销售过程。,纯底薪制适用的业务类型,纯底薪制适用于以下业务类型：技术含量高的产品或服务。此时需要提供专门化的产品或方案，销售人员只是协调者，其工作是事务性或例行性的，灵活性和风险性都较小，不同销售人员在其中体现出的价值差异不大。大宗产品，额度巨大、销售周期长的产品或服务比如大型飞机、海轮等，其销售周期都很长，甚至跨年度，在这个周期内更多的工作聚焦于维持现有客户关系、传递客户需求、发展潜在客户等方面上，此时实施纯基薪模式能够降低薪酬成本，当然，在这笔大单子完成后，就应当对销售人员进行相对丰厚的奖励。新产品、新市场“开路先锋”。销售人员的主要职责在于创造客户需求、扩大新产品的影响力和提高顾客认知，而非将产品直接销售给客户终端，其工作是例行的，所以也适用这种纯基薪模式。市场多变而难以预测的情况。这时，由于市场多变，难以确定销售目标，销售人员的努力程度对工作结果的实际影响很难评价，采用纯基薪模式则相对合理。新进销售人员的过渡期。此时销售人员尚处在对企业、产品、客户等进行熟悉的阶段，不能按照正常工作标准进行考评，所以也适合用这种薪酬模式。总结：纯底薪制适用于，个人努力对业绩结果的影响很小，或者个人努力对业绩结果的影响，难以测度。,1.2.2“底薪+奖金”,“底薪+奖金”指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和基于业绩评价的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的，奖金是指在销售人员达到或超过企业规定的业绩目标（包括结果、行为、态度等）之后给予的激励奖赏。这种薪酬模式的优缺点：这种薪酬模式的优点是在确保销售人员有保障收入基础上，通过奖金激励为销售人员设定的一系列与企业发展相关的指标，引导其合理的销售行为，促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额与薪酬并不直接关联，会使销售人员对销售努力缺乏必要的动力。,1.2.3“底薪+业务提成”,“底薪+业务提成”是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下，销售越是困难，销售业绩对销售人员的主观能动性依赖越大，则相应的销售业务提成比例就会相对高。 这种薪酬模式的优缺点：该薪酬模式在为销售人员生活提供基本保障的同时，对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性，是目前许多企业广泛采用的一种销售人员的薪酬模式。但是，该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益，而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益。,“底薪+业务提成”具体组合形式,“底薪+业务提成”的薪酬模式又可区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种薪酬模式。前者更注重的是销售人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定销售人员与企业之间的工作关系；后者则以销售人员的工作业绩为导向，以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。,1.2.4“底薪+业务提成+奖金”,“底薪+业务提成+奖金”是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的奖金三部分构成。 这种薪酬模式的优缺点：该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种报酬的优势，能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中，业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩，而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的专业性，并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。,1.2.5“纯业务提成制”,“纯业务提成制”也叫佣金制，指的是销售人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成，即由销售人员一定比例的业务提成构成。 这种薪酬模式的优缺点：纯佣金模式的优点在于激励性很强佣金计算容易，薪酬管理成本低；容易控制薪酬成本，并降低了对销售过程的监控成本。纯佣金模式的缺点在于但是在该薪酬模式下，销售人员面临着全部的销售风险，一旦受经济和市场因素影响，其收入会非常不稳定，缺乏安全感并且此种情况下销售人员会受经济利益驱使，忽视销售过程而注重销售结果，热衷于进行有利可图的交易，甚至为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的情况。同时，该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争，削弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。 不便于企业控制销售过程和管理客户资料，使得公司战略导向难以落实纯佣金模式主要用于那些产品标准化程度比较高而市场广阔、购买者分散、销售周期短、推销难度不是很大的行业，尤其盛行于直销行业；但由于该模式固有的缺点，很少用于企业正式在编的销售人员，而更为常用于劳务型或兼职型销售人员。,1.3销售人员薪酬设计考虑的因素,企业或产品的生命周期阶段。生命周期的不同阶段，制订不同的销售目标，实行不同的薪酬模式。如新产品上市时，因为存在产品销售的不可预期性，销售人员面临的销售风险会很大，在这种情况下，宜采用“纯底薪制”或是“底薪+奖金”的薪酬模式；当产品获得市场的认可后，销售人员面临的销售风险降低了，而企业更关注提高产品的市场份额，此时宜采用“底薪+业务提成”；在产品获得足够的市场份额后，品牌将会发挥巨大的销售效应，此时拟采用“底薪+业务提成+奖金”的薪酬模式。 企业或产品的目标市场。针对产品不同的目标市场，应根据目标市场的特点，对销售人员选择不同的薪酬模式。一般情况下，如企业将目标市场锁定在高端客户群，那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的销售人员，而此类销售人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企业将目标市场锁定在一般大众，这种情况下将会更加注重销售人员的销售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。 销售人员的现实需求。针对不同类型的销售人员的现实需求，采用不同的薪酬模式。如是新进的销售人员，不熟悉市场业务，为提高其安全感和归属感，可采用“纯工资制”；当销售人员逐步熟悉销售工作后，为提高其工作主观能动性，可采用“底薪+业务提成”；对销售业绩优秀，开发和维护市场能力较强的销售人员，给与工作的稳定性和激励性能够有效发挥其主观能动性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而对保障性要求较低，对激励性需求很高的销售人员，拟采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。 此外，进行销售人员薪酬设计时还需考虑企业所处行业及竞争状况、企业的发展战略、企业的实力、企业文化等因素，在综合考虑各方面因素后，选择适合的薪酬模式。,1.4销售人员关键薪酬因素的设计,底薪设计提成设计奖金设计,1.4.1底薪设计,底薪，职位薪酬体系底薪类型设计无任务底薪每月固定发放，与销售任务目标完成情况无关有任务底薪底薪与销售任务目标完成情况挂钩。根据目标完成率，设定档次。混合底薪底薪中一部分每月固定发放，另一部分与销售任务目标完成情况挂钩，根据目标完成率，设定档次。,底薪设计,底薪等次设计销售总监销售大区经理销售小区经理销售主管销售代表销售助理底薪内容设计考虑因素责任学历任职时间基本生活费其他雇主（竞争对手）的底薪,1.4.2销售提成设计,提成激励聚焦提成，佣金提成类型包括直接佣金和间接佣金直接佣金，根据销售额设定提成比率间接佣金，将销售额转化为点数，依据点数设定提成比率。佣金根据所销售的产品数量来计算，每销售一个单位的产品，都可以获得相应的点数。,销售人员定价权与佣金模式选择,直接佣金主要取决于，销售金额销售金额=销售数量*单价间接佣金主要取决于，销售数量如果销售人员没有定价权，直接佣金和间接佣金，本质上没有差别。但如果销售人员有定价权，在直接佣金制下，销售人员会在价和量上进行权衡。当销售难度比较大或面对大客户时，销售人员会压价竞争，当销售难度比较小或面对小客户时，销售人员会提高售价。而在间接佣金制下，销售人员毫不犹豫选择最低价销售。因此，间接佣金更加单纯，等同于计件工资。,直接佣金设计,提成基础回款合同额提成基础选择的因素新业务vs.成熟业务新业务员vs.老业务员企业发展阶段客户信誉,直接佣金设计,提成比例固定提成比例差别提成比例定额+两档提成比例定额+定额83%+三档提成比例提成比例的水平上限产品毛利率行业的惯例竞争对手的提成比例其他考虑因素品牌、渠道目标利润新产品,销售定额的确定,销售定额的确定方法基于工作分析基于工作分析确定销售定额，要比生产定额更难以确定。考虑的不确定因素更多销售人员的努力更不容易确定其他方法根据销售预测和销售潜力制定根据历史经验德尔菲法（主管、销售员、专家）,定额确定： HU理论,HU理论又称为联合确定基数法信息不对称条件下的委托代理问题 胡祖光，2000年提出具体的公式：企业(委托人)目标，D员工（代理人）自报目标，S合同约定数，C=WS+(1-W)DW为约定权重期末员工实际业绩，A员工超额，A-C员工少报，S-A员工奖励（分段函数）P0 *C+P1（ A-C ）+P2（S-A），（当SA）P0 *C+P1（ A-C ），（当SA）其中： P0 *C，为完成合同奖励； P1（ A-C ）为超额奖励； P2（S-A）为少报惩罚 其中， P0 、P1、P2为奖励、惩罚参数，且P1P2WP1,1.4.3奖金设计,绩效目标设计KPI体系定量指标销售量或销售额指标毛利润指标；市场占有率指标；客户访问次数指标和客户访问频率指标；平均订单规模指标。定性指标服务现有客户；识别和发现潜在客户；向客户提供技术建议培训渠道客户的销售人员；向客户提供产品更新换代等相关信息；协助中间商维持安全库存；在渠道客户处争取最大的陈列面积和最佳的陈列位置；收集市场信息和竞争情报等。销售态度；销售人员对产品知识和企业知识的把握；销售人员的销售技巧；销售人员对客户知识的掌握；销售人员对市场状况和竞争对手情况的了解；销售汇报的规范性。,销售奖金与销售提成的区别在于支付依据不同销售奖金支付依据：一揽子绩效目标销售提成：单一绩效目标-销售额或销售量销售奖金与销售提成的组合应避免销售奖金与销售提成的支付依据相互重叠销售奖金的支付依据设计应侧重于非销售指标销售奖金的形式基于个人绩效目标体系一次性、封顶一次性、不封顶调薪基于团队绩效目标体系利润分享收益分享股权分享,1.5销售经理人员的薪酬设计,销售经理的职责计划团队成员的定额设计、销售费用管理人员配备招聘培训、业务指导领导、协调控制团队成员业绩评价销售经理的薪酬基本模式底薪+团队业绩提成+奖金销售经理的薪酬水平总收入为团队的最高位；团队业绩提成=团队中个人业绩提成的高位总收入为团队的中高位；团队业绩提成=团队中个人业绩提成的中位,2.专业技术人员薪酬管理,概念和类型专业技术人员的特点专业技术人员的职业成长专业技术人员薪酬结构专业技术人员薪酬决定因素,2.1概念和分类,专业技术人员概念广义：指拥有特定的专业技术（不论是否得到有关部门的认定），并以其专业技术从事专业工作，并因此获得相应利益的人。狭义：指在企业和事业单位中从事专业技术工作的人员。专业技术管理人员概念管理技术人员的管理人员企业、事业单位的具有专业技术人员执业资格证书和从业资格、职业资格证书，从事专业技术部门管理的管理人员。企业、事业单位下设的专业技术职能机构的负责人，如财务部长必须具有会计师从业资格证书、企业的生产车间和辅助车间(或附属辅助生产单位)中从事生产、技术、经济管理岗位的技术负责人。,专业技术人员分类,人力资源与社会保障部职业分类/nvqdbApp/htm/fenlei/index.html,职业大类,职业小类,职业中类,职业小类,职业细类,专业技术职务（职称）分类,2.1专业技术人员的特点,一般性描述对专业和技术的认同程度往往要比对组织（企业）的认同程度高；通用性人力资本高社会通用的技术资格可流动性高对技术完美的追求，可能会与企业追求利润的目标发生冲突往往与事物打交道较多，与人打交道时间少。比较难管理比较愿意接受同行专家管理劳动价值难以测度自身价值和价值增值难以测度学习的自主性劳动过程复杂性脑力劳动投入工作时间弹性创新性要求劳动结果的滞后性心理学分类特征典型的专业技术人员属于霍兰德职业性向理论中的现实型、研究型和艺术型。研究型研发类专业技术人员现实型技术应用类专业技术人员艺术类设计类专业技术人员,2.1专业技术人员的特点理论补充霍兰德职业性向理论,第一，人的个性大致可以分为六种类型:现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型;每个人的类型都可以归属于其中的一种或几种的组合。现实型、研究型、常规型task-person社会型、企业型、艺术型people-person第二，所有职业也可以分为基本的六种类型，与人的个性类型相对应，任何一种职业类型都可以归属于其中的一种或几种的组合;,现实型,研究型,常规型,企业型,艺术型,社会型,职业与人的划分原理：工作中一般涉及到人People、事和物Thing；资料Data、观念Idea等因素人和事物相对立；情商VS.智商资料和观念相对立决策VS思路现实型，主要与事情打交道研究型，既要与事情又与观念打交道艺术型，既要与人又要与观念打交道的社会型，主要与人打交道企业型，既要与人又要与资料打交道的 常规型，既要与事情又要与资料道交道的,涉及到人 people-person,涉及到事 task-person,观念,资料,霍兰德理论四要点之三：人职匹配,第三，人们一般都倾向于寻找和自己个性类型相匹配的职业，追求充分施展其能力与价值观的工作情景。人职协调人格类型与职业类型相同人职次协调人格类型与相近的职业类型。人职不协调人格类型与相反的职业类型,假如你处于与人格类型匹配的职业环境中：你有更多机会遇到与你类似的人，你们之间有相同的爱好、兴趣和技能。你的价值观和行为方式，更有可能得到其他人的尊重、理解和肯定这里氛围你更加熟悉，在这里你会比较放松，你也更容易融入这样的环境在这里，你的言谈举止不会被人鄙视或嘲弄,专业技术人员的职业成长,专业技术人员的双重职业发展通道“Y”型发展通道分为管理梯阶和技术梯阶两条平行的职业生涯路径。沿管理梯阶的晋升意味着员工享有更多的制定决策的权利，并承担更多的责任；沿技术梯阶的晋升意味着员工具有更强的独立性，拥有更多从事专业技术活动的资源。在两条发展通道的平行层级结构中，相同级别的人员具有同等的地位、报酬和奖励。专业技术人员可以在两条平行梯阶之间横向移动，自行决定其职业发展方向。,专业技术人员薪酬结构,基本薪酬；加薪与奖金；福利,2.2专业技术人员薪酬决定因素,底薪的决定因素技术水平专业技术教育和训练水平工作经验年限和实际工作能力绩效薪酬的决定因素绩效结果专利、设计图纸绩效的量绩效的质绩效过程态度、行为,3.外派人员的薪酬管理,外派人员的概念外派的动机企业国际化的不同阶段以及员工外派政策外派的难题外派员工薪酬管理模式外派员工薪酬影响因素外派员工薪酬构成,3.1外派人员的概念,外派员工通常是指那些因为短期使命而被派往国外工作的员工，他们的任务可能会持续15年，典型情况是23年。外派人员主要构成：一是母国外派员工。母国外派员工是指由本国直接派往目标国家工作的员工，又可以称为国外服务员工、国际员工等；二是第三国外派员工。第三国外派员工则是指因为工作需