企业战略管理全集-南开大学-王迎军ppt课件

1,战略管理授课大纲,南开大学经济与社会发展研究院王迎军,wyingjun,南开大学经济与社会发展研究院简介,南开大学经济与社会发展研究院成立四年来，以改革开放中出现的重大问题、热点问题为研究对象，完成了国家经贸委、天津市政府和一些大中型企业委托的课题。其中，我院承担的天津市现代物流发展纲要课题得到了李岚清副总理和天津市长的表扬。我院近期内承担的课题包括：京津经济一体化问题研究政府转型中的若干问题研究企业管理升级的方法与途径高等教育卓越绩效管理，等等。,学科特点,战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者,学科特点（续）,探索性:企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。实践性:实践是理论的来源，也是理论的应用对象。启发性:战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）,学习中应注意的事项,成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。错误的理论有时也能为自己找到实证的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。,参考数目和文献,波特竞争战略、竞争优势，伊丹敬之新的经营战略，普蕾赫莱德、哈默竞争大未来，电子版讲义王迎军、柳茂平编书店业分析房屋中介产业分析及太平洋房屋企业策略分析长纤梭织业成功关键因素与核心竞争力之探讨Ryka公司：运动鞋之魂银行核心竞争力创造价值才是最佳的企业竞争策略要充分利用网上资源，如麦肯锡公司的网站，台湾的一些网站等。,1,第一章企业战略与战略管理,本章主要内容,第一节战略的涵义与内容第二节几种有代表性的学说第三节战略管理的过程,第一节战略的涵义与内容,本节讨论的问题一、企业、竞争力与竞争优势二、组织与环境三、战略的涵义四、战略的内容五、当代企业面对的战略性课题,一、企业、竞争力与竞争优势,战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是什么性质的组织。企业是通过创造价值获取收益的组织。什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。,战略竞争力与可持续竞争优势,当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（StrategicCompetitiveness）。可持续竞争优势（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage）是近年来企业界和理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。,企业的超额收益,战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。,企业超额收益的相对性,A企业,B企业,B行业,A行业,A行业,A企业,B企业,B行业,超额收益的构成,企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势-由创造价值的方式决定企业所在的行业是或高收益的行业-由创造价值的方向决定企业把握住了市场机会-由创造价值的时机决定随机（或投机）因素所致。注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。,二、组织与环境,与战略关系最密切的一个词是变革“战略是创造性地破坏”,为什么？环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。该走哪一条路呢？爱丽丝问。您能否告诉我，您要到哪儿去？猫答到。哦，随便到哪儿都行爱丽丝说。那您随便走哪条路都行。猫说。,案例：J.C.PENNEY的故事,1902年，27岁的J.C.PENNEY在Kemmerer开设了一家小商店，1915年春天发展成为在西部13个州有83商店的商号。1981年已拥有552家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公司的情况，可查阅以下网址。,PENNEY公司发展的几个阶段,创业阶段：黄金准则商店快速扩张阶段：二十年代中期以前连锁经营阶段：二、三十年代建立赊销体制阶段：五十年代后期发展自有品牌阶段：八十年代,组织与环境的关系,组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端的情况是：外部环境变化而组织没有改变，组织变化而外部环境没有改变，无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷入财务危机。,三、企业战略的涵义,战略的本质在于适应（伊丹敬之）战略是企业有方向的进化程序公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。要注意，在战略的灵活性（策略弹性、战略柔性）和稳定性之间的确存在着矛盾。,战略决策的一个重要特征,战略是一种期许（Commitment）和抉择。也就是说，在一组不可能同时达到的目标之间，要做出取舍，明确完成目标的优先顺序，（首先承诺完成哪些目标），然后根据这种承诺来配置资源。如果企业同时列出一组方向相反的目标，如实现成本领先和综合质量领先，这种战略方向意味着什么？,成本领先水平高,高综合质量水平低,波特的生产率边界,按照波特的解释，落在生产率边界内的企业表面上有许多选择，但实际是要提高效率；而落在生产率边界上的企业实际上只有两种选择。,波特：运营效率与战略,提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。独特的战略更难模仿。,波特：竞争趋同的危害,竞争趋同（CompetitiveConvergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。,波特：营运效益的涵义,营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是优良操作（bestpractice），也就是你比竞争对手更会营运。改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（BusinessProcessReengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（LearningOrganization）等概念都是在改善营运效益。但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。,波特：改进效率不是竞争战略,质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。,四、企业战略的基本内容,明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。Perspective（企业使命和远景目标）Position（产品/市场关系，即经营领域）Ploy（竞争优势的构建方向）Pattern（竞争优势的构建方式）Plan（实现目标的具体任务）,五、当代企业面对的战略课题,经济全球化经济全球化意味着产品的自由转移，意味着产品创新、技术创新在全球范围内的传播。技术与知识的作用知识与技术在价值创造过程中扮演着日益重要的角色，甚至在改变着竞争的游戏规则。超强竞争竞争的强度、频度都在加大，竞争对手会对竞争行为迅速作出反应。突发事件与危机,多层次竞争,产品-市场层面,价值活动层面,资源能力层面,战略意图层面,变革成本增加,灵活性增加,竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中。,企业需要考虑的各种应对战略,成长方向问题核心竞争力的培养问题管理升级问题战略柔性问题竞争对策问题,第二节几种有代表性的学说,这一节简要回顾一些有代表性的学说，包括：一、早期的战略概念二、安索夫的战略构成观三、伊丹敬之的战略观四、战略决策变量五、战略管理的学说丛林,一、早期的战略概念,AlfredChandler1962年出版StrategyandStructure一书中，首先在企业管理中引入“战略”概念，他把战略决策与业务决策区分开。战略决策：基本目标，经营目标和方针，资源配置与调整业务决策：保障资源的合理使用；日常经营管理,二、I.Ansoff的战略构成观,安索夫认为，战略包括一组可度量的目标和以下四项内容：经营领域（产品/市场关系）成长向量竞争优势协同作用,安索夫提出的成长向量,例：某化工公司战略,目标投资收益率：5%销售增长率：10%战略经营领域：基本化工产品和医药化工产品成长向量：新产品开发、多样化经营竞争优势：专利技术，第一流的开发能力协同作用：公司的开发能力和生产技术,三、伊丹敬之的战略观,1.战略构成产品市场群业务范围群经营资源群2.过度扩展战略战略要具有张力（Stretch），制造资源差距有助于加快资源积累。,伊丹敬之描述的战略内容,四、战略决策变量,战略管理学说并不是在抽象地讨论竞争优势问题，而是在研究企业管理者面对一组决策变量时应该如何做出选择。这些变量实际上反应了企业一组结构性因素，也称结构性驱动因素。结构性驱动因素包含许多内容，但要注意，结构性驱动因素具有较强的惯性，而且对这类因素的调整会付出较大的成本。,例：司徒达贤的策略六构面,我国台湾学者把企业战略归纳为六个方面，即：市场细分与定位、产品线、规模、地理范围、纵向一体化、竞争策略这种描述方法对战略规划的实际工作很有帮助思考题：以你所熟悉的一个组织为例，列出起战略决策变量，并解释原因。,五、战略学说的丛林,我国台湾学者吴思华把战略逻辑归为九类，并著有策略九说一书。明茨伯格在1999年撰文把以往的理论归为10类。这个丛林有什么特点？1.与其他领域理论成果广泛结合，特别是那些足以引发管理思想和方法全面升华的理论突破，如再造工程、知识管理、网络经济等方面的理论成果，正在被纳入战略管理的理论体系之中。,2.竞争优势是战略管理发展的主线，20世纪80年代中期开始注重持久竞争优势的研究，90年代又有学者强调短期优势。3.不同的理论并不完全矛盾，超强竞争理论强调持久竞争优势是一系列短期优势的迭加，也可以理解为深层次的优势只有在能够表现为表层优势时才有意义。,第三节战略管理的过程,本节内容包括：一、战略作为思考未来的工具二、战略管理的过程三、环境分析的基本任务四、设定战略目标五、战略生成六、战略实施七、战略控制,世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。罗文吉布森,一、战略作为思考未来的工具,重思未来的方法,制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。,隐含的战略与明确的战略,每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。,成功战略的特点,透现出超前的战略意识富有创新的内容往往围绕一组关键概念展开具有挑战性战略具有一定的稳定性,为什么战略要具有一定的稳定性,对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。,二、战略管理的过程,战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率,战略管理的过程-模型之一,环境分析,设定目标,战略实施,战略制定,战略控制,学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。,战略管理过程-模型之二,战略管理步骤之一：环境分析,这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。,三、环境分析,环境分析的关键词-SWOT,SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环境分析还会产生其他许多有用的结果。,环境分析的内容以及与战略的关系,外部内部,过去现在未来,组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势和劣势。,环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。,环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。,企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。,战略管理步骤之二：设定目标,企业的目标是一个有层次的体系,愿景与使命,战略意图,长期发展目标,阶段性发展目标,近期目标和部门的工作目标,四、设定目标,企业的愿景与使命,公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：说明公司的“身份”或本征（WHOweare）明确各项活动的意义（WHATwedo）指明公司的长期发展方向（WHEREweareheaded）,制定公司愿景时需要思考的一些问题,我们现在从事哪些领域的经营活动?我们希望进入哪些领域?我们的顾客将来会有那些需求?利益相关者对我们有哪些期盼?谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?企业未来环境的“情景”大致是什么形态?,对战略愿景的共识,当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：企业容易形成共同的行为准则；有助于减少日常决策中的冲突；有助于日常工作的持续改进。,描述企业使命的例子,OtisElevatorKeyMarket:ToprovideanycustomerContribution:ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.,描述企业使命的例子,McDonaldsKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.,设定发展目标,企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。目标应该反映出企业的愿景和使命；目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；目标应可行，但是在积极意义下的可行。,BSC的目标体系,综合记分卡（BALANCEDSCORECARD）方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标：财务方面顾客方面内部过程方面学习与创新方面,五、战略策划,在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求如何实现成长如何回应环境变化的挑战如何进行资源配置以把握机遇如何设定公司内的活动如何完成财务目标和战略目标战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！,战略管理步骤之三-战略策划,企业战略所涉及的决策变量,ThePatternofActionsThatDefineStrategy,ActionstoImproveShortTermProfits,Diversification,ResponsestoChangingConditions,FreshOffensivetoGainMarketEdge,ProductLine,Quality,orService,GeographicCoverage,ForwardorBackwardIntegration,HowKeyFunctionsAreManaged,PursuingNewOpportunities,DefensiveMoves,顾客,产品,市场,技术,单一事业,重点事业,同心多样化,无关多样化,内部化成长,战略联盟,外部化成长,企业集团,模式,类型,方向,企业成长的三个维度,战略案例:McDONALDs,战略和财务目标持续的成长对客户提供特别的关怀保持有效率和高质量的生产提供高的价值有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌,McDonald战略的要素,每年增加700-900个餐厅用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量精心选择特许经营的合作方从方便顾客的角度来选择餐厅地点集中在有限的生产线，保持一贯的质量努力提高储存管理效率广泛的广告和使用Mc字样雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。,六、战略实施,战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有：-要进行充分的准备-要具有实施战略的领导能力战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备,战略管理步骤之四：战略实施,组织动员,组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：-宣传口号-象征性行动-典型任务的示范,结构调整,在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：确保新的活动、新的职能消除组织惯性的不良影响,制定内部政策,内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针，内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。,管理重心,每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。,七、战略控制,战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。,战略管理步骤之五：战略控制,补充材料：综合计分卡,出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。,许多人认为，“只有能够测度，才能够把握。”，也就是说，战略管理系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出BalancedScorecard方法，就是这样一种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。,BSC的基本结构,BSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效。BSC是一种成功的格式，但不是一种定式。BSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物外形的一组镜面。,综合记分卡,BSC作为战略管理系统,BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进。人们发现，以BSC为基础构建战略管理的系统时，可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战略的学习能力。,对战略的“学习”需要以一个系统为基础，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能帮助他们更好地总结经验。对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。,BSC管理系统的建立,尽管BSC是一个简单的战略管理系统，一些企业的管理实践表明，要正确的使用这种方法并不是一件容易的事。下面是一个咨询公司使用的开发过程。,1.澄清战略与经营目的的关系。2.企业内部就战略目标进行沟通，并且将战略目标与各种运营目标连接起来。3.细化运营目标和相关的度量指标，包括财务和非财务性指标，保证这些指标相互一致和可测，舍弃那些取掉没有战略意义的指标。4.与各运营层面进行沟通。,5.为各运营层面设定有挑战性，但又可以完成的具体目标（BSC）。6.将个人绩效与薪酬联系在一起。7.建立起监测、反馈机制，并使之在战略推进的过程中得以运行。8.鼓励对各项工作的持续改进。,示例：服务型组织的记分卡,客户视角,创新与学习视角,财务视角,内部经营视角,响应速度服务准确率服务网络建设程度客户联系部门的知识水平与服务态度,人力利用程度服务成本,员工发展情况:参加实践/培训的机会；内部知识与技术积累员工士气(访谈/流动率/缺席率),工作流程的准确性与及时性行政管理人员占到的比率,评估体系的五个认识要点,是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的”映射出公司的战略使命、定位、目标等等。,这才是我们认为重要的东西！,组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。,评估体系的五个认识要点,通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。,评估体系的五个认识要点,评估体系把目标、个人、活动联系起来。员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。,评估体系的五个认识要点,从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。,评估体系的五个认识要点,有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具,最初的推动,持续改进,跟踪记录工作表现,激励与回报,纠错与改进,预测与防范,价值,高,低,时间,需要进一步的研究的问题,BSC的出现推动了对战略管理系统的进一步探索。BSC与信息系统结合成为引人注目的动向。1998年，ORACLE公司收购了一家专门从事BSC咨询的公司。BSC与战略管理其他学说的结合(如动态能力、战略柔性、超强竞争等）也是非常值得探讨的问题。BSC在战略规划、人员绩效评估等方面的应用也是学位论文很好的选题。如何把BSC与业绩提升计划联系起来？,第三节产业演变,本节主要讨论：一、产业演变的现象二、产业演变的驱动力量三、产业生命周期四、产业价值链的动态变化五、产业群理论六、产业的集中与分散,1,战略管理,第二章外部环境分析,南开大学国际企业管理系王迎军,本章主要内容,第一节一般外部环境分析第二节产业环境分析第三节产业演变,第一节一般环境分析,一、外部环境的构成与特点二、PEST分析三、分析步骤四、脚本法的简单介绍,一、外部环境的构成与特点,企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。,企业的外部环境构成,环境的不确定性与可知性,对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。不确定不可知H.Courtney等人在不确定性之下的战略一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。,四个层次的不确定性,第一层次：未来足够明确残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划第二层次：多种未来例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO第三层次：在一定范围内的未来例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做与战略关系不大的预测”第四层次：地地道道的不确定性多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。,二、PEST分析,一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即：政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。技术方面：重大技术成果的影响。,医药工业的PEST分析：政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,医药工业的PEST分析：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,医药工业的PEST分析：社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,医药工业的PEST分析：技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,三、一般环境的分析步骤,1.扫描（Scanning）：在一定范围内发现变化2.监测（Monitoring）：观察变化3.预测（Forecasting）：预测未来变化4.评估（Assessing）：未来变化的影响,四、脚本法的简单介绍,1950年代，由Kahn学者提出情境描述（ScenarioWriting）的观念。而史丹福研究（StandfordResearchInstitute；SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击。情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。,脚本法的基本步骤,（1）确认决策焦点（decisionfocus）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做的决策。（2）确定关键决策因素（keydecisionfactor，KDF）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。（3）分析外在驱动力量（externalforces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定閞键决策因素的未来状态。,脚本法的基本步骤（续）,（4）选择不确定轴面（uncertainaxis）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenariologics）。（5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。（6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和决策方面考量之。,第二节产业竞争环境分析,本节重点介绍：一、五力分析架构二、五力分析的具体内容,一、五力分析架构,波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。,波特的五种竞争力量模型,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,产业的范围,产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？,二、五力分析的具体内容,五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。,五种竞争力之一：潜在进入者的威胁与进入障碍,进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素1.规模经济（EconomicofScale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,单位产品成本,规模,最低有效规模,对规模经济的思考,企业内部有利于规模的因素,企业内部不利于规模的因素,产业技术中有利于规模的因素,产业技术中不利于规模的因素,规模,对规模经济的思考,规模投入,技术升级,收入增加,规模效益,规模和效益之间并不是被等号简单地联系在一起！,关于规模经济的说明,每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。,单位产品成本,规模,年产1万吨,规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。,进入障碍的构成因素（续）,2.差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？3.转换成本转换成本一般顾客或买方的转换成本.概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。,进入障碍的构成因素（续）,转换成本包括以下方面重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系阅读材料-子目录-管理论文創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）,进入障碍的构成因素（续）,4.技术障碍专利技术；专有技术（know-how技术）；学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。,单位产品成本,累计产量,进入障碍的构成因素（续）,5.对销售渠道的控制企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。6.政策与法律国家政策对某些产业进行保护，如金融业。思考：进入障碍的形成机制合-未必双赢，竞-未必双败,五种竞争力量之二：替代产品,替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。,识别替代的步骤,列出替代清单例：打火机的替代物，如何识别？例：电子书的替代与互补产品图书馆的阅览设备口袋丛书？英语学习用书？,替代产品与互补产品,与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜谱。,识别替代的步骤（续）,如何使替代清单完整顾客的需求是什么？哪些产品能够满足这些需求？它们的功能特征是什么？产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。,价值与价值曲线Accor公司的经济型旅店,饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格,Formule1计划,广义替代,概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。,决定替代的因素,相对价值价格比（relativevalueversesprice，简称RVP）替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。顾客的替代欲望（替代倾向）是顾客需求的变化。,替代过程,市场份额,100%,T,时间,替代产品,原产品,面对替代威胁的对策,替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。面对历史性的、不可逆转的替代加入到生产替代品的行列。,五种竞争力之三、四：买方和卖方的议价实力,影响买方议价实力的因素产业.集中程度。后向一体化的能力。如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。转换成本。转换成本降低买方的议价实力。差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。价格敏感性。产品对买方的质量性能的影响程度买方此项外购投入在其总成本中的比例收益水平等会影响买方的价格敏感性。,T型生产结构,上供应商企业供应商游供货自行生产供货下企业生产能力游,下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。,如果买方和卖方都具有很强的争价力,在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。互补产品对顾客争价力的影响出现了新的互补产品导致互补关系的改变互补产品市场进入障碍的变化,五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,互补产品,顾客策略合理选择买方,波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。波特提出了选择顾客的以下四项标准顾客需求内容：与企业能力的一致性。顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。内在的议价实力：低。供货成本：合理。,顾客策略顾客的比例构成,伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：能为企业带来商誉的顾客。能为企业带来利润的顾客。能为企业带来创新信息的顾客。,思考题顾客策略和顾客关系管理,客户关系管理包括：客户概况分析、客户忠诚度分析、客户利润分析、客户业绩分析、客户未来分析、客户产品分析等一系列内容。顾客关系管理是提高顾客满意度的重要工具。顾客策略的思想与顾客关系管理（CRM）是否矛盾？,采购策略,采购策略要回答的问题是：第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部件供应；第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。,基于竞争关系的价格驱动采购策略,最佳的后向一体化程度分散购买促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制主轴：控制供应商的议价力,基于合作关系的采购策略,在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。供应商和制造商经常互访。合理的供应商评价方法主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中,五种竞争力量之五：产业内竞争,影响竞争强度的一般因素1.市场需求及波动性2.产业集中度3.成本结构一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。4.产业差异性和转换成本5.退出障碍,产业退出障碍,即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。1.专用性资产2.退出产业的固定成本3.战略牵连4.感情障碍5.政府与社会的约束,战略群组分析,1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。,产业的次结构-战略群组,这张简单的图形能够说明什么呢？,战略变量和战略分组步骤,战略分组常用的战略变量包括：规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。战略分组步骤：1.选择重要的战略变量；2.选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；3.绘制战略分组图；4.用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。,战略群组内竞争和组间竞争,决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。,移动障碍,战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高）移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。,C,B,A,B,C,A,用战略分组图描述产业的演变,新设备先进性旧,高低多角化程度,战略分组与企业战略,企业的战略选择可考虑的战略方向包括：巩固企业在所处战略群组中的地位；向另一个市场地位更有利的战略群组发展；创造一个新的战略群组,产业内竞争：竞争者分析,识别竞争对手范围：对企业构成威胁的同业企业；一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者；企业选定的攻击目标。分析内容包括：产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势竞争对手的资源与能力竞争对手的战略设想,第三节产业演变,本节主要讨论：一、产业演变的现象二、产业演变的驱动力量三、产业生命周期四、产业价值链的动态变化五、产业群理论六、产业的集中与分散,一、产业演变现象,产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如：市场增长由快变慢；产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落；一些产业价值链在整合，而另一些却在分解；产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。,二、产业演变的驱动力量,（一）需求需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。（二）技术波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。（三）资源成本一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。（四）竞争一些企业的进入、退出或模仿企业等做法，会加快技术转移，推进演变的进程。思考题：从OEM到ODM再到OBM，是什么力量发挥着作用？,三、产业生命周期,产业演变与企业数量的变化,新兴产业的特征,基本特征-无序顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。企业裂变现象。高初始成本，但成本会迅速下降。高附加值，但企业的净利可能很低。,成熟期产业的特征,需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进日益重要。竞争的规则明确，（但打破规则依然是一种重要的战略）。经验曲线降至很低的水平。渗透策略成为重要的竞争策略。,战略陷阱,成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中容易犯的错误，称为，如：盲目迷信产品开发，忽视工艺技术和销售的改进，注意在成熟阶段，开发创造性新产品是更困难的。错误地判断自己的市场地位。错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必然性，等等。,四、产业价值链的动态变化,产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变化，都是产业演变中值得重视的现象。微笑曲线说明的就是后一种。产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的配合。,技术制造规模,品牌行销渠道运筹能力,软体,微处理器,动态记忆体,液晶显示器,集成电路,监视器,主机板,硬碟机,附加价值,速度成本,零组件组合配销依产品线区隔依国家区隔全球性的竞争地区性的竞争,个人电脑系统,微笑曲线个人电脑产业附加价值曲线,五、产业群理论,波特在出版竞争战略和竞争优势两部力著