流程再造—管理的第三次革命-课程

流程再造管理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则一、流程再造（BPR）的概念与产生背景 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克哈默教授和管理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮提出了管理流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底 性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。二、流程再造的意义1、通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。2、企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。三、迈克尔哈默的八项基本原则（一）是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。 （二）是要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。（三）是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。 （四）是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。 （五）是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。 （六）是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。 （七）是要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。 （八）是领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。除非领导层支持该工作，并能经受住企业内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。为了赢得安于现状的人的支持，领导层必须表现出投入和坚持可能再带一点狂热。如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。【成功案例】普天东方通信集团在充分认识到管理流程再造的本质后，对安达信咨询公司进行了一次根本性的彻底的利用。因为东信的高层对流程再造的真正阻力有着充分的准备和完整的解决方案，所以在此后进行的流程再造中东信高层始终掌握着实施的主动权，最后成功的将东信集团公司推到了信息管理的健康轨道。【失败案例】福建实达电脑集团公司请麦肯锡咨询公司做的管理流程再造方案，由于没有真正掌握实施的主动权，没有把握在涉及到人的利益问题上有更为深层的认识和老道的解决方案，致使流程再造方案的推行失控，最后宣布失败，企业的直接和间接损失超过1亿。从以上两个案例我们会得到这样的结论:改革的目的虽然是为了建立一套健康的管理制度和流程，但这种变革能否成功的 关键，的确需要一种强势的权利来义无返顾地贯彻和实施。福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。流程再造的背景【本讲小结】流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。对价值链改造的核心实际上是流程改造。因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需要重新进行整合。实施价值链管理的目的也是提高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。四、流程再造的前提和条件【本讲重点】流程再造的组织条件管理团队的建设员工激励机制的重建组织发展的阶段性危机（一）流程再造的组织条件组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。（二）管理团队的建设没有一个好的管理团队就不可能完成流程再造。管理团队的建设是指不但要有合理的组织结构，而且要有一只具备管理素质、知识水平、团结向上的职工队伍。（三）员工激励机制的重建以明确岗位职责和岗位目标为基础的职工薪酬体系、绩效考核体系的建立与实施，是保证流程再造成功的重要因素。（四）组织发展的阶段性危机意识任何一个组织在发展过程中都会面对来自组织内部或外部的危机。建立组织的危机意识，自觉的对失效的管理流程进行修订和再造，是组织发展的必要动力源。五、流程再造的基本思路（一）标杆管理在流程再造中的作用十分突出，必不可少。 流程再造必须有再造的参照物和基准，才能够做到有的放矢。标杆管理是20世纪70年代末由美国施乐公司首创的，被美国生产力与质量中心系统总结和规范后，逐步推广开来。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略。 通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。标杆管理分为战略和运营两大层次：战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变，收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。运营标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法，通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法。运营标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行。流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行。（二）必须选择恰当的流程推行流程再造。 流程再造如果成功，将给企业带来高回报高收益，但是流程再造的高风险性也不容忽视。企业内部流程种类众多，构成复杂，不能指望在一夜之间将原有流程全盘推翻，废旧立新。流程再造启动之初就全面推行，往往将超出企业和员工的承受能力，容易遭到组织本能的反抗。而且，四面开花，也不利于企业集中精力、时间和资源，战线太长，幅度太宽，都可能使得企业资源分配不当，顾此失彼。另外，全面同步地推行流程再造可能造成企业出现运营真空，处理不当，可能引发内部混乱，带来灾难性结果。在推行流程再造的最初阶段，应该选择那些最可能获得阶段性收益、再造难度相对较小、周期相对较短或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程，作为首批再造对象，使员工能够尽早通过对比，看到再造成果，事实胜于雄辩，尽快取得成效，可以有效缓解员工的疑惧心理，化解组织的本能抗拒，逐渐营造变革文化氛围，吸引员工积极参与变革。在深入调研科学筹划反复论证的基础上，先在最容易取得突破的地方局部试点，待取得经验，对方案进行修改完善后，再逐步在面上推开。在推开的同时及时总结经验教训，不断矫正再造方向。对于进度不搞一刀切，不订统一的时间表，不搞献礼工程，根据管理基础条件、现实状况和承受能力，科学确定进度。 （三）要广泛学习借鉴，但反对简单照搬。流程再造要依靠自主创新，这种认识是有道理的。但是，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，从旁观者的角度看问题，往往更准确，更深刻。何况，在流程再造方面有很多先行者，有不少理论和实践方面的专家，企业应该主动地“集智借脑”，争取他们的支持和调拨。依靠科学的力量，实现“水牛的腾飞”。先进企业流程再造的设计理念、思考问题的方法、推行过程中的经验教训，对于后来者是宝贵的财富。广泛学习借鉴别人的成功经验，可以有效降低后来者的再造成本，减少再造风险。学习借鉴，作为流程再造中的一种方法和手段，是有效的，也是必要的。 与此同时，也必须认识到，流程再造并没有固定的模式，不同管理背景和发展阶段的企业再造的重点不同，不同管理风格的企业再造的方式各异，在先进企业成功的模式如果套用到其它企业，却并不一定有效。流程再造应该因企制宜，因人而宜。借鉴更多地是用来启发自己，请专家帮助诊断主要是为了帮助企业理出一条思路，而对于流程再造的实施方案的设计则必须由企业自身做主导，只有企业自己才最了解自己，自己主导设计出的方案才最具有针对性和可操作性，在这方面不要盲目迷信专家。 （四）流程再造和管理创新是可以兼容的，不可顾此失彼。二十世纪八十年代以后，世界经济逐步复苏，发达国家和部分新兴市场的经济持续高速发展，工商企业遇到了难得的战略机遇期，各种先进管理理论被广泛地用于企业管理实践，5S管理、并行工程、敏捷制造、精益生产等一系列管理理论的成功应用为企业带来了显著成效。 二十世纪九十年代，流程再造思想的出现吸引了众多企业的目光。那么，推行流程再造以后，以前那些行之有效的管理理论是否应该被抛弃了呢？事实上，流程再造自身就是建立在若干成熟管理理论基础上的，它与很多管理理论之间是息息相通的。对于企业而言，流程再造思想的推行和管理创新的持续开展并不矛盾，可以做到相互兼容，相互促进，相互支撑。譬如，精益生产提出的缩短生产线长度、减少工位距离、作业标准化、U型布置、培养多能工、“一个流”生产等管理方法，与流程再造中消除不增值环节的思想是高度一致的。企业全面推行流程再造的同时，理应利用成熟的管理理论，先进的管理手段，继续深入广泛地开展管理创新，提高企业的管理现代化水平。 （五）必须尽快健全以流程为导向的绩效评估机制。 流程再造的绩效靠什么维持？靠企业员工持之以恒的激情。企业的运营可以靠流程驱动，员工的激情依靠什么驱动？除了责任心和敬业精神，更多的，长期的还是需要以薪酬拉动。 流程再造推行后，如果没有及时建立健全以流程为导向的绩效评估机制，原有的绩效评估机制就会与新的流程发生冲突，误导员工的价值取向，使流程偏离主航道。如果新绩效评估机制的推出时机过于滞后，员工追寻新流程的信心和激情就会弱化。新的流程就难以正常运行，绩效也就无从提高。 因此，在流程再造之后，必须尽快出台，并逐步完善以流程为导向，鼓励团队作业的绩效评估体制，靠积极有效、公正公平的薪酬，拉动员工，拉动流程，才能确保再造后的流程长期维持高效，不出现反弹。 （六）必须有效整合既有资源，将决策权下放到流程中。 一面埋怨企业资源匮乏，一面资源在企业内部大量闲置、积压，这样的现象在传统企业里十分常见。由于资源不能有效共享，各个子级组织和职能部门都尽最大努力争抢人才、设备、设施、资金等内部资源，一旦占有，就设置各种障碍，阻止资源的流通。流程再造就是要追求对资源实现最佳配置，科学流程，合理共享。在推行流程再造的过程中，如果无法充分挖掘和调动企业内部既有资源，再造难度将明显增大，而且将付出不应有的代价，增加再造成本。 有现代化的信息系统支持，让流程段中的执行者拥有工作所需的决策权，可有效消除信息传输中的延迟和误差，充分的授权和放权对执行者也有比较明显的激励作用。决策权下放的前提就是让信息处理工作融入流程实际工作中，在信息化建设的初期，很多企业都建立了单独的信息处理部门，他们的工作仅仅是收集和处理流程中产生的信息，由于他们远离流程一线，同时信息往返存在周期，往往影响了决策的效率。在信息技术被广泛采用的今天，员工运用信息化的手段都显著提高了，信息处理工作已经完全可以交由流程中的员工自己完成，从而为及时有效决策提供支持。 （七）交流渠道必须始终保持通畅。 员工对变化的恐惧会直接影响他们对变革的态度，这一直被公认为是进行全面流程再造时可能出现的最大障碍。不论是在恐惧问题的最初产生还是后来的解决过程中，缺乏沟通都是造成恐惧的一个主要因素。再造必须顾及受影响的人们的个人需求。人们最为关注的问题往往是：这种再造对我有什么好处？会对我的工作造成什么影响？如果再造忽视员工的感受，与他们缺乏交流，就难以得到认同和支持，个人利益的保全取向可能拖垮再造的努力。沟通越少而强迫越多，执行变革的借口和强制方法越多，不安的因素就会越多。结果，当它最终超过一定限度，像一股不可抗拒的力量径直威胁到某人的工作时，对变革的反抗就可能是无法消除。 从企业决定实施流程再造开始，企业管理层与员工之间就要不断进行交流。要向员工宣传流程再造带来的机会，如实说明流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得员工的理解和支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。要建立通畅的交流渠道。在流程再造过程中，最艰难地就是与习惯做斗争，与传承沉淀下来的企业文化做斗争。员工心智模式转换的程度往往决定流程再造的效果。所以，从企业决定实施流程再造开始，管理层就要与员工不断进行交流，从全员示警到全员沟通，最后引导全员再设计。要向员工宣传流程再造带来的机会，如实说明流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，取得员工的理解和支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。同时，要积极引导并帮助他们顺利完成心智模式的痛苦转换，再造企业文化。六、流程设计流程再造负责人一般由一名公司高层领导担任，直接领导流程负责人和流程再造团体，帮助流程负责人组建队伍；对跨部门的再造活动进行协调；为再造活动准备各种基础设施，例如：信息基础、人力资源的配置。 流程负责人从某一流程相关的部门中选定，他们需要熟悉特定流程的相关知识，与他人容易合作。流程负责人负责组建再造队伍；为再造队伍配置各种资源；与其它团队进行信息沟通，交流成果；拟定流程再造团体的工作日程，调解团队内部的分歧；在流程再造实施后对新的流程进行维护。 流程再造工作由两部分人员组成，第一部分是当前正在再造流程中工作的人员，他们了解现有的流程，并且清楚现有流程的利与弊。熟悉流程中的专业知识；第二部分是没有在再造流程中工作的人员，他们可以从外部的视角观察现有的流程。 从事流程再造工作，首先需要用具体的实例描述企业的现状，包括公司所处的经营环境，客户对产品的需求变化，竞争对手的领先优势，公司的主要差距和缺陷。那种渐进的改善不能解决企业的根本问题，只有对企业的流程进行彻底的再造，才能从根本上解决企业存在的问题。 在充分认识企业现状的前提下，要确认企业流程再造的使命和目标。这些目标可以是成本降低的目标、或者是对质量和顾客满意度的目标，这些目标必须以可衡量的定性和定量的方式表达出来，这些目标代表了企业竞争力的实质性飞跃。使命和目标时刻提醒员工哪些流程需要改造，使流程再造具有更强的可操作性。获得企业流程的系统描述 流程的基本属性： (1)流程的属性：流程的名称，输入输出，参加者，相关的文件，使用的资源，使用的时间。 (2)活动的属性：活动的名称，工作的内容，参加者，使用的工具，活动的前后状态，使用的时间。 (3)参加者的属性：描述流程的参与部门和参加者，部门的名称，人员姓名，具备的能力。 (4)相关次序信息：描述活动被执行的前后顺序。 分析企业流程现状是流程再造的重要部分，首先对现有流程进行描述，描述是用来反映流程的现有状态，在详细描述基础上建立模型。模型可以预测一些我们不能直接观察和测量的特性。有时，直接获得数据是代价昂贵或不可能的，模型恰恰解决了这个问题。通过模型，我们可以清楚地看出活动之间的关系，流程和流程之间的关系。详细的描述和模型为进一步的分析流程提供了依据，能使我们方便地识别关键所在。 识别再造的机会 在获得企业流程的描述和模型以后，下一步是识别流程中的再造机会，对企业的现有流程进行诊断，以便开发和设计更合理的流程。 （1）首先把获得的流程进行分类，分类可以使后面的企业流程再造项目重点突出，目标明确。分类的依据按照下列标准： 基本的活动和对象分类方法 增值和非增值活动：给顾客带来价值的活动是增值活动，否则是非增值活动。价值是直接增加的组织的利润、能力。 主要和次要活动：主要活动是直接支持系统的主要目标的活动，次要活动支持主要活动。 (2)在分析现有流程时，需要仔细研究其他公司的成功案例。特别要重点分析下列流程、资源、现象： a、耗时过长的流程。 b、与多个流程相关的，被多个流程使用的共享资源。 c、与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程。 d、对自然过程的人为分离，过多的信息交流，资料冗长和重复传送。 e、为了对应未来的不确定因素而过多地备份，例如：库存以及缓冲资源，缓冲资源不仅包括物质资源，也包括信息、现金或者多余的工人。 f、过多的监察和控制带来过高的管理费用，由于管理者设置了很多的审核和监控流程；且许多监控流程是沿袭过去的老规矩，没有人真正地思考监控流程的合理性。 g、企业经常出现返工和重复劳动，在问题出现的早期不能及时发现问题和更正问题，在问题爆发出来时不得不返工。 （3）可以从以下量化的绩效指标，对流程进行分析：序号： 可量化的指标 1、盈利能力（利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，资本构成，资本占用，现金流量） 2、市场和销售（市场占有率，销售量，销售额） 3、生产（生产率，产量，品种，质量，成本） 4、产品（每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，新品开发费用和效果） 5、人力资源（培训人数，培训费用，离职人数） 6、顾客服务（紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度） 7、社会责任（支持公益事业的费用，产品的环保、卫生指标） （4）发现限制组织目标完成的约束，这些约束是限制组织得到较高绩效的活动。约束是在企业的流程中没有必要存在的、运行不良的、有所欠缺的活动。把发现的所有约束汇集、整理、归类。通过流程的再设计来消除这些约束。约束分析是弄清不同系统因素和它们存在的整体之间关系的关键，明确了企业为了进一步提高绩效必须要再造的部分，提出了必须解决的问题。例如：开发部门在开发新产品时，新产品的性价比超出客户的实际需要。客户的实际要求只有销售部门接受，不能传递到产品的设计部门。一个约束对不同的绩效影响程度不同，对组织目标的影响程度不同 例：1、当打字机公司致力于打字机的改良时，却没有注意到计算机和配套的打印机将压倒打字机市场、整个打字机的研究、生产与投资结果是彻底失败。2、2000年台独倾向很重的陈扁应职台湾总统，当时他是得到最多投票人退票的，理论上，他应该得到当时台湾人的支持，但实际上，因为他的政策错误，对“一个中国”的大原则未能清楚表达接受，结果他上台以后，台湾股市大跌超过五成，经济走向衰退和萧条，失业率最高，这也就是说，以得票最多选出的，理论上会得到支持，但是由于他上台后的政策不受民众的支持，台湾市民对经济的信心全失，导致使股市的走势大幅下跌，“股市是国家政治和经济的晴雨表”。3、荷兰航空公司（空运公司）副总裁杰奎斯，安奇这么说：要使变革顺利进行，最重要的就是交流，用能够想到的多种方式尽可能多地进行交流，他经营的是世界上头号航空货运公司之一，几年前，看到顾客正在出现变化，航空业也正在重组、这家公司立即决定“就地进行变革”，为了进行交流，宣传组织变革的必要性，这家公司经常举办信息会，培训班、交流研讨会、向员工宣讲变革的进程和将要面临的挑战。“让人们认识到，维持现状比闯入未知的领域要危险”4、20世纪80年代北京双合盛生产的五星啤酒被指定“国宴酒”，一些发展中的小型啤酒厂纷纷要求联营，五星啤酒借此扩张，五星向联营厂提供商标和技术指导，联营厂打五星的牌子向五星上交一定的利润，到90年代联营厂家达到40多家，五星厂又收购了比自己还大的华都啤酒厂成立了五星啤酒集团，由于管理不到位，管理流程没建立，致使出现了以下情况：原华都和联营厂的劣质啤酒大量涌入北京市场，致使五星啤酒的“贵族”身份地位一落千丈。联营厂家出自自政，在市场营销上发生价格大战，94年底联营厂“二环啤酒厂”为了做销本厂生产的五星啤酒大幅度降价，致使“双合盛”总厂的五星啤酒大量积压，事情越演越烈，到95年3月，各联营厂家再次发生竞相压价的现象，最终导致了五星啤酒在市场中失败的结局，同样是食品饮料产品：百年企业可口可乐在中国已有十几家联系分厂，消费者饮用杭州生产和上海生产的可口可乐，品味和质量是完全一样的。再如“肯德鸡”“麦当劳”之类的洋快餐在中国的联营加盟店厂家也几十家，但是消费者只要是进这两家饮食店，口和服务都是一致的。这里的主要问题是：要有一个严格规范的生产工艺流程和统一规范的销售服务工作流程。可见管理流程的建立是产品的重要。企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程：（1）经营流程的内容为：企业的价值、企业发展目标、产品定位资源配置计划，基本流程确定及考评政策的原则。（2）企业管理流程内容包括：人力资源、技术及设施质量、财务及考评管理流程。（3）企业业务流程包括：市场营销、设计开发，生产工作质量，销售、储运、财务、服务等。三者关系：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程业务流程的支撑，经营流程（战略流程）、业务流程（核心流程）、管理流程（支持流程）。管理和业务流程的科学性和可操作性及不可逆向性与产品的生产工艺流程是一样的，如果把酱油生产工艺流程中的发酵环节放到罐装之后，那肯定不行的，同理，在设计管理流程和业务流程中，如果把过程必经和路线打乱，则整个管理或业务的意图就会彻底混乱。业务流程可以分为：市场营销、销售管理、设计开发、采购管理生产工作，储运管理，服务管理、质量管理、财务管理流程，这些都是企业的业务基本流程。业务流程的范围：1、部门内工作流程2、部门间工作流程，3、企业内工作流程4、企业间工作流程。如同企业产品质量管理一样，企业工作流程管理应成为企业日常管理的重点，我们可能将企业的质量管理分为两个层次，第一层次，产品服务质量管理，管理内容是企业的产品，服务管理规范是IS09000第二层次：工作流程管理，管理内容是企业的工作流程，管理规范是企业工作流程管理制度。企业对多种流程必须指定一个负责人流程所有者，他们的责任是确定流程界限，设计规定范围中的业务流程，协调业务流程接口，确定子流程并指定所有者，规定业务流程的输出，监督业务流程的运行效果，改进业务流程，一般地企业基本流程的所有者，设计者是企业的总负责人，企业跨部门流程所有者，设计者及执行者为企业某位确定的高层主管，部门流程所有者，设计者及执行者为部门经理。设计企业流程 流程设计的核心是设计流程的输入和输出、以及输入和输出之间的过程。在流程分析和识别再造机会的基础上，围绕着企业流程再造的目标和使命，系统的清除存在的约束，提高企业运行的绩效指标。这个过程需要开放的思维方式，不是使原有的流程变得更好，而是重新设计流程。在分析和设计开始时，很难确认新流程是否有效，因此尽可能多地准备备选方案，再经过一系列的确认评估，最终形成完善的设计。这是一个不断完善的循环过程。 流程设计技巧 1、工作的合并 在流程再造中，将过去不同的任务合并为一个任务，但不是所有的工作由一个人来完成，可以根据实际组建 “ 流程小组 ” 完成整个流程，减少交接手续，共享信息，并能对顾客变化做出快速反应。 2 、增加员工的决策权 在流程中，执行流程的员工和流程小组既有责任，也有对该项目的决策权力，决策应成为工作的一部分。这样会节约时间，降低管理成本，加快对客户的反应速度，垂直的等级制度也相应被压缩。特别是在决策支持技术的帮助下，决策活动变得更加容易。 3 、采用同步流程 在现有流程中，大多数流程是连续流程和平行流程，连续流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能进行下一道工序，它是按照先后顺序依次进行。平行流程是指所有流程分开，同时单独进行，最后将各流程的输出进行汇总。连续流程和平行流程的共同缺点是周期长，并且平行流程只有到了最后阶段，问题才能发现和暴露出来，延误了解决问题的最佳时机。而同步流程是指多道工序在互动的情况下同时进行，各个工序之间随时可以交流，及时更新共享数据，及时发现和处理问题。同步流程减少了整个流程实际运行时间。4 、减少不必要的审核和监督 许多审核和监督的环节是为了保证质量，控制生产率和财务状况。这些流程有的是沿袭旧的规则，流程存在的条件早已经发生变化；有些只是基于形式，是没有实质内容的检查；有些是重复性的检查；另外由于被分离的流程较多，也需要用 “ 审核和监督 ” 连接这些流程。这些审核和监督过程消耗了企业大量的资源。 5、清除非增值活动 非增值活动主要集中于以下几方面 (1)过量的生产/过度的供应 超过需要的生产会造成浪费，过量生产会导致增加库存，占压资金和掩盖问题。 (2)等待时间 原材料、文件和人员的等待都会有成本，等待延长了流程的运行时间，使追踪和监视变得复杂。 (3)运输、转移、移动 原材料、文件和人员的流动需要消耗人力和设施，因此需要减少不必要的流动。 (4)缺陷、故障与返工 应该把所有的事情一次做好，排除故障和解决遗留问题会消耗额外的人工、材料和时间，同时也会丧失市场机遇。用户使用不合格产品，就会产生抱怨，如果不及时处理将会失去用户的信任，丧失市场。 6、增加