企业管理现状调研报告(21)ppt课件

艾普偏光科技(厦门)有限公司管理现状调研报告（V2.1),南天竺管理咨询2012年04月,通过本次深入调研，使得南天竺更加全面的认识到艾普目前在发展中存在的问题和期待解决的矛盾，并重点放在企业文化、组织架构、岗位职责、薪酬、绩效考核等五个方面进行剖析，为后续个性化的解决方案设计把好脉；发现问题并不是调研的最终目的，调研是为了通过准确发现问题，帮助艾普认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应作的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，提升公司的核心竞争力，为公司在新的发展阶段把握好机遇，为实现自身的使命和战略目标奠定基础；南天竺将从调研出来的问题表现、问题剖析进行阐述，以帮助艾普更好的认识问题；在调研出来的问题方面，南天竺在此只提供解决思路框架，具体解决方案，南天竺将在本次全面调研得到确认后与艾普项目组共同设计解决问题的具体方案，并共同推动项目的顺利执行。,前言,2,一、概述背景介绍调研目的介绍调研方法介绍二、调研结论及分析总体分析企业文化调研及分析组织架构调研及分析岗位职责调研及分析薪酬调研及分析绩效考核调研及分析其他三、改善建议（第一阶段）总体建议企业战略规划组织架构与岗位体系企业文化现场管理,目录,3,一、概述,艾普偏光科技(厦门)有限公司为一家专业设计、生产、销售偏光系列产品的高科技企业,自2006年成立以来发展至今,己成中国眼镜行业一线知名品牌信赖的合作伙伴；公司在发展过程中,以偏光镜片解决专家定位愿景.并不断提升内部管理.在企业经过6年发展之后,面临企业整体提升的瓶颈问题,在制造业总体环境不理想的大环境下,企业管理者感受到企业生存发展危机感.并寻求突破升级.艾普的经营理念：创造新视野;艾普的企业愿景：偏光镜片解决专家艾普的核心价值观：相互关爱，共同成长;引领偏光行业健康、稳定、持续发展;,背景介绍艾普偏光简介,资料来源:艾普简介,5,项目背景：2012年1月5日及6日，南天竺管理咨询公司与艾普偏光科技（厦门）有限公司针对咨询项目进行了两次初步沟通，沟通过程中南天竺了解到艾普偏光自身对管理提升的需求，通过与吴总及公司高层更加深入的探讨，南天竺管理咨询公司与艾普偏光科技（厦门）有限公司就组织架构、岗位职责、薪酬体系、绩效体系、企业文化等方面达成合作意向，此项目于2012年3月21日正式启动。2012年3月21至22日和3月24至28日在前一阶段沟通的基础上，南天竺项目小组一行数人对艾普偏光进行了深入的、有针对性的企业调研，搜集了大量的一手资料，形成了30份访谈记录、75份调查表数据、2份统计报告、2份调研调研分析。,背景介绍项目启动背景,6,调研调研目的,了解艾普偏光的发展历程和总体发展战略，理解高层发展思路，初步判断艾普偏光的管理瓶颈和发展障碍通过与艾普偏光高层、中层及骨干员工的深入沟通，了解企业运营的基本状况、员工心态，为企业未来的管理变革提供全方位的信息输入通过对艾普偏光的全面调研，深入发现企业管理中存在的问题，提出艾普偏光未来健康和持续发展的整体解决方案,调研调研指导思想,本次调研工作不是对艾普偏光管理现状进行简单的信息和数据收集，而是着眼与艾普偏光的过去、现在和未来，从现代化企业管理平台全面建设和战略的高度来进行审视、调研和规划南天竺在调研的过程中，将以科学、严谨的态度，多听多看，从各个层面收集到真实的信息和数据，在调研的过程中顾问一般不会对单个和局部的信息下结论,调研的目的及面对问题的心态,7,调研的目的及面对问题的心态,短弹簧“发现问题（外力）解决问题（南天竺帮助）突破瓶颈（弹力指空间、潜能）新的发展阶段（下一阶段）”将长弹簧分解为短弹簧的组合；南天竺希望通过此次调研能够给予艾普一定的外力，使得公司内部在重视发展的同时，也将注意力投向企业文化、组织架构、岗位职责、薪酬制度、绩效考核等方面，南天竺最终目的是要找到帮助艾普企业快速发展的个性化的办法，帮助员工和企业实现快速、稳步成长。,长弹簧随着企业的规模日益增大，在现有的管理机制和管理思路指导下，必定会在今后的某一阶段内突破极限值（内部拉力=外部弹力），使得内部拉力外部弹力，即内部问题会制约外部发展；此阶段的表现状态为人员流失、人才梯队断裂、公司内部矛盾突出、管理混乱、产品质量下降、退货率上升,8,此次调研主要方法,本项目调研阶段，主要采用：调查问卷法点对点访谈法分层访谈法现场观察法行业调查法相关文件资料的调阅分析等方法运用现代企业管理的系统理论以及企业管理观点，完成此次调查调研,9,此次调研主要方法,本次企业人力资源及管理调研调研，共通过管理层沟通、问卷调查、各层面访谈、管理制度收集与确认等多种形式进行，具体执行情况如下：,10,11,本次员工问卷调查具体执行情况如下：,此次调研主要方法,二、艾普管理现状调研结论及分析,艾普企业员工总体现状,企业人数：共91人,13,艾普生产部门员工总体现状,生产部门人数：共61人,14,二、艾普管理现状调研结论及分析1、总体结论,总体分析,16,成长期,成熟期,创业期,持续发展期,客户对质量、价格、交货等方面提出了更高的要求；竞争对手增加，竞争范围扩大，企业面对价格竞争的压力越来越大；为了扩大规模，占据有利的市场地位，企业不再满足于单一产品的发展，转向产品多元化开发。,基于市场需求的把握和预测，能够组织资源开发出适合市场需求的新产品。,品牌在市场竞争中越来越重要。企业要想扩大市场份额很困难，并将付出沉重的代价，但稍不努力，则面临市场份额的丧失并走下坡路。,如果企业在成熟期后能避免衰退期，即进入持续发展期，从而实现永续经营的追求。,企业发展阶段运营特征,艾普偏光现阶段,总体分析,17,成长期,成熟期,创业期,持续发展期,大量新员工涌入，给企业原有的价值观和行为规范带来巨大的冲击；领导者不可能再管到每个人；中层管理者希望有更多的权力；人员素质和水平越来越不能满足公司发展的需要。组织和流程方面，职责划分不清，流程运作不畅的问题引起效率下降；部门间协调越来越多，出现了大量新的工作，新的问题，大家都看到，议论并评价，但不去解决，部门本位主义日益明显。,团队虽然艰苦，但大家目标一致，高度团结；组织很不正规，没有明确的分工，但效率高，大家相互协作。,在员工层面，创新和创业的精神渐渐淡薄，取而代之的是循规守矩的思维和按步就班的节奏，官僚作风逐渐形成并日趋严重。组织和流程的僵化问题也日趋严重，组织结构繁杂，在组织内部，听不到客户的需求和抱怨；流程运作艰难，效率低下，文件旅行的现象随处可见。,进入持续发展期的企业一般都会经历剧烈的变革,企业发展阶段管理特征,艾普偏光现阶段,总体分析,18,成长期,成熟期,创业期,持续发展期,企业发展阶段期望与现状,领导者期望,企业管理人员现状,需要二次创业,企业文化体系需固定,骨干员工需成长培养,核心员工激情需保持,岗位职责认知加强,危机感不强,品质不稳定，浪费严重,人才断层，无梯队,个人工作无目标感,创新步伐太慢,工作激情消退，安于现状,需有新的利润增长点,总体分析,19,企业发展阶段需突破原有思维模式,企业文化有待加强,企业使命、愿景、核心价值理念员工认可度低；员工的归属感和对公司的忠诚度很低；基层员工流动性很大，企业凝聚力不强,激励措施效果不足,绩效考核结果与薪酬的关联度不高，激励效果不理想薪酬分配对外无优势，对内部存在不平衡，而且同类岗位差距不大；对员工的激励，缺乏有效的激励措施,沟通协调存在障碍,部门间上下级沟通不顺畅；内部协调本位主义现象明显，管理人员团队精神欠缺；横向沟通机制缺乏；,人员任用不科学,管理人员提拔、淘汰机制不健全；对于岗位招聘任用没有明确的标准；无清晰的人力资源方针政策，人资管理方向不明确；管理人员素质不高，影响企业未来的发展。,战略定位模糊,战略规划和战略执行体系缺失；公司未来战略定位模糊；战略保障及分解体系没有建立起来。,组织职位体系不健全,部门及岗位设置零散，因事设岗；部门职能划分和岗位隶属关系不清，分工不明确；岗位定编无标准，人员配备不科学,目标绩效体系不完善,绩效管理制度不完善；缺少绩效沟通；绩效考核指标设置与实际岗位职责权限不符；考核结果的应用不完善；绩效工资比例偏小，激励性不够。,缺乏有效的监督机制,缺乏监督机制，对公司日常管理制度没有监督持续执行未实施有效的计划管理，工作执行自主性较强；未对管理人员的目标达成情况进行分析及有效跟踪和检讨。,总体结论,二、艾普管理现状调研结论及分析1、总体分析2、企业文化调研及分析,问题一：企业文化平台的建设和实施还处在无组织状态，没有整体规划，没有专门负责部门，没有相关人才，没有有效传播。,问：公司有做一系列配套的企业文化吗？答：没有，公司目前只有员工手册和企业的logo。问：公司的核心价值观：互相关爱，共同成长公司做到了吗？感受到公司做得怎么样？答：在中高层应该做到60分了吧，基层就不好讲，应该只有40-50分左右。中层访谈,原声带,公司网站截图,资料来源:艾普员工访谈；资料收集,企业网站形同虚设，大部分版块基本没有使用。形成资源的浪费，公司的文化和产品没有得到传播。,22,企业文化建设非一日之功，不仅需要相应的配套制度，也需要相应的组织支持，事事有人管，人人都参与，企业文化才能持续见效，也才能形成企业品牌。作为企业文化核心的企业价值观员工认同度不高，从中基层管理者及一线员工的角度来看，关爱主要来源于领导个人风格，成长主要为极少部份老员工的职务晋升。从以上信息可以看出，当前我们的企业文化建设还处在无意识的发展阶段中，企业文化活动主要是各部门的一些零散活动，没有责任部门，没有系统规划，也缺乏相应的人才，这样的企业文化很难持续下来。同时，企业品牌意识也不够，相应的对外传播没有有效展开，像网站这样的传播及讯息反馈平台，处于“有人建，无人管”的境地。,诠释,问题一：企业文化平台的建设和实施还处在无组织状态，没有整体规划，没有专门负责部门，没有相关人才，没有有效传播。,改善建议,艾普的企业文化平台建设，在初期可考虑先由行政部门来负责，其他部门相配合；重视对外传播，建立企业品牌，结合公司情况，可以在组织LOGO、产品包装、宣传手册、企业网站、员工关怀及业余文化活动中建立品牌与外部客户及内部全体员工的接触点，构建传播与宣传平台。,23,企业内部人员需进步,进步者留下,留下者需有激情现核心员工工作激情消退,需保有创业热情希望企业文化能形成体系固定下来高层访谈（1月5日）,原声带：,问题二：企业发展愿景和战略目标不够清晰，同时缺乏与基层员工的沟通和灌输，导致员工与企业共成长的信念和动力不足，高层目前危机感不强，工作中自身缺乏激情也难以带动下属。,企业内部中高层干部对市场变化敏感度不够，实际工作中危机感不强。高层访谈（3月24日）,企业文化需要把实的做虚，虚的做实，把前景做实，忘记成绩。沟通会高管发言（1月6日）,问：工作现状主要的困惑在哪里?答：个人工作没有目标感,缺工作执行中的工作激情.沟通会中层发言（1月6日）,24,资料来源:艾普员工沟通访谈,问题二：企业发展愿景和战略目标不够清晰，同时缺乏与基层员工的沟通和灌输，导致员工与企业共成长的信念和动力不足，高层目前危机感不强，工作中自身缺乏激情也难以带动下属。,问：大家知不知道企业的整个发展蓝图战略答：不是很清楚，要做偏光领域的专家吧问：有落实到一年、三年的具体规划和目标吗？答：这个倒是没有，反正都是上面决定的，跟我们没关系。中层访谈（3月28日）问：你觉得企业文化对公司有么有影响。答：有，我们技术含量不是高的企业，企业文化是很重要的。管理干部没有什么意念去主动引导氛围，前两年的很有激情，现在都没有什么激情，很安逸。高层访谈（3月24日）,原声带：,25,资料来源:艾普员工访谈,问题二：企业发展愿景和战略目标不够清晰，同时缺乏与基层员工的沟通和灌输，导致员工与企业共成长的信念和动力不足，高层目前危机感不强，工作中自身缺乏激情也难以带动下属。,对于公司对员工意见与建议的重视程度，中层管理人员及职员有82%的员工认为公司重视员薏见，而基层仅有46%的员工认同。企业没有注意到与一线基层员工的沟通交流，导致员工的工作感受与需求无法有效传达到高层，同时也未能获得公司高层管理人员的反馈，使得基层人员无法实际感受到“互相关爱”的核心价值。,诠释,26,资料来源:艾普问卷调查,问题二：企业发展愿景和战略目标不够清晰，同时缺乏与基层员工的沟通和灌输，导致员工与企业共成长的信念和动力不足，高层目前危机感不强，工作中自身缺乏激情也难以带动下属。,文化服从战略，企业愿景和战略目标是企业文化的思想基础。一个好的愿景和战略往往能够凝聚人心、激发斗志，企业文化也才能纲举目张。工作激情即动力来源于主动的热情与被动的压力。从调研的情况看，中高层对公司的战略目标非常了解不多，大多数人则是一般性了解，相对模糊；而把做大做强就理解为公司战略，显得过于空泛。中高层如此，基层员工能了解的就更少了。内部沟通及信息传递的机制缺失，导致各部门各自为阵，只看到自身“责任”的一亩三分地，未了解到其他部门的需求及体会到公司整体的生存压力。工作表现主要为维持现状就好，没有危机感驱动。,诠释,改善建议,建议建立企业内部的战略决策机制，使得公司内部对企业的战略与发展前景规划能充分参与，调动各层级人员的积极性，使企业生存发展的压力与动力通过制度渠道传达到每个人，使各阶层员工真正关心企业的发展，同时也有动力争取自身的发展空间。建立内部信息沟通的规范制度，使企业内部的各种声音与需求能通过正常途径有效传达与反馈，通过沟通过程中的互动避免底层员工“被忽视”的感觉，同时可利用员工建议实施不间断的细节改善。,27,问题三：干部及员工对个人在公司的发展前景不明确及个人能力展现不充分,原声带：,艾普将近65%的员工认为在艾普将来的发展中，自身发展空间是不确定或认为少有发展甚至没有发展的。,干部及员工对个人在公司的发展前景不明确，依然是公司发展战略不清晰所引起。员工不清楚自己的发展前景，更难以对公司产生归属感及信任。,诠释,28,资料来源:艾普问卷调查,原声带：,资料来源:艾普员工调查问卷,艾普将近62%的员工认为在艾普个人能力的发挥是不确定或认为不充分甚至没有发挥的。,由于员工自身对本部门或本岗位在组织运营中承担的职责不清楚，自身的工作成绩在企业内部体现在哪里不知道，对自身能力发挥空间的认知不到位。体现出员工每天工作压力较大，但认为自身潜力未充分发挥。,诠释,问题三：干部及员工对个人在公司的发展前景不明确及个人能力展现不充分,29,问题四：员工（特别是中层管理人员）的工作成就感与荣誉缺失。,原声带：,问：现在对自身工作运行整体上主要问题是什么？答：XX岗位工作己没有挑战性了，工作没有成就感。中层访谈（3月28日）,问：我希望公司奖励我优秀工作表现方式是？答：1、提高薪资、物质和精神奖励。2、工作的肯定及薪酬。3、对工作的肯定4、荣誉员工调查表（3月21日）,艾普有41%的员工认为在艾普上级对个人的岗位工作成效没有明确的反馈与表示。,30,资料来源:艾普资料收集，问卷调查、访谈,艾普现己建立有工作绩效考评的框架性制度并己实施，但在调查中仍显示有四成员工认为自己的工作结果没有得到有效的反馈，对自己的工作成效没有从上级这面”镜子“中得到定位，结合本报告中关于绩效管理调查的部份，员工并没有很清晰的从绩效或其它的途径认识到自身阶段性工作的好与坏。而对自身工作得到上级正面反馈的员工中，认为荣誉奖励应与物质奖励并举，特别对于中层干部，需要在企业中得到自我实现价值的肯定，而非仅仅为薪酬上的体现。,诠释,问题四：员工（特别是中层管理人员）的工作成就感与荣誉缺失。,资料来源:小组分析,改善建议,建议完善绩效管理制度，让绩效考评关联的各方参与讨论绩效机制实施的流程、标准、方法、应用范围及结果反馈等方面内容，让考评方与被考评方进行充分绩效沟通,肯定被考评方的成绩同时也能指出改善的方向。建立并多样化员工荣誉展示平台，结合公司内部信息发布渠道、网站及看板等工具，充分对优秀员工的标杆与示范作用进行宣传，达成心理激励效应。,31,问题五：目前企业内部除员工自身发展期待，更多的是靠领导者的魅力来留人、管人。,资料来源:艾普员工调查问卷；员工访谈,原声带：,艾普将近73%的基层员工对公司总体上表示满意。对艾普公司总体满意度上，中层管理人员与基层一线员工差距较明显。,艾普将近94%的中层管理人员对公司总体上表示满意。,32,资料来源:艾普员工调查问卷；员工访谈,原声带：,问题五：目前企业内部除员工自身发展期待，更多的是靠领导者的魅力来留人、管人。,艾普的基层一线员工认为在公司工作的因素中除了环境与薪酬待遇，个人的煅炼发展最重要。对艾普公司的忠诚度上，感受到领导个人关怀程度较低的基层员工流失率较高。,艾普的中层管理人员认为在公司工作的因素中除了环境与薪酬待遇，领导的个人魅力最重要。,33,在同维度的员工忠诚度因素调查中显示，企业内部中层与基层员工都看重自身在企业运营中的煅炼发展与工作氛围，但对于薪酬福利与领导魅力的重要性有完全相反的看法，基层人员认为薪酬福利较为重要，而中层管理人员重视的是领导个人风格。目前艾普的工作氛围较轻松，但在基层存在工作纪律散漫的现象，作为生产型企业，严明的工作纪律与严格的现场管理是产品品质的基本保障，而且基层未认知到好的工作氛围与散漫的工作作风的区别，基层人员更应看重的是个人能力的煅炼与提升（在调查数据中也得到印证）。,诠释,资料来源:小组分析,问题五：目前企业内部除员工自身发展期待，更多的是靠领导者的魅力来留人、管人。,改善建议,应健全完善公司工作纪律制度，端正基层员工的工作态度，加强对员工工作作风的考评与管理。对基层员工的薪酬制度进行重新检讨，与一线员工及基层干部进行充分沟通，加强福委会建设，结合企业文化提升的其它方面进行重新整合，让员工感受到公司的福利文化。以领导者个人的价值观出发，将领导魅力与风格通过专业化的手段转化为公司内部管理制度与员工关怀方案，使企业各层员工感受并充分认同企业的核心价值理念，产生工作信念，树立正确的职业观。,34,二、艾普管理现状调研结论及分析1、总体分析2、企业文化调研及分析3、组织架构调研及分析,原组织架构（骆主管提供）,问题一：目前组织架构图与实际不相符合，还原后发现目前的组织架构存在职务设置不合理和职称不规范。,36,资料来源:艾普资料收集,总经理,副总经理,管理部,采购课,研发课,生产部,财务部,物料课,销售部,业务二课,业务三课,品检课,染色一课,染色二课,烤片课,品管课,业务一课,行政部,生管部,业务四课,业务五课,问题一：目前组织架构图与实际不相符合，还原后发现目前的组织架构存在职务设置不合理和职称不规范。,还原后的组织架构,37,资料来源:艾普资料收集,还原后的岗位架构,问题一：目前组织架构图与实际不相符合，还原后发现目前的组织架构存在职务设置不合理和职称不规范。,资料来源:艾普资料收集,38,问题二：目前艾普组织架构存在中层人员的管理能力缺失。,根据调查，76%艾普非生产线员工认为公司目前的组织架构设置是合理的。但艾普的组织架构还只是传统的简单职能部制，在运作过程中面临着一些的问题和障碍、现有的职能部门只是起到了从事务性处理角度串联各相关部门的作用，未从企业发展角度定位职能作用；生产相关部门采用扁平化管理模式，管理幅度大，对管理人员的要求较高。,原声带：,39,资料来源:艾普资料收集，问卷调查、访谈,问：请对下属人员的工作态度与工作能力进行评价？答：基层（课长级主管）态度还好，能力不合格。管理人员能力成长太慢，不符合我的期望，基层流动性又太大，不好培养。答：中层（课长级主管）能力不足，干部需要提升，现在单位的领导能力欠缺。答：高层（总监级主管）辅导下属的能力不足。高层访谈（3月24日）,原声带：,问题二：目前艾普组织架构存在中层人员的管理能力缺失。,公司一些干部工作不明确，大多数起不到组织带头作用。员工调查表A（3月21日）,艾普目前的沟通与管理缺失，中层管理者的缺位是重要原因，作为企业管理运营的中间环节，中层管理者起着重要的上传下达的作用，如何承担上级领导者与下级部属对自身的期望，是考核中层管理人员能力的重要标准。,诠释,40,资料来源:艾普资料收集，问卷调查、访谈,改善建议,建议从部门及岗位职责角度理清管理者“责任”，用岗位评估工具定位岗位职责提升中层管理人员对自身岗位的认知，在实际的工作中以身作责，具备管理者气质。对中层管理人员加强管理方法与工具应用能力的训练，首先提升自身的岗位职责履行能力。导入企业内训管理系统，使企业内部形成自我提升的管理循环，其中中层管理人员承担主要的“传、帮、带”职责，并达成基层员工希望得到“煅炼发展”的期待。,问题二：目前艾普组织架构存在中层人员的管理能力缺失。,41,问题三：在横向沟通上，存在部门的配合不够默契，缺乏协作精神，本位主义影响工作效率和目标达成。,资料来源:艾普资料收集，问卷调查、访谈,原声带：,问：公司内部协作方面需加强哪些方面？答：我是配合其它部门完成目标，但我的目标分解到相关部门去达成，配合我的部门首先就没有积极配合达成的态度，其他部门的人会以自己的角度来反对我的安排，没有执行过就直接否定。这样会对生产造成很大的影响，实际上这件事经过努力是可以达成的中层访谈（3月28日）,问：现公司组织内部运营的主要问题？答：部门内部协作沟通上不充分。问：请给公司高层管理人员能力打分？答：高层人员专业能力都不错，但沟通能力需加强。高层访谈（3月24日）,42,资料来源:艾普资料收集，问卷调查、访谈,员工认为造成但未见沟通协调阻碍的主要原因是沟通技巧，占了43%；其次是职责不明确；流程制度不完善和对方责任心不够的则各占了16%。,原声带：,问题三：在横向沟通上，存在部门的配合不够默契，缺乏协作精神，本位主义影响工作效率和目标达成。,员工对个人发展及工作需要的培训中，沟通协调能力的提升排首位，其次为专业及管理技能与岗位知识。,43,艾普在目前部门与单位之间的横向沟通中存在“本位主义”现象，部门主管多从自身利益考量工作责任，不能以管理者方式从企业总体运营角度，以事务导向为目标达成与相关部门进行换位思考，共同协作。管理职责的模糊导致管理人员在协同中对各自的角色定位不清楚，导致在过程中“人人都签字，人人无责任”（如退货处理过程），最终完成了形式上的“配合”，未达成职能上的互相监督制衡作用。,诠释,问题三：在横向沟通上，存在部门的配合不够默契，缺乏协作精神，本位主义影响工作效率和目标达成。,改善建议,建立完善实用的横向沟通流程机制，明确在各个运营与事务性流程中各个部门的角色与职责定位，将原先模糊的管理责任明晰化，使协同作业各方清楚自身责权，分清流程中的“主角”与“配角”。部门管理人员通过信息沟通机制及决策参与渠道不仅对部门单位的绩效目标承担责任，也要为企业的总体经营目标承担管理职责，促使管理人员提升自身看问题的高度，在达成部门绩效的基础上还要形成互相支持的团队作战氛围。,44,同时也有41%的管理人员认为下属的工作表现与自身期望不匹配或不满意。,原声带：,问题四：在纵向沟通上，存在上下级沟通障碍,上下级之间缺乏坦诚的工作交流,资料来源:艾普资料收集，问卷调查、访谈,艾普有41%的员工认为在艾普上级对个人的岗位工作成效没有明确的反馈与表示。,45,资料来源:艾普资料收集，问卷调查、访谈,原声带：,问题四：在纵向沟通上，存在上下级沟通障碍,上下级之间缺乏坦诚的工作交流,问:现公司内部上下级的沟通有什么困难?答:管理人员还好，有的部门因为主管风格问题，下级沟通起来很有压力问:工作中的问题有没有跟上级沟通过，或讨论改善的方案？答:以前有提过几次,但每次都会被骂,后面就不提了,按命令执行就好了。中层访谈(3月28日),现有企业的相当部份中层管理人员为在公司工作多年的老员工提升上岗，自身对公司情况了解较深入，但作为管理者欠缺基本的沟通能力与手段，从职责和能力角度上没有完成从”资深员工”向“经营管理者”的转变。执行人员对管理者风格的适应转变为一味的按命令执行，未能起到理解主管意图及提报建议的职责，执行效果不佳而又被考核时易产生挫折感。,诠释,46,问题四：在纵向沟通上，存在上下级沟通障碍,上下级之间缺乏坦诚的工作交流,改善建议,导入基础的沟通技能课程，通过换位思考形成正确的上下级管理关系，理清上下级的权限责任。建立系统化的上下级工作报告与指令下达途径，使下级充分参与上级的事务性决策，行使建议权，同时也使上级能高效调度分配资源达成目标，为团队绩效负责，最终提升团队士气。,47,问题五：企业运行流程及管理制度覆盖面较广,但在符合性及有效性上欠缺。,原声带：,高层访谈（3月24日）,48,问题五：企业运行流程及管理制度覆盖面较广,但在符合性及有效性上欠缺。,原声带：,问:请给公司制度建设打分?答:制度建设评价:85分,问:对制度的执行效果评价?答:效果好的有约80%,问:对制度的实用性评价?答:实用的有约80%,问:对制度的实用性评价?答:不实用的有约20%,问:对制度的执行效果评价?答:效果不好的有约20%,高层访谈（高管E3月24日）,49,制度总体有效性为54%,问题五：企业运行流程及管理制度覆盖面较广,但在符合性及有效性上欠缺。,原声带：,问：请评价公司现有制度流程实施上的现状？答：制度己经很全面的,就是有的制度规定还很粗,需要按实施需要进行细化。(A主管)答：工作流程现在就是废纸，作业指导书没有人看的问：你部门的工作制度流程执行如何？下属员工都清楚吗？答：制度不是很完善，不是按照ISO标准流程在做，问我我也不是很清楚（何况员工），我都不清楚本身工作的制度。中层访谈（3月28日）问：公司制度执行有效性上的欠缺在哪里？答：最简单比如穿厂服的制度,实行了几天又有人不穿了,最后再讨论一下,取消该制度。高层访谈（3月24日）,50,问题五：企业运行流程及管理制度覆盖面较广,但在符合性及有效性上欠缺。,艾普目前制度己基本覆盖组织运营各方面,但有近一半制度在执行过程中不实用或执行效果不好。管理制度较多为数年前制订,发展过程中一直没有按需要进行修订补充,导致很多制度己不能满足现状管理的需要。缺乏有效的协调机制对各作业流程进行要求规范,同时也缺乏规范与标准(SOP/SIP/SNP)来指导工作,特别是生产管理部份。管理人员对为什么要制订某制度的目的不清楚,很多制度套用到艾普在执行中发现存在阻力便否定,而且对于制度执行的效果和持续性需要有监督检查。,诠释,改善建议,建议对公司现有制度框架进行重新梳理整顿，从管理系统角度对制度文件进行分类，明确制度制订的原则与目的。对现有实施的制度进行充分讨论沟通，确认现在还缺哪些制度,己经建立的制度里面不实用的部分和执行效果不好的部份，对制度内容按企业实际状况进行修订删改。明确各类制度的编制、执行与监督部门，形成制度执行面的检查稽核机制。使所有制度规范形成系统化的PDCA管理循环，使制度系统达到自我检查修复及优化的功能。,51,二、艾普管理现状调研结论及分析1、总体分析2、企业文化调研及分析3、组织架构调研及分析4、岗位职责调研及分析,问题一：公司岗位职责未从企业战略达成角度进行定位并分部门进行分解细化,资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,原声带：,问：对公司现阶段发展与个人自身发展的意见与建议？答：分配到这个单位，但具体要做什么并不清楚，个人发展还要考虑中。答：以后往哪方面发展不是很清楚。基层访谈（3月24日）,艾普将近65%的员工认为在艾普将来的发展中，自身发展空间是不确定或认为少有发展甚至没有发展的。,53,问题一：公司岗位职责未从企业战略达成角度进行定位并分部门进行分解细化,资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,企业组织内部管理职责从部门到个人的分解不是从公司总体战略高度来定义，尽管高层管理者己经提出5年内的规划目标，但各部门应在战略目标达成的过程中承担的职责不明确，部门岗位人员对如何配合战略实施不清楚。现有职责主要以事务处理流程角度来进行规定，在质量体系文件中进行了简单规定，但混淆了部门职责与岗位职责的概念。,诠释,改善建议,将企业的战略目标分解为年度的经营目标，并以目标为导向评估各部门的职能责任规划，使部门主管及主要干部与管理人员明确自身与企业总体发展的关联，并转化为履行部门与岗位职责的动力，提升管理人员的责任与使命意识。,54,问题二：公司岗位职务责任标准未建立,岗位人员凭个人认知执行工作任务,资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,目前的岗位说明书没有覆盖艾普全部的岗位；岗位说明书中的基本信息上下级用员工姓名来进行填写；岗位说明书未体现该岗位的任职要求，无法为招聘和培训提供依据；岗位说明书未体现工作条件、晋升渠道、薪酬等级等基本信息现有制度确认,原声带：,57%员工对自己的工作职责和目标是了解的；29%的员工是非常了解的。13%的员工认为不了解；1%的员工认为根本不知道自己的工作权限与目标。,我现在除了做XX的事情,还要负责一堆与职务无关的琐事,跟上级领导反馈好多次了,也没有效果中层访谈（3月28日）,55,艾普目前岗位的分工可以理解为大家都是知道自己的工作内容，但不明确自己工作背后所承担的责任。一旦工作出现问题，不免会发生互相推脱责任。公司生产所需技能不高，生产线员工工作内容简单。工作饱和度只与工作量相关，因此员工对此还是满意的；而职能支持部门，琐事多，其存在是为了支持业务和生产，其价值体现不直接，其满意度便会比较低，同时也反映出员工对艾普价值观的不清晰。中小型企业可以”一人多职”但不可以职责不明，否则员工既不明白为何要承担如此多琐事，反而会混淆工作的重点与非重点责任。,诠释,问题二：公司岗位职务责任标准未建立,岗位人员凭个人认知执行工作任务,改善建议,建议导入专业的岗位评估工具，对各职能岗位的性质进行规范定位，避免中小企业中常见的“因人设岗”的通病。根据岗位评估的结果制订规范的职务标准文件，为员工招聘、培训、考核及发展提供规范的依据。同时界定各岗位了职责界限与权力范围。,56,二、艾普管理现状调研结论及分析1、总体结论2、企业文化调研及分析3、组织架构调研及分析4、岗位职责调研及分析5、薪酬调研及分析,工资比同岗位低、没有工龄补贴，无法体现老员工的忠诚度对老员工不公平，无法体现资历，而新员工为转正之前是没有全勤奖，感觉有点累就休息或者趁机去面试新公司，不利于留住新员工去年开始把晋升改成职务补贴，都固定了，大家就会想说还需要去努力吗？下车间跟他们聊，补贴固定了，这样大家就没有什么晋升机会,晋升每年很少薪酬等级较固定,获得调整机会不多.中层访谈（3月28日）加班工资计算不合理,生产人员周末加班按2倍,管理的算1.5倍,想并到生产部去基层干部访谈（3月24日）,原声带：,资料来源:来源于访谈过程,问题一：薪酬制度未体现员工对企业的忠诚度,同时存在加班费执行标准不清晰，生产员工淡旺季不平衡问题,58,目前的薪酬制度未针对老员工和新员工的个人年资需求进行规范,混同了员工忠诚度与能力的界限；关于加班费制度,员工对”生产”与”管理”如何划分的区别及为何”管理”偏少于”生产”的原因存在疑问。对于行业存在的淡旺季差异，员工希望能有更灵活的薪资核算方式平衡收入差别。,诠释,改善建议,使用专业工具对公司内部岗位进行科学的价值评估，对各职能部门及生产岗位进行价值排序，形成合理的职务序列等级。建议调整现有薪酬内容结构，根据不同岗位增加浮动工资在总薪酬中的比例，配合绩效管理的改善，达到。,问题一：薪酬制度未体现员工对企业的忠诚度,同时存在加班费执行标准不清晰，生产员工淡旺季不平衡问题,59,原声带：,68%的基层员工认为自己的薪酬与同行同岗位比较是基本持平，28%的员工认为是比较低或者是非常低的。,50%的中层管理人员及职员认为自己的薪酬与行业同岗位比较基本持平，另有50%的中层人员认为是比较低。相比较于基层生产员工，中层管理人员及职员对薪酬的对外公平性较不认同。,问题二：薪酬水平对外偏低,对内部存在不平衡问题,60,原声带：,62%的基层员工认为自己的薪酬与内部同岗位比较是基本持平，27%的员工认为是比较低或者是非常低的。,69%的中层管理人员及职员认为自己的薪酬与公司内部同岗位比较基本持平，另有31%的中层人员认为是比较低。公司内部总体有三成员工认为薪酬内部存在不平衡问题。,问题二：薪酬水平对外偏低,对内部存在不平衡问题,61,问题二：薪酬水平对外偏低,对内部存在不平衡问题,行业特性原因，艾普的薪资水平在同行业是中等偏低的，此时留人就要靠企业文化等软件留人。相对于基层生产员工，管理人员及职员对薪酬的满意度较低。内部由于岗位职责不明确，未建立岗位职务标准规范，人员对自身岗位价值认知不清楚，导致部份员工对内部平衡性不认同。,诠释,改善建议,通过对岗位的合理性评估，识别公司内部重要核心岗位，按岗位重要性与价值序列对薪酬进行合理调整，改善核心岗位的内外部平衡。对岗位人员履行职责能力进行评价，按实际工作能力进行薪酬分配。,62,二、艾普管理现状调研结论及分析1、总体分析2、企业文化调研及分析3、组织架构调研及分析4、岗位职责调研及分析5、薪酬调研及分析6、绩效考核调研及分析,2月份员工薪资表问:你刚才谈到下面的员工工作积极性与配合度不高,有没有试过使用绩效工具进行管控?答:没有用的,绩效每月也就相差几十块,现在这点钱没有人放心上问:绩效薪资对员工吸引力如何?答:员工对绩效没有太大兴趣,一般评定都在甲等与优等之间,本身绩效占比小,拿到手的差额就更小中层访谈(3月28日),原声带：,资料来源:来源于访谈过程,问题一：绩效浮动占薪资的比例较低,基层员工对绩效不敏感，导致管理人员无法利用绩效工具达成管理效果,64,问题一：绩效浮动占薪资的比例较低,基层员工对绩效不敏感，导致管理人员无法利用绩效工具达成管理效果,绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现。员工绩效取决于他们对组织的贡献，包括：产出的数量、产出的质量、产出的及时性、财务绩效、行为表现等艾普的绩效考核目前流于形式，浮动比例欠合理，员工不重视考核的形式与结果应与员工进行宣导，部分员工表示不清楚公司是怎么考核的。,诠释,改善建议,建议配合薪酬结构调整，加大绩效工资在总薪酬中的比例，提高绩效对员工吸引力，真正使员工关心自身绩效达成。建立完整的绩效考评流程与绩效考评结果应用系统，帮助管理人员掌握绩效工具使用能力，提升管理手段的有效性。,65,问题二：绩效考评制度有设定目标值并划分权重,但中层对考核目标与自身权责匹配不认同,原声带：,49%的员工认为公司现行的绩效考评管理不合理或不确定是否合理，其中76%的管理人员及职员认为考评指标设定是合理的，但有53%的管理人员及职员不认同考评结果能体现自身真实的工作表现。,66,原声带：,问题二：绩效考评制度有设定目标值并划分权重,但中层对考核目标与自身权责匹配不认同,问:请评价公司现有的绩效考核制度?答:具体实施的方式不了解，但是考核的方式和依据还是很科学的，如出货良品率答:考核有分好几部分,但实施后看不出来对员工有什么激励。问:请评价与自身相关的绩效考核内容?答:绩效对我影响不大,目标项我也认同,可是在我们公司很多计划是我上级在安排,我只是执行他的指令,所以考核我的意义不大答:考核指标没有问题,但现在品质问题严重,对我自身工作影响很大,再来考核我不合适。答:XX率是与我工作关联没错，但如何降低不是我决定得了的，我只是照单办事。中层访谈(3月28日),67,大多数员工都认为开展绩效考核是很有必要的，但对于“绩效考核”概念的认识不足，对于考什么、如何考没有系统的认识，更没有上升到“绩效管理”的高度，有意识地将绩效考核与绩效改进、员工个人发展及管理控制等其他管理活动有机结合起来。相对于较简单的基层员工考评，中层管理人员与职员对于部份考核指标与自身岗位权限的匹配表示质疑，认为自身没有主导达成权限的指标考评没有意义。,诠释,问题二：绩效考评制度有设定目标值并划分权重,但中层对考核目标与自身权责匹配不认同,改善建议,从公司战略及经营目标角度对目标指标进行重新评估，按层级设计灵活的绩效指标体系，达到支持公司总体经营目标达成的目的。结合岗位职责的改善对岗位权限与责任进行重新定义，与中层管理人员针对相关考评指标进行充分的绩效沟通，在取得共识的前提下进行绩效的监控才能达成激励效果。,68,二、艾普管理现状调研结论及分析1、总体分析2、企业文化调研及分析3、组织架构调研及分析4、岗位职责调研及分析5、薪酬调研及分析6、绩效考核调研及分析7、其它,问题一：员工培训未形成系统化体系,培训对内部人员素质与管理提升促进效果不明显,原声带：,对于“选择职业的重要因素排序”，除薪资因素外，员工首要看重的是个人提升发展机会。在“个人发展培训需求排序”中，以沟通协调能力的提升最多，其次主要为岗位管理技能与专业知识。,70,问题一：员工培训未形成系统化体系,培训对内部人员素质与管理提升促进效果不明显,原声带：,问:公司每年的培训计划如何制定的?答:各部门自己提出需求,汇总后报上级批准。问:有没有针对内部发生的这么多问题进行的培训?答:主要是下面提出来,所以培训完了也没什么效果,上级也对今年的计划不满意,因为以往费用也不低。问:有看到去年的培训计划，公司的培训对自身工作提升帮助大吗?答:培训是有，能实际用到工作中的不多，没有什么实用性。中层访谈(3月28日),诠释,71,现有培训的要求以及培训计划的制订主要由各部门单位主管认为本部门需要何种培训汇总到行政部，没有从人力资源开发及解决内部实际问题角度考量教育训练需求，培训达成效果有限。员工需要个人发展，认为培训很重要，并愿意积极参与。培训缺少系统性的需求识别与课程设计，开展的针对性不强，导致员工积极性下降。由于缺乏系统的员工个人职业发展规划，导致了各层面员工首先不清楚企业发展前景，因此也无法了解到自身的努力在以后的工作中是否能得到提升的空间，员工工作积极性不高，特别是中高层管理人表现出满足于现状，工作激情退化，危机意识淡薄。,改善建议,建立内部培训管理系统，基于公司内部人员素质基础对需求进行识别与判定，充分合理的利用内外训资源。对培训课程进行层级划分，针对不同职能部门及层级设计不同的的针对性课程。丰富培训方式与方法，不局限于课堂授课方式，导入现场工作指导培训。,问题一：员工培训未形成系统化体系,培训对内部人员素质与管理提升促进效果不明显,72,三、改善建议（第一阶段）1、总体建议2、企业战略规划3、组织架构与岗位体系4、企业文化5、现场管理,企业成熟期的管理对策,管理和业务活动的可控性，需要逐步加强。企业应当逐步建立规范的业务流程和制度，加强基础数据的建设，以支持管理和业务的发展。,成熟期的管理重点应放在组织成长方面，企业业务上已逐渐走上正轨，组织问题成为了企业发展的瓶颈。,要解决组织的问题，基础是企业必须形成自己战略使命、远景目标和核心价值观并被组织成员所认同。形成自身的企业文化系统。,在此基础上建立适合公司的组织构架和管理模式。最关键的是绩效管理系统、决策体系和人力资源培训及开发系统。,总体建议,第一阶段改善,第二阶段改善,74,三、改善建议1、总体建议2、企业战略规划,艾普偏光要构建完整的战略体系，拓宽自身盈利增长点，必须明确自身的商业模式，清晰自身的产品价值所在,企业战略规划改善建议,76,不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。,没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业，可以称为“冤大头型企业”。,不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业”。,你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。,冤大头型企业,凑趣型企业,平庸型企业,商业模式,客户价值,独特能力,视野决定异同市场影响规模特色约束行为愿景驱动发展关系延伸资源业务组合梦想跃迁推动发展,商业模式的清晰，需要艾普对于下述六大因素进行确认,企业战略规划改善建议,77,现金流,业务系统,商业形态选择,资源能力,盈利模式,产业链定位,