人力资源管理实务讲座.ppt

人力资源管理讲座,问题与思考,企业核心竞争力的基础与核心是什么？保持企业高速持续发展的根本动力是什么？人本管理的核心理念是什么？现代企业人力资源管理的特征是什么？如何做好人力资源管理工作？,主题目录,人力资源管理概说工作分析绩效管理奖酬激励,第一部分：人力资源管理概说,人力资源管理的作用人力资源管理的发展人力资源战略管理人力资源部门与直线部门的分工合作,人力资源成为企业考虑首要问题,70年代中,90年代中,人力资源,2000年以来,信息技术,公司能力,资金,业务战略,公司业务发展各要素中首要问题位置变化,技术开发能力,80年代中,50-60年代,HRM的演化：从优化到创新,企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家,HRM：卓越绩效中心,HRM：事务处理中心,HRM：公司业务伙伴,事务处理,招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价,创新,优化,人力为成本员工是手段被动反应执行层以事为核心事务性,人力为资源员工是目的主动开发决策层人为中心，人事相宜策略性,PM与HRM的差异,公司愿景与战略目标,企业文化,职位分析与评价系统,中兴通讯的人力资源“大厦”,信息传递（沟通）,研发与市场,战略性人力资源管理,为开发远景目标和价值提供咨询；高级管理团队成员创造联合解决方案；把人力资源实践与战略相联系,观察趋势，推动变革；在变革基础上开发新的人员战略；交流沟通新德方向与远景目标,监控管理；技术性人力资源能力；一致性与效率,挑战管理；代表员工；雇员满意,变革推动者,战略伙伴,事务处理专家,员工支持者,人力资源管理者的角色定位,人力资源管理新角色定义,部门经理与人力资源部门的分工,部门经理与人力资源部门的分工,部门经理与人力资源部门的分工,企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,第二部分：工作分析,工作分析的内容工作分析的作用工作分析方法工作分析步骤工作分析的结果职务说明书,工作分析定义,工作分析用途,工作分析常用方法比较,工作分析步骤,工作分析结果是生成职位说明书。职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、学历、经验、体能等职位特征的规范性文件,工作分析结果,工作分析职位说明书样式（1）,工作分析职位说明书样式（2）,第三部分：绩效管理,绩效的含义与特点绩效考核方案KPI考核体系从绩效考核到绩效管理,绩效的含义,绩效是经过组织评定的工作行为表现与工作结果。,绩效的成因,P=F（SOME）绩效performance技能skill激励motivate机会opportunity环境environment潜能工作过程绩效工作结果,绩效考核体系的设计（框架）,考核目标奖酬挂钩职务调整绩效整改考核主体上级同级下级职工代表客户自我考核对象部门考核人员考核，应当采取分类分级考核，强化部门与个人的连带责任,绩效考核体系的设计（框架）,考核内容德能勤绩，重点是考绩考核指标考核内容的具体化，定义明晰考核标准确定各项指标的权重确定各个指标的评分标准,该表的问题在哪里?,指标内涵与评分标准未做严格界定,容易打人情分、印象分,绩效考核体系的设计（框架）,考核周期月度考核季度考核年度考核考核程序组织动员实施考核核实评定沟通反馈考核方法业绩核算述职评议综合考评,绩效考核体系的设计（框架）,考核监督考核委员会职代会群众被考核人申述举报与处理的程序和规则考核面谈确认成绩发现问题分析原因研究整改考核兑现职务调整薪酬调整荣誉奖励,第一阶段：平均主义第二阶段：主观评价第三阶段：德能勤绩评价第四阶段：量化考核第五阶段：平衡计分卡,绩效管理的阶段,企业高层确定企业未来发展战略通过“鱼骨图”确定支持战略的未来成功关键依据成功关键建立起KPI指标体系逐级分解，直至每个岗位优点：KPI指向了组织的成功的关键点，有显著的导向作用缺点：有些内容无法量化；易导致短期行为,绩效管理的有效手段：量化考核,绩效管理的程序,公司与部门沟通经营目标,员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划,员工与主管会谈确定行动计划,员工制定实现目标的行动计划,员工与主管沟通,评估与计划文件归档,360度反馈,举行评审会议,人力资源部全过程提供支持与辅助,主管与员工之间不断的辅导与反馈,主管对员工跟踪辅导,KPI考核体系,KPI（关键绩效指标）-KPI是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。-是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。-KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，与较难量化的工作目标共同构成“综合记分卡”的内容。,KPI考核的特点,把公司战略愿景与个人工作联系起来把外部客户价值与内部业务结合起来把长远目标与具体工作目标联系起来使功能性管理转向业务流程性管理指标少而精，抓住关键领域与核心因素,如何设立绩效目标-KPI的分解,战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程,如何设立绩效目标-KPI体系的建立,公司经营目标,业务流程,大部门目标,部门运作流程,部门目标,职位目标,因果分析（鱼骨图）,业绩标准A,关键业绩指标,业绩标准B,价值链,价值链：是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。,人力资源管理与企业价值链,公司价值链,设置KPI应遵循的原则,（1）将公司远景、战略与部门和个人运作相连接（2）与内外部客户的价值相连接（3）具有长远的意义(除非公司的战略发生变化)（4）少而精，可控制、测量(对部门)（5）基于战略与流程而非功能(不是部门的功能的提炼)（6）必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持（7）其结果须与个人薪酬挂钩,KPI的衡量标准,明智的（SMART）具体的(Specific)可衡量(Measurable)可达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based),（一）根据公司使命与愿景确定关键成果领域（KRA），并定义关键成果领域，确定公司战略性KPI。,大力开拓市场,某电信企业的战略目标,市场拓展与服务流程,降低成本,建立支撑体系,投资项目计划与控制流程,网络运营与维护保证流程,人力资源管理流程,总的战略目标,战略成功要素-战略性支持流程,战略性流程确定流程确定了公司怎么作，是一个投入产出系统。根据公司战略，那些使公司获得竞争优势达成组织目标的流程就是公司战略流程。一般地说，公司战略成功要素就是公司战略流程。,（二）确定战略性流程，设计流程级指标,战略性流程的KPI设定首先确定流程端的客户要求和公司战略目标要求，作为总流程目标。通常使用在组织目标约束下满足流程的客户要求的功能办法来确定总的流程目标。具体顺序为（1）客户要求明确；（2）流程功能展开；（3）根据组织战略目标，选择流程功能，集成后确定流程功能目标。一般讲，根据流程客户要求和组织目标，采用头脑风暴法确定流程总目标。,（三）设计职能级别指标1、使用面向流程的职能与角色矩阵确定职能指标定义指标方法之一值值,把职能与流程统一：职能角色矩阵,根据职能部门产出，确定指标（没有指标确定时一定确定，该产出的客户是谁，客户要求是什么）,2、通过确定职能部门使命和定位，使用关键词法确定KPI定义指标方法之二某公司人事工作部门（属于人力资源总部下属部门）的使命定位：保证公司根据既定的奖惩制度进行工作，保证组织的人员配置、组织管理、人员报酬处于正常状态，使组长能够有效、经济地运行。根据使命定位，确定该部门产出与KPI,构建指标逻辑依据经营管理系统分级设计指标逻辑系统，使公司指标体系构成完整的因果关系的逻辑系统，否则，该指标体系是无用的系统。,关键点：分层、思维逻辑、方法论、指标标准与检测、持续变化、结果-任务手段,总结：我们如何正确地设计公司的KPI体系呢？,实施KPI中的六大问题,问题1：不同岗位应有不同的指标组合：效益类（%）运营类（%）组织类（%）工作目标类（%）公司总裁70%20%10%研发负责人10%50%10%30%销售人员60%10%10%20%,中基层部门主管：绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：工作量+准确性应急性工作人员：工作量+高压线,实施KPI中的六大问题,问题2:绩效目标的衡量1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标不是目标）2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述性要求,实施KPI中的六大问题,问题3考核的目的是监控管理过程而不仅仅是为奖惩问题4可量化的量化，难量化的细化，但评估手段要量化、可操作问题5硬指标（结果）可采用较短的考核周期（如1个月），对软指标（过程指标）可采用较长的周期,实施KPI中的六大问题,实施KPI中的六大问题,问题6激励指标与控制指标相结合例：对研发人员的KPI激励指标：新产品销售额、老产品毛利总额约束指标：研发人员人均毛利、因设计质量发生的费用、BOM准确率、内部客户满意度,孤立的绩效考核仅仅是上级对下级的评价，是在绩效完成后进行评价和总结，只具有回顾性，是绩效管理中的一个点。绩效管理是一个完整的系统，是一个闭环的流程，它包括绩效目标、绩效沟通、绩效评价、绩效辅导、绩效结果运用等几个环节。,绩效考核与绩效管理是什么？,以管理、控制为主视员工为手段着眼于过去、现在被动忽视员工感受轻视反馈,以引导、激励为主视员工为目的着眼于现在和将来主动重视员工感受重视反馈,绩效考核与绩效管理的区别,以人为本。让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划。,绩效管理的精髓,清晰的职责可能意味着理想的绩效,清晰职责三要素,员工清楚知道要做什么,员工拥有完成工作所需的技能和资源,员工深知完成工作的后果,绩效管理的前提,绩效目标绩效沟通绩效辅导绩效评价绩效运用年终考核成绩的形态.doc,绩效管理的主要环节,能力,绩效,1,2,3,4,5,提升,有潜能,淘汰,培训,绩效结果运用：员工效能方格,年终考核采取强制分布方式10%，15%，50%，15%，10%；残酷胜于对员工撒谎考核量表红：价值观专：工作业绩考核流程四张表格：个人学历记录、工作记录、年初目标完成情况、经理评价重视沟通与反馈360度反馈是用来发展员工的手段,GE的绩效考核,绩效管理的系统整合,分工合理:组织设计工作分析竞争上岗:人事配合用人所长爱岗敬业:工作责任感价值感成就感考核评估:客观公正实事求是奖酬激励:效率优先兼顾公平管理沟通:积极反馈化解矛盾业务培训:提高技能拓展能力企业文化:团队建设自主管理,第四部分：奖酬激励,激励的基本思路与原则薪酬体系设计框架薪酬管理系统公司岗位薪点工资制分析,愿意做激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化。能够做且做好通过明确目标要求、合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为。继续做正确的事根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。,有效激励的基本思路,薪酬激励的五大原则,竞争性原则（市场竞争标准）公平性原则（外部公平、内部纵向和横向公平）激励性原则经济性原则合法性原则,正激励牵引机制,负激励与惩罚推动倒逼机制,短期激励与长期激励,随时肯定员工的成绩（表扬、及时奖励）针对员工的需求进行激励（尤其是迫切需求）低收入以物质为主，高收入以非物质为主注意激励时机与频次适当控制期望概率（目标的难度与可实现性）承担更大的责任是最大的激励（授权）,激励技巧,薪酬水平、公平、弹性工作内容丰富化、职责扩大考核公开、公平、公正沟通渠道、尊重环境办公条件、人际关系其他后勤保障,激励提高员工满意度,考核与激励系统,薪酬体系设计原则,实施有竞争力的薪酬福利战略，建立市场化的、以业绩为导向、以职位评价为基础的薪酬福利体系。,薪资福利市场化：通过与目标市场薪资水平的横向比较，保持外部公平性，它是人才市场化的必然产物；也是企业吸引人，留住人的最根本体现。行业薪酬水平调查社会薪酬趋势调查竞争对手同类岗位薪资比较员工满意度调查,薪酬体系设计原则,以业绩为导向：在薪资管理政策中强化对员工业绩的反馈效应，坚持对业绩优秀的的部门与员工给予重点激励。实施全面绩效管理薪资体系设计方面体现绩效的弹性及时性激励措施,薪酬体系设计原则,以职位评价为基础：通过科学评价岗位贡献价值，建立岗位与员工技能并重的岗位技能工资体系，保证内部公平性。工作分析职位评价薪酬设计,薪酬体系设计原则,薪酬体系设计3P模型,中兴通讯薪酬体系总框架,薪酬体系福利结构,短期激励：绩效工资奖金长期激励：股票分红员工持股计划奖金期权,短期激励与长期激励,岗位职务薪