三星现场营销革新方案.ppt

,总括MKTG,SamsungElectronics,现场营销革新方案,.概要.战略方向.重点战略.方案,目录,SAMSUNGELETRONICS,SAMSUNGELETRONICS,SAMSUNGELETRONICS,SAMSUNGELETRONICS,树立流通战略和运营体系，提高实贩卖，确保市场主导地位,全国性家电连锁快速扩张,攻克核心商场的竞争加剧,流通环境,卖场环境,顾客接待环境,SIP展台,促销员,.概要,连锁流通垄断市场,商场管理革新化,战略课题,整顿流通运营流程,新贵族阶层消费增长,销售卖点,样机陈列,POP,1,Sell-out营业模式快速建立，提高顾客接点竞争力,-根据战略城市和商场的CAPA，推行差异化战略：选择和集中,-Sell-in/out销售有机结合，整顿卖场陈列，规范促销员管理,内部力量,产品服务,顾客需求,Infra(基础组织),流通,*现有SupplyChain:Inside-out方式,*改革为:以顾客为中心的ValueChain:Outside-in,Market-in方式,02,08,05,MARKETOUT(真正的销售),PRODUCTOUT,MARKETIN,以市场为主导的经营思想转换,逐步发展方向,.戰略方向,2,.战略方向,现场管理恶性循环:,不能及时确保市场主导地位,实贩卖,M/S下降,销售组织市场应变力差,现场支援不足决策迟缓,现场支援制度及流程不明确,顾客接待销售能力差,销售现场基本业务管理混乱,Sell-Out业务运营能力薄弱,Sell-In为中心的目标和人员运作,销售终端基本管理制度,促销员销售力培养,现场体系化管理,样机陈列，展示革新,3,Sell-out观点的现场问题及解决方案,新产品下线时，提前成立旧产品处理方案样机的运作方案要具体化,Line-up效率化明确展示耗材的运作模式实施终端CheckList,样机摆放演示薄弱,展台空置，新产品换代不及时,样机摆放原则和标准不够明确展示知识和素质不足,促销员说服力和销售能力的不足,促销员的产品知识有待提高，对应高端产品的销售方式变化不够及时,RPM,法人PM缺乏对产品别、型号别的卖点开发,办事处业务员商场管理能力,专业性不足,Sell-out,缺乏终端管理的具体方法和个人Role的理解,对商场管理、Sell-out经验不足，对业务的理解不够,缺乏流通投资的一贯性,缺乏战略性的流通投资基准，产品为主的流通战略，缺乏商圈战略,缺少市场信息，商圈基本情报对商场，竞争社的流通分析薄弱,缺乏终端运作战略强有力的实施体系,因实行驻在员为主的终端革新和实施计划缺乏业务员参与,没有业务优先顺序，终端混乱没有变化管理Tool推迟了革新,优秀促销员培养,出样体系树立发掘,实施,管理提高接待竞争力的核心课题加强现场深入了解，解决妨碍Sell-out的因素,为确保销售竞争力和市场主导地位发挥作用,Supervisor定义及作用,22,3.改革销售支援体系,业务员的主要业务,完成实贩卖目标-树立周别商场、个人目标制商场竞争力管理-对M/S低的商场实行提前改善对策滞销商场的原因分析,制定对策及管理,销售管理,卖场拜访情况管理-标准样机摆放管理-空置，黄金展位管理摆放/展示竞争力管理-实行标准展示-保持对竞争社优势售价管理，促销活动,检查MCS准确度等,商场管理,促销员招聘，培训-业务员事前管理-产品知识、素质培训促销员能力检查-销售技巧、说服力-对应顾客观察，评价收集促销员VOC-访问时面谈,人员管理,为了尽快推进Sell-out业务,推进销售人员的标准化、系统化通过调整主要业务的优先顺序及逐步适用强化业务员的实行能力,革新方向,把握客户现状-商场Keyman管理-各种商场信息管理开发新客户-商圈分析，进场战略-往来商场ABC管理客户VOC管理-访问时面谈,客户管理,23,3.改革销售支援体系,2)整顿现场管理的标准和流程,24,明确促销员,业务员,产品经理,办事处长的作用、责任和权限完善市场信息报告系统和决策系统，提高业务速度利用Rule，Process执行业务，逐步积累组织力量,革新方向,各法人用GPPM系统检查业务管理的Rule和Process-按业务别以Definition,Purpose,Policy,Checkpoint,Procedure,System,Reference顺序整理(本社标准)-考虑到市场情况和公司政策的变化,对Rule,Process进行升级通过各法人运作现状的比较及基准提前制定实施方法通过Rule和Process的业务实施-遵守决裁,合意时限,决策后反馈现场社员实施反馈体制卖场管理业务Rule,Process(),实施方法,GPPM用例,3.改革销售支援体系,26,监控Tool的开发实施,利用专业调查公司检查卖场经营状况,提出改善课题检查卖场摆放/展示，促销员资质及对竞争社卖场的比较-摆放产品,主要POP,促销员销售技巧,第一次降价成功率等先实行季度别检查,体制稳定后实行月度调查-调查点尽量简明量化,以此方式可提高Database可信度,节约执行经费,实际卖场运营,强化MCS零售数据分析能力-商场别销售趋势分析:总销售，产品/型号别销售,地区比较等实行促销员,业务员共同管理课题:ARS输入分析改善-样机/库存，赠品管理，POP/Catalog定位粘贴,提高实贩卖,强化利用MCS,3.改革销售支援体系,27,1,2,3,4,分阶段革新,考虑现场的CAPA和业务承受力,以本地员工为现场革新的推动主导,根据Rule和Process进行强有力的推进,应变的管理,现场革新核心成功要素,市场运营战略从产品中心向商圈中心转移,.方案,调整课题业务优先顺序-制定以扩大销售战略课题为中心的优先顺序-制定考虑到终端业务因果关系的业务优先顺序逐步合理解决革新课题，提高终端解决能力-主要城市，主要商场优先革新：各办事处有计划地检查确认,逐步完成优先课题,有关部门共同参与的终端革新T/F-按革新课题别制定并实行实践方案-通过持续不断的终端指导和验证，实施强有力的变化管理以终端革新Dash-board实施“看得见的管理”销售法人举行销售誓师大会，对优秀案例共识，传播对与终端销售紧密相连的Sell-in体系同时进行革新,实施强有力的变化管理,28,需要优先解决的课题,.方案,.方案,29,6/5,确定现场销售革新战略,(制定现场革新T/F),6/76/30,各部门(管理,法人