第14章 控制与控制过程

第十四章控制与控制过程,宿迁学院经贸系工商管理教研室,2,第十四章控制与控制过程,第一节控制活动第二节控制过程第三节有效控制,3,第一节控制活动,一、控制的基本原理1、控制是保证组织计划与实际运行状态动态适应的管理职能。2、控制工作就是按照计划标准，衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。3、控制工作使管理工作成为一个连续的循环过程。,4,一、控制的基本原理4、控制的一般程序提供进行控制的计划依据(计划部署和指标)与组织基础（组织指挥信息系统）；密切监视计划执行情况，按时反馈执行进程或成果；发现实际执行情况与计划要求之间的偏差；分析偏差原因，拟定纠偏、调整或预防的对策（强化薄弱环节或修订计划目标）；按照纠偏、调整、预防对策，发布新的行动指令，进入新的控制循环。,5,二、控制的必要性环境的变化管理权力的分散工作能力的差异,6,三、控制的目的限制偏差的累积；适应环境的变化。,7,四、控制的类型,按确定控制标准方法：程序控制跟踪控制自适应控制最佳控制,按时机、对象和目标：预先控制现场控制成果控制,8,控制类型比较分析,9,五、控制的特点整体性：一是管理控制是组织全体成员的职责（主体）；二是控制的对象是组织的各个方面（客体）。动态性：要求提高控制的适应性与有效性。管理控制是对人的控制并由人执行的控制：管理控制首先是对人的控制，其控制核心是“人”，“人”既是控制的主体，又是控制的主要客体。管理控制是提高职工能力的重要手段：控制不仅仅是监督，更重要的是指导、帮助和鼓励。,第14章控制与控制过程,10,第二节控制过程,第14章控制与控制过程,11,一、制定控制标准,通用电器建立的相关控制标准：1、获利能力2、市场地位3、生产率4、产品领导地位5、人员发展6、员工态度7、公共责任8、短期目标与长期目标的平衡,第14章控制与控制过程,12,二、衡量实际工作控制过程的中间环节（以下简称“衡量成果”）。其功能可从两个方面加以认识：1衡量成果的一般功能：计划的各级执行者在计划的执行过程中，必须根据自身完成计划任务的情况，按时向上级决策者如实反馈执行进度和执行效果的信息。决策中枢根据反馈信息，对照计划指标的要求，便可从中发现已经产生或预见将要发生的偏差。2衡量成果的检验功能：控制过程的这一环节除上述一般功能外，还具有检验控制标准、控制频度的功能。,第14章控制与控制过程,13,1）通过衡量成果，检验控制标准的客观性和有效性：如果制定标准时只考虑了若干影响计划目标实现的次要因素或表面因素，而忽略了主导因素，则按此标准去检查员工的工作，就难以达到有效控制的目的。亦即，如果标准的客观性不足，则将削弱控制的有效性。衡量成果过程中的检验功能之一，就是要辨别不能或不足以发挥有效控制作用的某些标准，并剔除不能发挥有效控制甚至产生误导作用的标准，或者修订、补充不足以发挥有效控制作用的标准。例如，单纯的产量指标并不能判定和控制企业盈利并可能导致忽视产品质量等等。,第14章控制与控制过程,14,2）通过衡量成果，检验控制的适度性：控制的适度性强调控制对象（项目）或控制频度不应过多或不足。如上所述，这种适度性应依岗位层次、工作性质、下属素质、环境状况等因素的不同而不同。通过衡量成果，如果发现控制的复盖面（控制项目）或实施控制的频度（单位时间内检查的次数）不足，未能阻遏偏差的产生或扩大，以致影响目标的达到，则便应增大控制强度，以免误事；反之，如果发现过多，抑制了员工的主动性或明显加大了控制费用，则便应降低控制强度，以免招致不满和增加经营成本。,第14章控制与控制过程,15,三、鉴定偏差并采取矫正措施经过反馈信息衡量成果、发现已经产生或预见将要发生的偏差，便应进一步分析产生偏差的原因，考虑纠正偏差的对策并付诸实施，及时切实地纠正偏差，克服控制对象的失衡状态，从而达到实现控制的目的。因此，这一环节是控制过程的最后一个环节。为了保证纠偏对策（措施）的针对性和有效性，应在制定和实施纠偏措施的过程中掌握三个关键。,第14章控制与控制过程,16,1找出产生偏差的主要原因：偏差原因的分析是制定纠偏对策的依据（“对症下药”）。然而，同一偏差现象的产生，可能存在多种原因，既可能是由若干原因共同造成这一偏差，也可能是其中的某一个原因单独造成这一偏差。不过，不论哪种情况，导致某次偏差产生的诸多可能原因中，必有一个或少数几个主要的原因。针对这种主因而制定并实施纠偏对策，必能、也才能事半功倍地收到预期的控制效果。,第14章控制与控制过程,17,2确定实施纠偏措施的主要对象：为了纠正已经出现的失衡（偏差），建立新的动态平衡，通常，实施纠偏措施的可能对象有三：某个（或某些）生产经营环节的具体活动；某个（或某些）环节的计划安排、甚至企业的整个计划部署；某个（或某些）具体的控制标准（期量标准、工作规范、操作规程等）。只要弄清发生偏差的原因，应当实施纠偏措施的对象便可随之得到确定。因此在明确发生偏差的主要原因之后，即应随之确定实施纠偏措施的主要对象。,第14章控制与控制过程,18,例如，如果偏差发生的主要原因是经营条件研究（特别是市场环境的调查预测）不切实际、或是决策和具体计划考虑不周、或是内部条件和外部环境突变，那么，实施纠偏措施的对象就应该是局部的或全面的计划调整；如果偏差发生的主要原因是某个（或某些）具体的控制标准不切实际（要求过高或过低），那么，实施纠偏措施的对象就应该是这些控制标准；不过，大多数情况下，实施纠偏措施的对象往往都是某个（或某些）生产经营环节的具体活动。,第14章控制与控制过程,19,3择优确定并组织实施纠偏措施：解决某一失衡问题、纠正某一具体偏差必有两个或两个以上的可能方案（包括任其失衡或不予纠偏）。对各个可行方案的进行慎重分析、比较，从优择定。然后，应即予以组织实施。在纠偏方案的择优确定和组织实施过程中，必须把握三个关键。1）从优择定纠偏方案：必须根据决策原理和适用的决策方法，全面（社会、技术、经济）评价各方案的利弊得失，再经权衡而后择优。,第14章控制与控制过程,20,2）充分顾及执行原计划造成的现状：纠偏决策不同于初始的“零基决策”，而是面对原计划执行后现状的“非零基决策”（亦称“追踪决策”），因此，在拟定各个纠偏可行方案时，必须遵循“系统”的“最优决策原则”（系统今后最优的运行决策与系统过去的情况无关，而只取决于系统当前的状态及今后追求的目标），立足于纠偏实施方案时的经营条件的现状，其中包括内部条件的现状和环境的现状。,第14章控制与控制过程,21,3）注意化解员工对纠偏措施的疑虑或阻力：任何纠偏措施（特别是事关全局的一些重大的追踪决策）必会引起组织结构（经营环节关系或组织人事关系）、活动内容与方式等方面的必要调整，从而可能导致某些组织成员既得利益的丧失或“恋旧”、“惜旧”情绪的萌生，以致形成对纠偏措施的疑虑或