资源、整合-万科管理培训

资源、整合, 对我们自身一次新的认识,刘爱明 2007年8月17日,一、为什么是资源整合,目 录,资源、整合,三、案例分享,二、如何“资源”、“整合”,“资源整合”的定义,“资源整合”是前进的要求,“资源整合”是房地产行业的核心能力,如何识别“好的资源”？,如何引入“好的资源” 如何让“好的资源”发挥好？,四、总结,资源整合模式下，我们自身如何定位？,整合资源之前，如何明确我们的标准？,为什么是“资源整合”,1,一、为什么是资源整合,资源、整合,1、 “资源整合” ：,什么是“资源整合”：从一个核心目的出发，明确实现这个核心目的的需要，识别符合其标准要求的内外资源，将其优化和组合为一个系统，让各项资源的最优势发挥作用，为核心目的实现而共同工作。,单纯关注这些定义并不重要，但其中的一些关键词却对我们理清资源整合的思路有十分重要的意义。,什么是“资源”：可利用的一切事物，称为资源。,什么是“整合”：对分散的事物进行归类、分配，形成系统工程。使其得到更有效利用，增加附加价值。,一、为什么是资源整合,资源、整合,2、“资源整合”是房地产行业的核心能力：,房地产公司是资源整合者，这是我们的定位和核心能力所在。,之前，由于行业资源环境不成熟等因素，我们往往要参与到对合作资源具体操作工作的监管中，“管得很深”是特点,随着行业资源环境的成熟，我们发现，作为房地产公司，我们的核心能力更加向资源整合的前端聚焦。,核心目的,标准要求,适合的资源,系统整合,最优势发挥,目标实现,在PC方面，我们也会越来越向资源整合的前端和核心聚焦：我们的目标客户的需求是什么？目标客户需求如何落实为产品式样？,一、为什么是资源整合,资源、整合,2、“资源整合”是房地产行业的核心能力：,以我们正在大力推行的PC工作为例：在初期阶段，为带动整个PC产业链，我们可能介入到“设计”、“制造”、“施工”等环节。但从长期来看，我们的核心能力一定是会聚焦到资源整合前端的核心上来。,客户需求,产品式样,PC工法设计,PC构件制造,现场拼装施工,产品完成,一、为什么是资源整合,资源、整合,3、“资源整合”是前进的要求：,公司未来的发展战略为我们的资源整合工作提出了更高的目标：,资源整合，是“规模和效率”提出的挑战,资源整合，是“追求卓越”提出的挑战,在卓越绩效模式的评审过程中，我们被问到这样的问题：,“万科的价值观中提到了客户、提到了员工、提到了效率，但为什么没有提到合作伙伴呢？” “同样，上海万科的总体战略中也提到了客户、效率、产业化，为什么也没有提到合作伙伴呢？”,一、为什么是资源整合,资源、整合,3、“资源整合”是前进的要求：,合作伙伴的观点或许能更直接的反应我们在资源整合方面存在的问题：,合作伙伴满意度调研中，某合作伙伴的反馈：“跟万科合作，不可不做，也不可多做”,上海第二建筑有限公司战略合作伙伴：“除了合同规定外，万科在现场还会提出很多额外的要求，这让我们无所适从”,拉法基（全球性建材供应商）战略合作伙伴：“我们对参与万科PC很有兴趣，但不知道该如何介入”,祥符绿化（上海市场最优秀的绿化公司之一）：“如果只是做按图施工，那我们就没必要到现场看了”,一、为什么是资源整合,资源、整合,3、“资源整合”是前进的要求：,在集团合作伙伴关系调查中，上海公司的合作伙伴满意度相对于同行和兄弟公司差距较大 ：,各公司与所在城市同行的合作伙伴满意度对比分析表,一、为什么是资源整合,资源、整合,3、“资源整合”是前进的要求：,为了未来更好的发展，需要我们更好的推进资源整合，这需要我们对自身进行一次全新的认识：,“对自身定位的全新认识”房地产公司的行业角色和核心能力是？,“对工作标准的全新认识”什么才是我们的标准？,“对合作资源的全新认识”什么才是好的资源？,“对整合方法的全新认识”如何让好资源进来？ 如何让好资源发挥好？,针对以上问题，下面让我们一起进行探讨,如何“资源”、“整合”,2,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,1、“资源整合”的前提是我们对自身的定位和认识：,首先，我们要明确进行资源整合的核心目的：,“客户”和“效率”,我们倡导的资源整合是“以客户需求为标准、以提升效率为目的”的资源整合,有质量增长,客 户,效 率,规 模,符合客户需求的产品和服务都需要合作伙伴最终实现,让最合适的资源作最合适的事是最大的效率,业务规模快速扩大，资源整合是必然选择,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,1、“资源整合”的前提是我们对自身的定位和认识：,明确资源整合的核心目的后，我们需要对自身进行审视，这是资源整合成功的前提：,我们原来对自身的定位是专家，常常深入到合作伙伴的专业管理中。项目个数较少时收到了比较好的效果。但在规模扩张的情况下，不利于发挥资源能动性，效率自然受到影响。,原来专业导向的架构,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,1、“资源整合”的前提是我们对自身的定位和认识：,将自身定位为资源整合者，首先要在内部建立资源整合的体系：,内部资源平台,事业部项目管理平台,内部资源平台,支持,事业部平台,操作,项目,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,1、“资源整合”的前提是我们对自身的定位和认识：,优秀企业做法给我们的启示：,东京建物与外部资源：自身负责“综合管理”整合专业管理合作资源整合专业执行合作资源,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,1、“资源整合”的前提是我们对自身的定位和认识：,优秀企业做法给我们的启示：,东京建物内部的资源整合操作方式：,以事业部为核心整合内部资源提升运营效率,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,2、“资源整合”的关键是我们明确对工作的要求和标准：,在资源整合的过程中，我们和合作伙伴之间经常出现这样的疑问：,我们和合作伙伴之间的疑问，都指向了工作标准问题。,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,2、“资源整合”的关键是我们明确对工作的要求和标准：,在“客户”和“效率”的核心目的要求下，我们的工作标准要转变：,专业标准,客户标准、效率标准,转变为客户和效率的标准，说易行难：,什么才是客户的标准、效率的标准？ 让客户满意的标准直接由客户来检验我们的工作！ 具有效率的标准资源整合者，整合最适合的资源作最适合的事!,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,2、“资源整合”的关键是我们明确对工作的要求和标准：,我们将客户的需求转化为“客户标准”，再传达给合作伙伴，让合作伙伴在产品和服务中准确体现客户的要求，进而形成“效率标准”。,客 户,万 科,客户标准,合作伙伴,效 率,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,2、“资源整合”的关键是我们明确对工作的要求和标准：,在客户标准方面，优秀企业的做法值得我们借鉴和思考：,东京建物用“品牌”固化客户需求：,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,2、“资源整合”的关键是我们明确对工作的要求和标准：,在客户标准方面，优秀企业的很多做法值得我们借鉴和思考：,东京建物在工作全过程，用“标准化”达成客户和效率：,式样书 标准图,设计Checklist 销售中心及样板房制作标准,东京未来建物会议 新项目定位调研方法,通过标准化，固化客户需求实现客户导向：,通过标准化，优化工作流程实现效率提升：,“标准化” 最大的意义在于将标准传递给合作伙伴，帮助合作伙伴理解东京建物的客户导向和要求、提升其工作效率，更好的整合合作资源。,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,3、如何识别“好的资源”：,在资源整合的新工作模式下，“什么样的合作伙伴符合我们的要求”是我们要思索的主要问题。,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,3、如何识别“好的资源”：,要识别和找到符合我们资源整合和未来发展要求的合作伙伴，势必会要求我们在价值观和操作方法上做出变革。,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,3、如何识别“好的资源”：,在对价值观和操作方法上做出变革后，我们会发现，我们选择合作伙伴的标准将会完全的变化。,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,3、如何识别“好的资源”：,战略合作伙伴作为我们最重要的合作伙伴，我们对其选择的标准也会发生变化。我们要运用战略合作伙伴更多的智慧和能动性。,为我们完成更大量工作的合作伙伴,目前，上海万科正在推动“让战略合作伙伴成立万科事业部”。运用战略合作伙伴的专业能力和智慧，承担更多原来我们所关注的工作，提升效率。,原 来,参与到我们流程中，贡献更多智慧价值的合作伙伴,未 来,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,4、如何让“好的资源”进来 ：,首先，一定会要求我们在价值观方面要重新认识。,我们习以为常的“大甲方”价值观，已经严重影响了资源整合与合作。,甲方的意识比较强，整个合作万科是绝对主导，希望在有些方面可以协调共同处理问题。材料供应,有些万科的工作人员以自我为中心，不太肯担当责任。 分包,我们在和万科谈价格和工期时，万科没有商量余地，叫我们什么时候做完就要什么时候做完，这样我们完成的时间比较紧。 总包,合同执行手续流程多，工作人员把承包商的资料也不转移给其他部门的话，会造成拖款严重。商务人员和采购员说话很强权，对承包商的建议也不听。万科拿承包商的设计图纸去招标，承包商提了一些建议，工作人员说话非常强势，态度很不好。 分包,万科在合同执行方面能站在我们的角度考虑问题再完善一下，比如服务费用收费不合理，缺少竞争力，在市场上是不占优势的。万科人员在和我们公司的项目技术人员沟通时说话态度要调整一下，要用商量的语气，尊重我们的技术人员，才能起到激励的作用。 监理,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,4、如何让“好的资源”进来 ：,首先，一定会要求我们在价值观方面要重新认识。,客户是我们永远的伙伴,核心价值观内涵,人才是万科的资本,阳光照亮的体制,持续的增长和领跑,我们价值观中，合作伙伴在哪里？,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,4、如何让“好的资源”进来 ：,其次，一定会涉及我们制度上的变革。,以最低价中标的采购原则为例，已对我们引入好的资源造成了障碍。,招标中过分考虑成本优先,没有考虑合作伙伴的利益。长期低价中标会影响万科的口碑,形成万科只认价格的印象。导致好的总包可能不愿意参加万科的项目投标。 总包,招标时，万科注重的是最低价中标，我认为应该是最优性价比中标才对，因为按照最低价中标，容易降低产品的质量。 材料供应商,不应该只计较价格，应该考虑一下质量。现在中标的一般都远远低于市场价格，这是不正常的。 材料供应商,万科的最低价中标这个方式会导致施工单位的成本压得很低，为了争万科的生意顶着压力进去，但毕竟压力太大，后期就很松懈了。不仅对总包、分包的积极性影响很大，给监理和项目工程师也造成很大的压力。 监理,万科的要价低，利润方面就很少了，没有考虑供应商的利益。我们和万科是长期的战略合作伙伴关系，但没有从利益上体现出来，供应商的价值也没有体现出来。 分包,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,4、如何让“好的资源”进来 ：,其次，一定会涉及我们制度上的变革。,最低价,招投标制度的目的是什么？,合理低价,为什么不是合理价？,WHY？,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,4、如何让“好的资源”进来 ：,再次，一定会要求我们在认识层面作出改变：,类型A：我们能做、合作伙伴也能做 答案：让合作伙伴做，我们负责标准制定和监管，提升效率。,类型B：我们不能做、合作伙伴能做 答案：当然要让合作伙伴做，我们的课题是如何制定标准和监管。,作为资源整合者，需要谦卑的承认：我们并不比合作资源更专业把握客户需求、制定客户标准、使用好我们的资源，这才是我们未来的核心能力。,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,首先，要建立共赢的心态。,比如，我们能否在合同签订等环节更多的考虑合作伙伴的利益。,5、如何让“好的资源”发挥好：,价格低，条件苛刻，微利保平，能养活一帮人，但不能指望赚钱，工期非常紧张，往往手续不完备就施工，造成的政府处罚要施工单位承担（虽尽力配合但不合理），图纸没到位就定工期，开工条件何时形成也不管，风险却要我们承担。 总包,在施工现场管理时，合同置后的情况比较严重，往往是先施工再签合同。 分包,万科的合同条款一个字都不能改，而且非常强势，只有万科要求我们，我们却没资格要求他们什么，合同条款的内容都是向着万科的，根本就没有公平可言。 材料供应,万科要求我们接这个工程一定要获得鲁班奖。但是成功了并没有奖励。 总包,合同虽然规定10天送货，但特别数量和型号的货品应提前通知，跟万科提出这个要求时，个别项目的负责人对供应商的态度不太好。 按万科的要求特别去定的货，万科用了1/4，之后的货硬要退给我们。这些货就没用了，只能堆在仓库，损失的还是我们 材料供应,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,其次，梳理内部流程和制度，给合作伙伴更好的发挥平台。,以合作伙伴满意度调查中，合作伙伴提出的结算问题为例：,5、如何让“好的资源”发挥好：,结算费用比较复杂，每个项目在供货后，费用结算的时间拖的较长，造成我们公司需要另投不必要的资金进去，影响我们公司的资金周转。 材料供应,工程竣工后结算周期太长，超过一年都没有完成。施工过程中图纸的变化很大。招投标用的图纸和施工图纸出入很大。施工过程中变更书面指令审批时间长，而且有变数，风险高。总体感觉我们真心合作，万科没有真心对我们，利润好的房子没有给我们，难的利润低的房子都给我们。 总包,付款的手续比较麻烦，办理的文件会涉及的人员和部门都很多，程序太复杂，比如交货4-5天就可以付款了，但是因为文件的批文要等三四个月，导致付款就拖的时间长了，一般付款短的话要两个月，长的话就要拖半年至一年。因为是招投标价钱压的低，再加上时间拖的长就没有利润而言了 材料,万科在办签证时，由于结算资料被万科人员弄丢，我们要重新申报，一个项目一年多还没办完结算，签证不下来就不能办，结果只付了80，还有20就不付了。万科工作人员更换的频率太高，万科的项目经理和工程师和预算部的员工一年要更换2-3次，对于我们来说不利。 总包,万科的工程结算很麻烦而且很慢，一个单子要八九个部门签名，才可以拿钱。 材料供应,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,其次，梳理内部流程和制度，给合作伙伴更好的发挥平台。,以合作伙伴满意度调查中，合作伙伴提出的结算问题为例：,5、如何让“好的资源”发挥好：,结算费用比较复杂，每个项目在供货后，费用结算的时间拖的较长，造成我们公司需要另投不必要的资金进去，影响我们公司的资金周转。 材料供应,工程竣工后结算周期太长，超过一年都没有完成。施工过程中图纸的变化很大。招投标用的图纸和施工图纸出入很大。施工过程中变更书面指令审批时间长，而且有变数，风险高。总体感觉我们真心合作，万科没有真心对我们，利润好的房子没有给我们，难的利润低的房子都给我们。 总包,付款的手续比较麻烦，办理的文件会涉及的人员和部门都很多，程序太复杂，比如交货4-5天就可以付款了，但是因为文件的批文要等三四个月，导致付款就拖的时间长了，一般付款短的话要两个月，长的话就要拖半年至一年。因为是招投标价钱压的低，再加上时间拖的长就没有利润而言了 材料,万科在办签证时，由于结算资料被万科人员弄丢，我们要重新申报，一个项目一年多还没办完结算，签证不下来就不能办，结果只付了80，还有20就不付了。万科工作人员更换的频率太高，万科的项目经理和工程师和预算部的员工一年要更换2-3次，对于我们来说不利。 总包,万科的工程结算很麻烦而且很慢，一个单子要八九个部门签名，才可以拿钱。 材料供应,二、如何“资源”、“整合”,资源、整合,5、如何让“好的资源”发挥好：,信任和利用一些重要环节的合作伙伴的力量，建立“资源整合的副中心”。,对于一些重要环节的合作伙伴，特别是战略合作伙伴，我们需要利用其专业能力和管理能力、发挥其最大优势，使其承担更多的责任。推动他们成为“资源整合的副