某集团人事管理规范(DOC 58页).doc

GOLDEN RESOURCES 金源集团 人 事 管 理 规 范- 4 -前 言世间一切事物人是最宝贵的。对于企业而言，人的重要性更为显著。企业的竞争是人才优势的竞争，企业的成功是人才铸就的成功。因此，如何管好人事，是企业长期探索的重要课题。金源集团在过去十几年中已有成功的人事管理经验。随着集团事业的进一步蓬勃发展，人数、行业、地域迅速扩展，总结成功经验并制定系统的适应未来发展的人事管理规范日益迫切。根据集团董事局部署，集团人事管理中心组织编写了金源集团人事管理规范（以下简称规范）。本规范所指人事管理是人力资源管理，内容主要涉及规划、选人、育人、用人和留人等方面。相应的管理体系有集团人才库建设、招聘与任用管理、培训与开发管理、考核与晋升管理、工资与福利管理、人事公文档案管理及相关联的附录等等。本规范附录中，因内容较多，限于篇幅，仅列出标题和常用内容，需用时，可与集团人事管理中心联系，通过电子邮件传递使用。本规范经征求集团上下各公司意见，并报经集团董事局批准，系集团内部重要文件，作为统一集团各级人事管理的依据和指南。各公司应认真遵照执行，并应妥善保管，不得外传、外借、复制等。在使用过程中若有疑问或发现错漏，或有改进意见和建议，请及时与集团人事管理中心联系，以便共同探讨促进其日臻完善。 金源集团人事管理中心二四年九月目 录第一章 人事管理指导思想和基本原则一、人事管理指导思想二、人事管理基本原则第二章 人事管理体制与人事管理机构一、人事管理体制二、人事管理机构第三章 集团人才库建设一、人才需求规划二、人才储量调查三、后备人才确定四、人才开发培养五、人才使用提高第四章 招聘一、编制与规划二、招聘条件与要求三、招聘模式四、招聘实施第五章 考核一、员工试用转正考核二、管理人员晋升考核三、干部晋升考核四、专项技能考核五、竞聘考核六、全员年度考核第六章 培训一、企业理念培训二、新员工岗前通用培训三、新员工岗前技能培训四、员工岗位技能提高培训五、管理人员培训六、干部培训七、专项培训八、培训程序第七章 工资一、工资类别与构成二、工资确定三、工资计算四、工资审核与发放第八章 社会保险与劳动合同一、医疗保险二、养老保险三、失业保险四、工伤保险五、劳动合同六、离职管理第九章 员工关怀一、入职接待二、离职关注三、关心培养四、有效沟通五、员工激励六、文体活动第十章 人事公文与人事档案一、人事公文二、人事档案附 录附录一 人事管理常用工作表格附录二 人事管理政策法规索引附录三 人事管理常用技术方法简介附录四 人事管理常用指标公式附录五 人事管理常用英文单词（略）附录六 人事管理常用报纸、杂志、网站- 48 -第一章 人事管理指导思想和基本原则一、人事管理指导思想集团人事管理以董事局主席黄如论先生企业管理的理念为指导思想；以金源企业在不断发展中的不同时期、不同转型的经营特点和契机为指导依据。二、人事管理基本原则（一）以人为本原则尊重员工人格与知识，视员工为人才资源；培养员工素质与技能，帮助员工确立个人成长规划；倡导员工提高精神道德素养，平和愉快地工作；激发员工的积极性和创造性；引导员工岗位奉献和个人发展的有机统一。（二）德才兼备原则有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。坚持任人唯贤、公平竞争、公正评判、优胜劣汰、不拘一格选用人才。（三）人岗匹配原则人员数量与岗位工作量相匹配。坚持以事设人，按劳分配，反对平均主义。避免因人员太多，出现人浮于事；或人员太少，出现超负荷运转的不合理现象。（四）量才适用原则人员素质（质量）与岗位工作内容相适应。坚持能岗匹配，论功行赏，反对滥竽充数。避免因能力不足而难以胜任工作，影响公司整体效率；或能力未能充分发挥，造成浪费等不和谐现象。第二章 人事管理体制与人事管理机构一、人事管理体制总的管理体制为：以条为主，条块结合，灵活服务。（一）以条为主各级人事管理机构服从上级人事管理机构的领导，全集团服从集团董事局的领导。下级对上级的决议决定，绝对服从和无条件执行，并对上级负责。上级对下级的业务工作负有督导的职责。（二）条块结合各级人事管理机构同时服从本组织的领导。在做出本组织的决议决定时，应在本组织领导同意之后，或征得上级人事管理机构的同意；若有不同意见时，应积极沟通，最终有效统一条块意见，达到条块结合。（三）灵活服务各级人事管理机构都应且最终都是为各级公司服务。各级人事管理机构应灵活地除为本级组织服务外，还应为下级公司或部门服务，为基层服务，为一线服务，实现完成生产经营任务的目的。二、人事管理机构组织职能机构主要职责人事职能部门（岗位）集团董事局集团人事管理中心 决策制定人事管理宏观策略。 统筹各级干部的晋升审批和各类人员集团间调动。 副总经理级以上高级干部任免。 督导各集团人力资源部工作。人事部培训部事务部集团公司人力资源部 贯彻执行上级决议决定。 统筹管理本集团各项人事工作。 集团中层干部的任免。 督导属下各公司人事行政部工作。 根据集团大小和工作需要可设人事、培训、事务经理或主管，亦可兼职各公司人事行政部 贯彻执行上级决议决定。 具体安排本公司的人事工作。 公司管理人员的任免。 督促协调本公司各部门的人事工作。根据公司大小和工作需要可设人事、培训督导、劳资事务主管或干事，亦可兼职第三章 集团人才库建设集团事业发展迅猛，对人才的需求与日俱增，集团人才库建设已刻不容缓。根据集团庞大规模，将全员分为六个梯队：总裁、副总裁级为第一梯队；总经理、副总经理级、高级职称为第二梯队；部门经理、副经理级、中级职称为第三梯队；经集团审批，公司聘任的管理人员（主管、领班）、初级职称为第四梯队；骨干员工、极具发展潜力员工、技术员为第五梯队；一般员工为第六梯队。集团人才库建设含第四梯队以上人员。一、人才需求规划根据集团董事局的发展战略部署和各集团实际经营管理需要，集团人事管理中心应在每年的第三季度，组织各集团人力资源部、各公司对下一年度各类人才（含干部和员工）需求总量进行规划，特别需对下一年度本集团各级干部、管理人员、专业技术人员数量质量进行重点规划，并汇总拟制成 年集团人才需求规划表（见附表3-1），上报集团董事局审批。集团人才需求规划结果应包括：（一）当年人才总量统计出当年第一至第四各梯队人员在岗人数。（二）次年人才需求总量根据集团发展部署和实际需要，预测次年第一至第四各梯队需求人数。（三）次年净增量计算次年第一至第四各梯队人数净增量。（四）后备人才需求量按次年各梯队净增量的130%配备，计算出各梯队的后备人才需求量（应包括本梯队后备量与晋升上一梯队后的补充量）。表3-1： 年集团人才需求规划表人数 梯队项目第一梯队第二梯队第三梯队第四梯队当年人才总量次年人才需求总量次年净增量后备人才需求量二、人才储量调查由集团人事管理中心组织，各集团人力资源部、各公司配合，摸清集团各公司各类人才的现状和潜力，并从中分析、筛选，推荐出上一级后备人选。（一）根据现任职情况，由集团人力资源部汇总填写出本集团第一至第四各梯队现任人才花名册（见附表3-2），报集团人事管理中心。表3-2： 集团人才库第一至第四梯队现任人才花名册序号员工号姓名性别籍贯出生年月学历专业入司时间部门职务任现职时间所属梯队人才类型备注全面经营管理专业1专业2（二）根据现任职情况及表现，由集团、各公司各级干部分别对第二至第四梯队各级管理干部进行筛选、推荐出上一级梯队后备人选。原则上，第一梯队的后备干部由集团董事局提名；第二梯队的后备干部由各集团公司推荐；第三梯队后备干部由各公司推荐；第四梯队的后备人才（即第五梯队），因员工较多，可由各公司各部门推荐、员工自荐、公开竞聘等方式产生。各集团人力资源部汇总成集团拟推荐上一级后备人选花名册（见附表3-3），上报集团人事管理中心。表3-3： 集团人才库拟推荐上一级后备人选花名册序号姓名性别籍贯出生年月学历专业入司时间公司名称部门职务/岗位拟推荐梯队拟任职务拟培养方向备注全面经营管理专业1专业2三、后备人才确定（一）集团人事管理中心根据人才需求量和人才储量对比，得出各梯队后备人才的盈缺情况，过多、过少时再进行调整或补充筛选，或适当进行外部少量补充招聘储备人才，初步建立各级后备人选。（二）由集团人事管理中心组织各集团人力资源部会同各公司，组成考核组，对上述各梯队后备人选进行考核。（三）考核组与各后备人选逐个进行谈话，拟出个人发展规划。（四）根据上述，集团人力资源部拟出各梯队后备人选及培养发展方向，报集团人事管理中心，呈集团董事局审批后，建立各梯队后备人选名单及重点培养档案。四、人才开发培养由集团人事管理中心、各集团人力资源部、各公司、各级干部、个人共同实施，对上述各梯队人才进行开发培养，特别对上一级后备人选进行重点培养。（一）面上培养对所有各梯队人才普遍进行培养。除主要在工作岗位培养、以会代训外，集中举办脱产培训班，并采取内训为主、外训为辅的方法培养。第二、三梯队由董事局与集团培养为主；第四梯队由集团与各公司共同培养；第五梯队由各公司培养为主，各集团给予协助指导。对于参加外训的，公司应在时间和经费上予以必要的支持。外训人员应珍惜机会，确保培训成绩和效果，并应撰写培训收获报告，选登在金源月刊上，以资同仁共享。（二）重点培养各级干部采取“师带徒”的传、帮、带模式培养下级，一般人数从2至4人（具体见下表），个别情况可以调整。特别是对其中已列为后备人选的要进行重点培养。具体培养方案应由各公司、各级培养责任人，根据公司行业特点、部门岗位实际、后备人选的人才特征等因地制宜、因人而异地列出详细培养方案，经人力资源部汇总，上报集团人事管理中心，呈报集团董事局。培养责任人总经理副总经理经理副经理主管领班培养下一级人数223344各级培养责任人应认真负责，言传身教，详细制定方案，认真组织实施，及时督促检查，全面考核总结，全程填写金源集团管理干部培养记录册（见附表3-4），圆满完成培养任务。（三）建立个人学习提高发展规划个人在结合工作岗位、专业技能、经营管理实践中学习的同时，第三至第四梯队每年至少读两本专业书籍，每年至少撰写理念（或理论）探讨及经验总结文章各一篇，由集团人事管理中心收集，在金源月刊选登或汇总增刊，以资共享，共同提高。五、人才使用提高（一）对各梯队干部主要在原岗位上使用发展。条件具备的，可在同类岗位实行轮岗锻炼。（二）对拟推荐上一梯队的后备人选，还可通过上一级助理、实习职务、见习职务等方式进行试用。在用中试，在试中考察，在试中锻炼，在锻炼中提高。1、以上一级助理形式锻炼，工资按职级确定。2、以上一级实习职务形式锻炼，工资按职级确定。3、以上一级见习职务形式锻炼，工资级别不变。（三）定期进行考核。由集团人事管理中心组织各集团人力资源部对第二至第四梯队面上人员进行定期考核：一般以每半年或一年考核一次；对拟推荐上一梯队后备人选，一般以每季度或每半年考核一次。（四）考核结果作为集团以后人才晋升、统筹任用的主要依据之一。第四章 招聘一、编制与规划（一）编制1、编制是各公司制定人力资源规划、招聘计划以及执行工资标准等的依据，应认真拟制。2、各公司应在每年第三季度进行人力资源盘点，全面分析各部门的岗位设置、人员编制及在岗情况，并从各部门的实际工作量、工作质量等方面进行综合评估，既要防止人浮于事，又要防止超负荷运转，从而对下一年度人力需求做出科学预测，拟制出下一年度编制调整方案，经总经理办公会议议决后，上报集团人力资源部。3、新成立的公司，其组织机构和人员编制方案，应比照同类公司进行拟制。无可比照时，应结合本公司的职能要求和实际情况，在编写岗位职务设置说明书基础上，拟出编制方案，上报集团人力资源部。4、集团人力资源部应会同各公司就上报编制（调整）方案进行商讨，原则上在满足当前生产运营需要的基础上，还需考虑未来人力资源发展的需求，对逐个岗位的设置进行认真审核（对新成立的无可比照的公司，可以按“先试运行，后再调整”的原则进行审核），在沟通过程中要充分酝酿和协商，达成一致意见后，经集团公司审核，报人事管理中心复核，呈董事局批准。5、编制结果文件有：岗位职务设置说明书、机构设置图、编制人员统计表。（二）规划1、各公司应根据下一年度编制和工作计划，结合新年度的人力资源成本测算，于每年第三季度拟制出下一年度的人力资源规划，由集团人力资源部汇总后，经集团领导审核，报人事管理中心复核，呈董事局审批。2、人力资源规划的主要内容包括：（1）员工需求和供给状况，提出增减人员规划。（2）管理人员需求和供给状况，提出增减人员规划。（3）干部需求和供给状况，提出增减干部规划。3、规划结果文件有：公司年人员增减规划表（见附表4-1）。二、招聘条件与要求（一）考官组成及要求除董事局或集团特批以外，各类招聘考官组成及要求如下表。招聘类别主持单位考官要求考官人数员工招聘人力资源部人力资源部经受训具有上岗资格的专职人员或干部，有关公司部门副经理以上干部3人次以上专业技术人员招聘人力资源部人力资源部专职部门副经理以上干部，集团内部中级以上专业技术干部，或集团领导5人次以上干部招聘人事管理中心中心和人力资源部专职部门副经理以上干部，有关公司副总以上干部，或集团领导5人次以上（二）应聘的基本条件应聘人员必须年满18周岁，身体健康、无犯罪记录。不予录用的情况有：1、被依法通缉的犯罪嫌疑人；2、吸食毒品，有碍社会公德的不良嗜好者；3、原在其它公私机构工作，未办清离职手续者；4、因存在违规违纪行为，被其他公私机构开除者；5、身体有缺陷或健康情况欠佳，难以胜任工作者；6、未满十八周岁人员；7、公司依法确认不能聘用、任用的其他人员。（三）应聘各类岗位职务的具体条件与要求1、主管级（含）以下人员的岗位/职务任职条件与要求详见附表4-2。2、中级以上专业技术人员的任职条件与要求，应根据相应职位要求和用人原则由人力资源部从严确定；也可根据集团发展需要及应聘者的特殊经历和素质，报集团公司或人事管理中心确定。3、部门副经理（含）以上干部的任职条件与要求，应根据相应职位要求和用人原则由集团人事管理中心从严确定，或报董事局确定。三、招聘模式各公司缺员，可采取内部选调和对外招聘解决。特别是重要岗位缺员时，尽量采取内部选调方法解决。（一）内部选调1、用人公司内部人员调整（公司内调动）根据缺岗情况和工作需要，用人公司可以根据员工的实际工作表现，按照人事管理的基本原则进行内部调整使用。管理人员和员工进行内部调动，须经调出、调入两个部门及分管领导和人事行政部共同协商，经公司办公会议研究全体通过，由总经理批准。管理人员内部调动应重新聘任，并及时上报集团人力资源部备案。员工（含享受领班、主管级待遇人员）内部调整，每月初与人力资源月报表一并上报集团人力资源部备案。其中属工资由低级别调到高级别的，不作为晋升报批，但调动事由及工资调整应报经集团人力资源部核准后执行；部门副经理级（含）以上干部和中级以上专业技术人员调动，应由集团人力资源部上报集团人事管理中心，必要时需安排考核，并按规定程序报批聘任。2、跨公司人员调整（集团内调动）跨公司人员调动，原则上应由调入公司提出岗位、人数、技能等具体要求，由集团人力资源部根据具体要求进行物色；特殊情况下，也可以经调入、调出公司协商同意，并将结果上报集团人力资源部，由集团人力资源部对申请调动事由进行审核或考核后，上报集团领导批准。主管级（含）以下员工调动，由集团人力资源部拟制集团公司调令，经集团领导签发，各相关公司根据调令安排调动人员按规定办理移（接）交手续；部门副经理以上干部调整，按照本节第3点执行。3、跨集团调整（集团间调动）跨集团调动，应根据各集团工作需要，统一由人事管理中心拟制调令，由董事局主席签发。部门副经理级（含）以上干部和中级以上专业技术人员调动，必要时需安排考核，并按规定程序报批聘任。干部和员工接到聘任决定或调令，办理移交手续后，直接前往新聘任集团人力资源部报到，集团人力资源部派员送履新干部到新岗位赴任，新调入员工由公司人事行政部到集团人力资源部接回。4、内部人员晋升按本规范第五章考核相关规定办理。（二）对外招聘1、社会招聘（1）定期定点招聘由集团人力资源部每月或每周在指定的相同时间、地点，长期组织固定的招聘会，以期在社会上形成自己的招聘特色并逐步提高招聘会的知名度。（2）专场招聘针对用人公司对专业人才的需求，集团人力资源部会同有关公司参加社会有关机构组织的专业人才专场招聘会或自行组织专场招聘会。2、学校招聘（1）集团人力资源部根据用人公司人员需求，会同有关公司与有关院校建立联系，开展招聘毕业生的活动。（2）集团人力资源部根据用人公司实习生需求，会同有关公司与相关实习生院校建立联系，开展招聘实习生的活动。四、招聘实施（一）招聘计划1、各公司根据人力资源规划和各时期人员需求适时拟订招聘计划。人事行政部应发放人员需求表（见附表4-3）由用人部门认真填写，而后收集、审核，准确把握缺编人员种类和数量，最后汇总报公司领导研究拟定招聘计划。2、招聘计划的主要内容包括：用人部门、编制人数、缺编情况、岗位与职务、员工类别、任职资格与要求、招聘人数、到岗时间等（见附表4-4）。3、各公司需要增补大批量的实习生和社招人员时，应提前两个月；小额补缺人员时，应提前两周，将招聘计划申请上报集团人力资源部审核。4、集团人力资源部根据各公司计划和岗位类别不同，制定各类人员招聘计划，如：工程、酒店、物业人员等招聘计划；也可根据人员需求缓急程度制定年度、半年、月、周招聘计划等。（二）招聘广告1、集团人力资源部根据招聘计划中的招聘数量和质量状况，必要时可通过网络、报纸、广播等各种媒体发布招聘广告。2、招聘广告主要内容公司简介、招聘岗位职务、招聘数量、任职条件与要求、工资待遇、公司地址及联系方式等。3、招聘广告及费用，须报集团领导审批后执行。（三）组织报名1、应聘人员可在各集团指定的报名处填写金源集团职位申请表（见附表4-5）进行报名，并提供相关证件材料或复印件（含1寸近照2张、身份证、毕业证、学位证、健康证、无犯罪记录证明、离职证明、专业技术职称上岗证书等）；也可向用人公司直接报名。用人公司人事行政部应及时将应聘者的有关证件、材料审核后及时送交集团人力资源部。用人公司也可进行初步面试和专业测试，再由集团人力资源部组织复试。2、集团人力资源部对应聘人员证件材料进行筛选，并汇总、整理当批集团面试人员名单（见附表4-6）。3、应聘人员必须具备“三证”（身份证、健康证、无犯罪记录证明）才能列入面试名单。难招和急需等特殊情况的，经人力资源部同意可以先予以面试，合格者由人事行政部负责限期收齐“三证”。4、人力资源部至少应提前一天通知应聘人员面试时间、地点及注意事项，必要时提前通知用人公司有关人员共同参加面试。（四）组织面试1、面试考官组成面试测评小组，负责面试考核工作。面试可采取初试和复试两个阶段进行。2、初试采取笔试或实际操作的形式，主要对专业知识和技能技巧等进行测试。面试测评小组负责初试场所的安排、笔试以及评卷工作，并对试卷和测评结果进行登记归档。通过初试筛选后入围者参加复试。3、复试采取面试的形式，主要进行综合素质的考查。每位考官要对每位应聘人员各项相关素质做出评定(见附表4-7)，之后汇总计算分数等级，并进行集体讨论研究，排出考查结果顺序，决定录用、备用或不用。每位考官对面试结果签字负责。（五）副经理级（含）以上干部和专业技术人员的招聘1、副经理级（含）以上干部的招聘，先由集团人力资源部或集团人事管理中心组织考官初试，初试可采取笔试或能力测试等形式进行，通过初试的人员再由集团人事管理中心或约请董事局或集团有关领导进行复试；特殊情况，可委托有关集团招聘。2、高学历和高职称的专业技术人员招聘，先由集团人力资源部组织专业对口部门进行初试，初试应采取笔试或能力测试等形式进行。通过初试的人员再由集团专业对口的部门领导（其中财务、工程人员分别由总会计师和总工程师参加复试）和集团人力资源部共同进行复试；必要时应经集团有关领导复试。（六）新招人员报批和培训集团人力资源部对面试合格人员材料进行汇总整理并拟制关于招聘员工的请示，上报各集团领导批准后，由集团人力资源部培训机构组织新招员工进行岗前企业理念培训。干部招聘由集团人事管理中心拟制招聘请示，报董事局批准。（七）新招员工试用培训结束后，集团人力资源部发布关于新招员工落实岗位的通知，明确新员工具体工作岗位、试用时间及工资待遇等。试用期间用人单位应对新员工的品德理念、工作态度、技术技能等进行跟踪考察。试用期满，用人公司应提前一周上报新员工转正考核计划，以便人力资源部会同用人公司做好转正考核、工资定级、签订合同等初审工作，并上报集团审批。干部试用按聘任文件执行。第五章 考核一、员工试用转正考核新员工试用期一般为三个月。如无特殊情况，或表现特别突出的，一般不予提前转正。试用期满进行转正考核，是把好进人关的又一重要环节，应严格按下列考核要求进行。（一）考核组组成1、集团人力资源部副经理级以上干部、具上岗资格专职人员；2、用人公司领导及人事行政部、用人部门负责人。（二）考核内容及程序1、公司申报（1）用人部门负责人、班组管理人员根据新员工试用期的品行表现、工作态度、岗位适应性和工作技能进行评价（部分岗位需组织专业技能测试），并做出部门、班组鉴定，对新员工转正与否提出建议。（2）人事行政部应于新员工试用期满前一周组织填写金源集团员工转正考核表（见附表5-1）；同时就新员工的品行、纪律性、理念认同度等方面进行评价。（3）公司召开总经理办公会议，听取用人部门和人事行政部对新员工试用期间表现情况的汇报，并进行讨论评议，形成会议意见，同意新员工转正的，拟写转正申请向集团人力资源部申报。2、集团人力资源部会同考核集团人力资源部根据用人公司新员工转正申请，会同（或委托）用人公司组成考核组进行考核。考核一般要经过以下步骤： （1）用人部门评价主要涉及品行、工作表现、业务技能、岗位适应性等内容。（2）人事行政部评价主要涉及品行、遵守规章制度、企业理念认同度等内容。（3）个人述职主要涉及试用期间工作情况总结、个人主要优缺点及今后设想与发展方向等内容。（4）提问答辩主要涉及业务技能、未来岗位工作计划及个人述职中的疑点等内容。（5）考核组评议根据考核情况进行评议，形成同意转正定级、延长试用或予以除名的考核意见。3、呈报集团审批集团人力资源部根据考核结果形成文件，上报集团领导审批。经集团领导批准后，向各公司行文批复。（三）考核结果应用1、新员工获准转正（1）公司人事行政部会同用人部门与该员工就成为公司正式员工进行沟通，肯定成绩，指出不足及今后发展方向等。（2）公司与员工签订劳动合同。2、新员工被延长试用或辞退（1）公司人事行政部会同用人部门与该员工就为何被延长试用或辞退进行沟通，指出其缺点、错误及今后发展方向。（2）办好辞退人员离职手续。二、管理人员晋升考核管理人员晋升是选拔预备干部的重要途径，应严格把关，按晋升考核程序进行考核。管理人员晋升分为：晋升为主管（领班）、晋升为见习主管（领班）、见习主管（领班）转正三类。员工因内部岗位调整仅涉及工资变动的不属于职务晋升范畴。（一） 考核组组成1、集团人力资源部干部两人以上；2、用人公司领导、人事行政部、用人部门负责人。（二）考核内容及程序1、公司申报（1）用人部门及培养责任人通过对后备人才的重点培养，产生晋升人选；当管理岗位出现空缺时，可推荐适当晋升人选，并对其工作业绩、管理能力、执行能力、组织协调能力、督导培训能力等进行评价，写出推荐意见。（2）人事行政部组织晋升人选填写金源集团管理人员考核表（见附表5-2），同时就晋升人选的企业理念、遵守制度及综合素质等情况进行评价，并用金源集团管理人员民主评议表（见附表5-3）进行民主测评，参加民主测评人员原则上为本部门人员（如有必要可请其他部门同级管理人员参加），人数不少于10人。（3）公司召开总经理办公会议，听取用人部门和人事行政部对晋升人选的人品、管理能力、业务能力及综合表现等方面的汇报，并进行讨论评议，形成会议意见，拟出管理人员晋升请示文件，向集团人力资源部申报。2、集团人力资源部会同考核集团人力资源部根据公司的请示，会同（或委托）用人公司组成考核组进行考核。考核一般经过以下几个步骤：（1）用人部门评价主要涉及人品、日常工作表现、工作业绩、是否具备胜任新岗位的各方面能力等内容。（2）人事行政部评价主要涉及人品、遵守制度、综合素质和发展潜质等内容。（3）个人述职主要涉及对原岗位工作总结、工作业绩、新岗位认识及工作思路、本人的优势及存在不足等内容。（4）提问答辩主要涉及对角色定位、新岗位的挑战、应对未来工作计划及个人述职中的疑点等针对性内容。（5）征求群众意见（必要时）主要涉及日常生活习惯、工作作风、群众认同等内容。（6）考核组评议根据考核情况进行评议，形成同意晋升、延长见习期或不予晋升的考核意见。3、呈报集团审批集团人力资源部根据考核结果形成文件，呈报集团领导审批；经集团领导批准后，向各公司行文批复，同时报集团人事管理中心备案。（三）考核结果应用1、获准晋升（1）公司领导与晋升人员进行沟通，肯定成绩，指出不足及今后发展方向等。（2）公司予以聘任，并报集团人力资源部备案。2、未获准晋升公司领导与未获准晋升人员进行沟通，指出其缺点、不足及今后发展方向等。三、干部晋升考核部门副经理级（含）以上干部晋升考核是最重要的考核。考核应严格按如下要求进行。（一）考核组组成1、集团或人事管理中心有关领导（必要时），集团人力资源部领导及干部两人以上；2、公司领导。（二）考核内容及程序1、公司推荐（1）根据各公司干部缺编情况及结合实际工作需要，通过集团、各公司及培养责任人的推荐产生晋升人选。（2）人事行政部组织晋升人选填写金源集团干部考核表（见附表5-4）。（3）公司召开总经理办公会议，对晋升人选的为人、处世、工作业绩、专业技能、创新能力及领导能力等方面进行讨论评价，形成会议意见，拟出公司推荐意见，向集团人力资源部推荐。2、集团人力资源部会同考核集团人力资源部征求上下各方意见，对条件较成熟的，组织会同考核组（或委托）对晋升人选进行考核。考核一般经过以下几个步骤：（1）公司分管领导和培养责任人评价主要涉及为人、处世、工作业绩、专业技能、创新能力、领导能力、总体评价等内容。（2）个人述职主要涉及工作总结、工作业绩、未来工作思路、担任新岗位工作的优势及存在不足等内容。（3）提问答辩主要涉及对原岗位工作的评价、对新岗位的认知、如何应对新岗位的挑战以及针对个人述职的相关问题等内容。（4）民主测评集团人力资源部用金源集团干部民主评议表（见附表5-5）进行测评，人数不少于20人，参加测评人员应覆盖公司领导、平级同事、下属。 （5）考核组评议针对上述考核情况，考核组进行评议并议出考核意见，形成符合晋升条件或不符合晋升条件的考核结论。3、呈报集团董事局审批集团人力资源部根据考核结论形成书面考核报告，经集团领导审核后，报集团人事管理中心复核，呈集团董事局审批。（三）考核结果应用1、干部获准晋升副总经理级（含）以上干部由董事局聘任；部门经理（级）、副经理（级）经董事局批准，由集团公司聘任。2、干部未获准晋升由集团人力资源部领导（或委托公司领导）与未获准晋升干部进行有效沟通。四、专项技能考核专项技能考核是为了落实集团人才开发战略、健全员工激励机制而组织的针对某一类专业人员进行的技能考核。考核通常采取专业笔试、实际操作、综合评估等多种形式相结合的考核方式进行。（一）考核组组成1、集团人力资源部干部；2、各公司相关管理部门干部；3、相关专业技术干部。（二）考核程序1、考核方案制定主要包括考核对象、考核内容、考核方式、考核程序、考核时间、考核地点等。2、考核工作准备。3、考核方案实施。4、考核结果报批、公布。5、技能评估总结。（三）考核结果应用1、考核结果将作为考核对象工资晋级、职务晋升以及是否进入后备人选的参考。2、技能评估总结将作为各公司部门改进工作的重要分析资料和参考依据。五、竞聘考核竞聘考核是为落实集团人才战略、实行公开公平竞争，创造人才脱颖而出的机会，进一步推进和规范竞争上岗制度而组织的竞聘活动。考核对象是经过公开报名，通过资格审查确定的入围人选。考核一般采取专业测试、演讲答辩、综合测评等多种形式相结合的考核方式进行。（一） 考核组组成1、集团人力资源部领导、干部；2、相关行业公司领导；3、相关专业技术干部。（二） 竞聘考核程序1、考核组制定竞聘方案。2、组织统一报名。3、考核组对竞聘人员进行审查筛选。 4、符合条件人员参加专业笔试或综合测试。5、按照笔试及综合测试成绩，以1:2-3比例确定参加演讲答辩人选。6、组织演讲、答辩。7、组织对演讲答辩人选进行民主测评和综合考核。8、参考笔试、演讲、答辩、民主测评等各项成绩，以及综合考核情况，考核组议出优胜人选。9、集团人力资源部根据竞聘结果形成优胜人员排序名单，呈报集团领导审批。经集团领导批准后，由集团人力资源部公布竞聘优胜人员名单。（三）考核结果应用1、根据岗位实际需要进行按相关规定择优聘任。2、未聘任优胜人员进入后备人才名单。六、全员年度考核全员年度考核一般于每年12月份举行，部门副经理级（含）以上干部由集团人事管理中心组织（或委托）考核；管理人员和一般员工由集团人力资源部组织（或委托）考核。（一）干部年度考核考核工作由集团人事管理中心组织，原则上由集团人力资源部干部两人以上和有关公司干部（交叉考核）组成。 1、人事行政部组织被考核人填写金源集团干部年度考核登记表（见附表5-6），被考核人并向考核组作年度述职报告。2、考核组从“德、能、勤、绩”四个方面通过个人述职、民主测评、干部员工征询、业绩指标等对被考核人进行全面考核，并充分讨论评议，评定出优秀、称职、基本称职或不称职的考核等次。3、将考核结果通知被考核人，并进行沟通。4、相关考核材料记入金源集团管理干部培养记录册，存入档案。（二）管理人员和一般员工年度考核考核工作由集团人力资源部组织。原则上由公司领导、人事行政部、各相关部门经理组成，大公司必要时可分若干考核小组。1、被考核人填写金源集团员工年度考核登记表（见附表5-7）。2、考核主要涉及品行、工作态度、工作表现、业绩状况、可塑性等内容。采取自评、互评、部门评定为主。考核组应根据考核情况，充分评议，评定出优秀、合格、基本合格或不合格的考核等次。3、将考核结果通知被考核人，并进行沟通。4、考核结果存入员工档案。（三）考核结果应用全员年度考核将作为年度绩效工资（奖金）发放的最主要依据。同时作为晋升、奖惩、是否连任以及是否进入后备人才库的重要参考依据。第六章 培训一、企业理念培训为使新员工及全体在职员工深入了解金源发展历史、金源企业文化，学习金源理念与管理规范，增强对企业的认同感、归属感、荣誉感与纪律观念，打造思想统一、步调一致的员工队伍而进行的培训。（一）培训设置以中国金源集团发展史、企业理念与管理规范、合格金源人必读等为主要教材，以金源月刊为辅助教材，选择集团内部讲师进行培训。对新入职员工，由集团人力资源部（或委托各公司）组织，原则上在落实岗位前进行3-5天集中培训。对在职员工，由各公司人事行政部组织开展企业理念传达、学习、讨论。主要课程设置如下：中国金源集团发展史企业理念、核心价值观与从业守则 金源人十大准则 黄主席讲话一个人的成功与失败论为人、论处世金源之歌 有效沟通与团队协作 职业礼仪 军训根据集团发展需要及培训具体情况，可以适当调整或增设其它课程（下同）。（二）讲师组成由培训部门机构（或人事行政部）初选具有资质或资历的内部讲师，报集团人力资源部（或公司）领导审定，必要时报集团领导审定。（三）考试及成绩应用1、考试题库由集团人力资源部设立，考试试题应从题库中随机抽取。成绩以闭卷笔试与学习体会文章相结合，分别占80%、20%的权重。2、考试不及格者必须参加补考，考试成绩作为新员工入职转正或在职员工晋升的重要依据之一。二、新员工岗前通用培训为使新员工了解任职公司的具体情况，熟悉工作环境和规章制度等进行的培训。（一）培训设置各公司人事行政部组织已参加集团企业理念培训并予以落岗的新员工在上岗前，以企业理念与管理规范、金源集团人事管理规范、员工手册、店纪店规等为教材，选择本公司内部讲师进行培训。培训主要内容涉及： 公司组织架构及各部门职能 公司规章制度 公司业务简介及年度目标 ISO质量管理体系 消防安全常识（二）讲师组成由人事行政部初选具有资质或资历的内部专职人员或部门副经理以上干部，报公司领导审定。（三）考试及成绩应用1、考核采取闭卷笔试，考试题库由各公司人事行政部设立。考试题目从题库中随机抽取。2、考试成绩作为试用转正的重要参考。三、新员工岗前技能培训为使新员工在进入工作部门初期，了解岗位职责和操作要求，熟悉工作内容，防止违规操作而进行的培训。（一）培训设置各公司用人部门（人事行政部协助）针对已参加岗前通用培训（或转岗）的新员工，组织部门内部讲师采用讲授、演示、现场操作指导等方式进行培训。培训主要内容涉及： 部门职权及工作内容 岗位职业礼仪 操作流程须知 操作规范及标准 紧急预案的实施 奖罚制度（二）讲师组成由用人部门初选具有资质或资历的管理人员、干部或专业技术人员，与人事行政部会商后，报公司领导审定。（三）考试及成绩应用1、以闭卷考试与实务操作相结合进行考核。考试题库由用人部门为主，人事行政部协助设立。考试题目从题库中随机抽取。2、考试成绩作为上岗、试用转正的重要依据。四、员工岗位技能提高培训为提高业务水平、工作技能、工作绩效和服务水平等而进行的在职提升培训。（一）培训设置各公司用人部门针对部门在岗（或转岗）员工，组织部门内部讲师，定期组织培训。主要内容依据业务技能状况和工作实际需要而定；方式主要为讲授、演示、训练。集中组织培训原则上每年不少于两次。（二）讲师组成由人事行政部为主，有关部门配合初选具有资质或资历的管理人员、干部或专业技术人员，亦可适当外聘讲师组成，报公司领导审定。（三）考试及成绩应用1、以实务操作考核和笔试相结合。考试题库由用人部门为主，人事行政部协助设立。考试题目从题库中随机抽取。2、考核结果作为年终考核、职务晋升的重要参考。五、管理人员培训为提升管理人员的管理意识、管理能力和管理技巧而进行的培训。（一）培训设置集团人力资源部（会同公司）针对主管、领班所应具备的经营管理素质、知识、技能设计培训课程，以集团内部讲师为主，外部聘用讲师为辅，以授课、讨论、案例分析等方式组织5-7天的脱岗培训。主要课程涉及： 黄主席讲话当领导应具备的条件 黄主席讲话当领导应具备的准则 经营管理意识管理者角色认知执行力 商务礼仪演讲与口才 有效沟通技巧 高绩效团队的建设（二）讲师组成由培训机构初选具有相应资质或资历的专职人员或副总经理以上干部，必要时可外聘讲师，经集团人力资源部领导审核后，报集团领导审定。（三）考试及成绩应用1、管理人员培训的考核分为三部分，开/闭卷笔试权重50%，学习论文30%，日常作业20%。2、考核结果作为管理人员晋升的重要依据。考核合格者，颁发结业证书，考核不合格者原则上一年内不予晋升。六、干部培训为提升干部的综合经营管理素质和能力，强化有效的领导力，加强干部队伍的战斗力而进行的培训。（一）培训设置集团人事管理中心针对部门副经理级（含）以上干部的管理工作需要设计培训课程，以集团内部讲师为主结合外部聘用讲师，以授课、案例分析、研讨、座谈等方式组织5-7天的脱岗培训，或根据工作的具体情况采用函授方式进行远程培训。主要课程涉及： 黄主席讲话中层干部工作准则 黄主席讲话当领导应具备的条件 黄主席讲话当领导应具备的准则 黄主席讲话领导的艺术与技巧 用人艺术与决策方法 职业经理人的管理基本功 商务礼仪艺术鉴赏法律实务基础知识财务基础知识如何建立学习型组织 （选修）目标管理与绩效考核 （选修）有效激励 （选修）（二）讲师组成由集团人事管理中心培训部门初选具有相应资质或资历的专兼职讲师、总经理以上干部（必要时外聘讲师）组成，经集团人事管理中心领导审核后，报董事局领导审定。（三）考试及成绩应用1、干部培训考核分为三部分，开卷笔试权重50%，学习论文30%，日常作业20%。2、考核成绩作为干部晋升的重要依据之一。考核合格者，颁发结业证书。七、专项培训为全面提升专业技术人员业务素质和工作技能，对各专业技术人员进行的专项培训。（一）培训设置以集团人事管理中心为主，集团人力资源部、集团专业干部、各公司人事行政部协助组织，针对不同专业骨干人员特点，结合取证类培训及专业提高培训设置相关方向的课程，组织内部专业技术讲师，或聘请外部培训机构讲师进行培训。原则上，各类专业培训每年至少一次，每次不少于三天。培训类别主要涉及： 人事行政类培训 集团内部讲师培训 市场营销类培训 酒店管理类培训 物业管理类培训 财务类培训 工程技术类培训 安全保卫类培训（二）讲师组成由集团人事管理中心会同有关专业干部和公司初选具有相应资质或资历的讲师、外聘专业讲师，经集团人事管理中心领导审核后，报董事局领导审定。（三）考试及成绩应用1、专业培训以闭卷笔试与实务操作相结合