班组长如何履行职责

如何当好班组长,第一讲班组长的使命与职责,一.班组长在企业管理中的作用,1.班组长的地位班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象，直接承担一定的生产任务。,2.班组长的职责,生产现场管理(工程作业、质量、成本、原材料、进度、设备保养、安全卫生）人员管理（人事调配、考勤、培训、保健、情绪、团队）,二.班组长的现状和基本标准,管理的五项工作（计划、组织、协调、控制、监督）管理的五项内容（人、财、物、信息、时间）管理的原则管理无小事,1.班组长的管理水平现状(1),1.班组长的管理水平现状(2),生产技术型盲目执行型劳动模范型大撒把型哥们义气型努力方向-团队管理型,管理不力的班组状况（1）,效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。投诉增多，信誉度降低。动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。萎靡不振，不活跃缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神团队精神差。,管理不力的班组状况（2）,努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。工作消极指挥不动干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。责任心差，出了次品也不感到耻辱。把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上，相互不信任感增加。职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现场纪律松散。背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。,成功的现场管理者,*虽有压力，但仍保持积极的态度*将自己知道的知识，肯花时间传授给下级*说到做到，不失信*学习合理而一贯的权限关系*懂得权限委任*以身作则*为和员工交流与沟通而努力*会调动下属工作积极性。,失败的现场管理者,*一遇到困难就退却，意志消沉*只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理*对下属的要求无动于衷*对学习基本的管理技巧和知识漠不关心*陶醉于自身的权利过于武断专制或优柔寡断。,2.角色认知,正确认识自己的责任、权利、义务明确领导的期望值明确员工的期望值角色转换能力,3.成就动机,生理需求,安全需求,社交需求,尊重,自我实现,成功管理者,一般管理者,不成功的管理者,4.管理者技能要求(1),管理者技能要求(2),德德服法才服术力服大胜靠德治长以德小胜凭智治短以术,第三讲.班组长如何履行职责,一.如何做计划,原则:增收与节支设置目标技能5W2H（1）What制定什么事？目的是什么？有必要吗？（2）Why为什么制定？有什么意义？前两项是为了排除工作中那些不必要的部分（3）Wen日期，什么时候制定，完成的时间是否适当？有顺序吗？必须有阶段性目标。（4）Where地点，在什么地方制定，在何初何范围内完成？有更合适的场所吗？（5）Who由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更合适的人？熟练程度低的人能做吗？前三项是为了如果有可能的话，将其组合或改变顺序,（6）How采用什么方法制定？采用什么方法实施？有没有更好的方法？（7）Howmuch经费、预算、损益,基本构思原则：有没有不需要的地方去掉能否将几个动作合而为一整合能否替换为其他方法替换改变顺序有无可能变更动作能否更简单化简化,简化的甘特图,实际进度,目,标,报告期,稿件编辑,排版,制图,校样打印,排版清样打印,封面设计,1234月,事件说明期望时间(周)紧前事件,A批准设计8none,B获得建造许可4none,C火炉及其装置投标6A,D订购新火炉及其装置1C,E移走旧火炉2B,F准备安装3E,G安装新火炉2D、F,H测试新火炉1G,I培训工人操作新火炉2G,J公司和政府官员最后验收2H,K投入生产1I、J,火炉改造项目有关数据（1）,A,开始,B,C,E,F,D,G,H,J,结束,K,I,8,6,1,4,2,3,2,2,1,2,1,1,2,0,火炉现代化改造项目的PERT图(2),Pert网络图的注意事项,PERT三要素事件(结束时点)活动(时间或资源)关键路线(最长时间)1.识别必须完成的具体活动2.确定必须完成的顺序3.画出从开始到完成的顺序图,识别各项活动之间的关系.4.计算每项工作时间5.根据每项工作时间制定整个工作时间.注意:没有缓冲时间,改善公司绩效,我希望本部门利润显著增长,我们需要,增长利润,不管用什么办法,不必担心质量,只管快干,高层经理的目标,部门经理的目标,主管的目标,员工的目标,传统的目标设置过程,确定目标原则,明确、具体先进、可行边界条件、底限、原则原则比目标更重要学会必要的妥协留有余地,确定目标设置目标技能,识别员工核心工作给每个工作设立明确的挑战性的目标为每个目标设定最后期限允许员工参与目标排序评估每个目标的难度和重要性建立一套反馈机制来评估目标的完成情况根据目标实现情况给予报酬,二.计划实施,失高效率低早期偶然耗损,实施中要注意的问题,木桶理论与手指头理论拧螺丝的艺术解决执行过程中的瓶颈,寻找突破口，一个一个攻克和转移。善于将每一个环节都落在实处调整计划的原则积极、慎重,三.如何组织生产,现场管理的基础5S岗位之间的接口处理-管理0空白如何执行规章制度-先严后宽,对事不对人如何决断-三直三现主义五个为什么问题解析法,四.人员管理-如何协调（1）,如何用人（量才适用，扬长避短）个体心理常识什么是个性气质性格能力,四.人员管理-如何协调（2）,群体心理的特点直接性混沌性感染性如何提高班组士气和员工的凝聚力提高沟通技巧PAC理论奖罚得当大功小赏没气度小功大赏大家不服无功受赏引起众怨大过小罚有意袒护小过大罚苛刻无过受罚报复表扬和批评的艺术,五.监督与控制,1.现场控制的四大内容是：质量控制、数量控制、时间控制和成本控制2.现场控制基本是：PDCA的戴明循环法，Plan，Do，Cheek（检查），Action（对策）,3.帕雷托定律,a可以依赖的少数成员b经常出错的少数成员c薄弱环节（少数工作、工序和单位）瓶颈口d事故率高的少数设备最容易引起顾客不满和退货的产品和服务e能产生最大利润的少数客户和市场,什么是质量关键点,关键工序工艺特殊影响下道工序事故多发区质量控制顾客满意原则、六西格玛,4.驾御与控制局面如何处理冲突智博辩要贵势富豪贫利贱谦勇敢迂锐,5.如何对待非正式组织特点：排他性不成文法意见领袖,第四讲权变管理与领导艺术,一.何谓权变管理,领导方式=f(领导者被领导者工作环境)对人性的假设决定了管理模式:经济人泰勒制社会人参与自动人人本管理复杂人权变管理,1.“菲德勒”图,领导环境分类图,2.领导方式与环境关系图,3.领导方式与下级成熟度关系图,低工作行为高,4.领导与被领导成熟度关系图,领导者成熟度,被领导者成熟度,5.管理方格图,98对7人6关5心4321,123456789,对工作关心,二.激励理论,满意理论双因素理论期望理论,第五讲班组长的心理素质,一.管理者的挫折管理,你的形象轮廓怎样?面对挫折的一般表现,二.如何提高情商,不同风格的人在压力下的一般反应提高情商的重要性如何提高自己的情商,如何提高情商,三.成功需要九商,一.人生之根1.心商心商决定人生的苦乐与成败2.德商小胜在智，大胜在德3.志商大志和良谋近大者大，近小者小,三