2012-02-17人力资源师考试辅导题纲

高级(一级)人力资源师考试题纲 第一章 人力资源规划1、“战略人力资源管理”一词，实际上就是“战略性人力资源管理”或“战略上人力资源管理。2、战略是指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。策略是根据形式发展变化而制定的行动方针和斗争方式。3、战略性人力资源管理的概念：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指导性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。4、战略性人力资源管理的特点： （1）战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念，事事时时处处将人力资源管理放在首要位置。 （2）战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 （3）战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。 （4）战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备刚告水准的决策力和执行力。5、西方现代人力资源管理发展大致经历了以下几个重要的发展时期（1）经验管理时期。如罗伯特.欧文曾经在苏格兰的一家纺织厂进行了有益的改革尝试，由于他最早创建了工作绩效评价系统，并提出了一些新的观点，因而被人们称为“现代人事管理”之父。（2）科学管理时期。泰勒在“动作与时间研究”的理论研究基础上，提出构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方监理融洽的协作关系等论述，业成为早期企业人事管理理论的基本范畴。（3）现代管理时期。哈佛大学教授梅澳毅著名的霍桑试验为基础，开创性地探索了员工在企业生产中的人群关系，创立了人机关系学说，后来“提出用”行为科学“代替人际关系学说。5、现代管理理论（新兴的管理理论统称）包括：古典管理、行为科学学派以外，还有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学（数理、会计和经济分析）等学派5、现代管理理论（新兴的管理理论统称）包括：古典管理、行为科学学派以外，还有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学（数理、会计和经济分析）等学派7、简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点？答：（1）传统人事管理由萌芽到成长速度发展的阶段（20世纪20年代至20世纪50年代后期）。人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道；管理活动不断扩大和深入，扩展到员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；企业雇主由以工作效率为中心，转变到运用心理测量和面谈等科学方法；出现了专职的人事管理主管和人事管理部门。（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（20世纪60年代至20世纪70年代）。人事管理的范围继续扩大；各级直接主管也必须对其中的人力资源管理活动及其相关资源运用的效果全面负责；企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，进入人事管理。（3）现代人力资源管理由初级阶向高阶发展的阶段（20世纪80年代以后）。特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。8、说明战略性人力资源管理的特征（1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。它具体可以区分为：人力资源总体战略规划，以及与其配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系于职业发展等多种年度计划或长期规划。 （2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理基于以下五种理论：一般系统理论。员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。行为角色理论。人力资本理论。人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。交易成本理论。资源基本理论。不管如何分类，战略性人力资源管理作为现代人力资源管理理论的一个重要发展阶段，它汇集了各种学科和理论的最新研究成果一个不可争辩的事实。 ( 3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。组织性质的转变。在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。每个阶层的人事部门除受到直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，即具有一定的参谋性又具有一定的决策性。人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提高核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统管理角色的转变。首先，从作业程序与短期的战术性操作的纬度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；其次，从短期的战术性操作与管理的对象员工纬度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人即领导者；再次，从员工与企业长期发展战略的纬度看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人。从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质是个维度上，-剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变核心的定位。管理职能的转变。经营性职能是基础和起点，它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度计划，保障基本经营目标的实现。管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性实物管理到方向性战略管理的转变，交易性实物管理只强调”运用正确的方式方法做好事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情”。9、战略性人力资源管理衡量标准：（1）基础工作的健全程度。（2）组织系统的完善程度。（3）领导观念的更新程度。（4）综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。（5）管理活动的精确程度。10、说明企业人力资源战略规划的概念？答：人力资源战略作为企业发展战略的下属概念，是实现企业发展战略目标的重要支撑系统是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。人力资源战略及其规划的鲜明特点：一是精神性二是它的可变性、可调性11、企业战略具有以下几个特点：1、目标性；2、全局性；3、计划性；4、长远性；5、纲领性；6、应变性；7、精神性，人力资源是软件，属于哲学的精神范畴；8、可变性、可调性。与企业其他职能相比，如技术开发、生产制造、供应销售等战略规划运作的周期长，见效慢，而人力资源战略却具有更大的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高。12、人力资源战略的构成：(1)总体战略。也称公司战略，其战略的特点是：公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓性的事业、进入新的领域等。(2)业务战略。也称竞争战略、经营战略，使公司的二级战略或属于事业部层次的战略。(3)职能战略。职能战略是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的集体分支战略。13、人力资源战略规划按照不同的标志可以做出如下区分：（1）从时限上可以区分为长期战略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划；中短期战略规划，即在近期35年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。（2）从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培训选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利业保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。（3）从性质上可以区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。一般来说，企业为了迎接挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：一是技术开发型的长期发展战略，注重设备的更新；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略，强调的是人力资源开发。14、技术开发型战略是依据规模经济的原则，力求以最小的成本取得最大产量15、人力资源开发型战略是以工作地的人力资源为对象，采用内涵扩大再生产的发展模式。16、技术开发型战略和人力资源开发型战略区别：从人力资源管理角度看：前者是靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者。两种战略发展的最后结果是：前者形成有形资产的积累；后者鼓舞了员工士气，建立了融洽的劳动关系。16、企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，17、企业的产品或服务必须具备两个特点：一是它的独特性；二是受到消费者的青睐。企业可以根据实际采取两类竞争策略。（1）廉价型竞争策略（2）独特型竞争策略。不是以“廉价”取胜而是以物美取胜A、创新型竞争策略B优质竞争策略在企业确定某种经政策略之后，人力资源应采用相应的策略，充分发挥积极的推动作用，美国康乃尔大学提出三种人力资源管理策略：（1）吸引策略（2）投资策略；采取投资策略的企业，其内部环境与以采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高（3）参与策略，企业决策权下放，员工参与管理。18、企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的。一是物质性的管理活动的作用和影响二是企业各种有益信息的传递和灌输19、五种重要因素决定产业竞争状态：（1）新进入本行业者的威胁；（2）产业内现有公司的竞争（3）替代性的产品或服务的威胁（4）购买者的谈判条件和实力（5）供用商的谈判条件和实力 20、企业人力资源战略的决策：当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定 扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。20、人力资源战略主要影响因素：（1）企业外部环境和条件：A劳动市场的完善程度；目前，我国大多数企业在人员招聘方面所依据的规则和标准，基本上是本行业或本企业经过长时间的尝试认为是比较可行的方法，采用这些例行的规则，可以减少劳动力供需双方的风险和不确定性，一般而言，企业劳动力的补充存在者两种来源，一是外部劳动力市场二是企业内在劳动力市场B政府劳动法律法规的健全程度；C工会组织的作用。(2)企业内部环境和条件：A企业文化；企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化（强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）、发展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）、市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和经营目标）官僚式企业文化四种类型（凡是循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。企业文化以企业精神为内核，最外层式企业物质文化层，也称企业硬文化，中间层是企业制度文化层；最内层是企业精神文化层，也称软文化，企业文化具有凝聚的功能、规范的功能、激励的功能、渗透的功能和更新的功能，是现代企业生存和成功之本B生产技术；C财务实力。21、企业战略管理的主要内容：（1）设计企业发展远景（2）明确企业主要任务（3）分析企业外部环境和条件（4）掌握企业内部资源状况（5）设定企业战略总目标和分目标（6）为完成每一项目标制定行动方案（7）贯彻实施行动方案（8）对实施过程进行监控、保证行动方案的落实22、从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。23、人力资源外部环境分析的目的：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能提遇到的机会和威胁。24、人力资源内部能力分析包括那些内容？（1）企业人力资源现状的分析（2）各类专门人才的需求情况分析（3）人员素质结构的分析（4）员工岗位适合度与绩效情况的分析25、人力资源战略的决策一般来说，企业在对外部环境和内部能力系统分析的基础上，首先应当就人力资源战略的类型作出正确的选择 扭转型策略进攻型策略防御性策略多样型策略当外部环境遇到来年搞好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转性战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻性战略。当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，且确定防御性战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则运用多样型战略。还需要从以下六个方面作出全面分析和综合平衡，才能保证人力资源战了的整体性、一致性和正确性，具体包括：1、人员招募、甄选、普升和替换模式。2、员工个体与组织绩效管理的重点。3、员工薪资、福利与保险制度设计。4、员工教育培训与技能开发的类型5、劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。6、企业内部组织整合、变革与创新的思路。26、人力资源战略规划的实施与评价企业战略的管理过程是战略规划的制定、形成、实施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。企业人力资源战略规划的实施内容：（1）认真做到组织落实。（2）实现企业内部资源的合理配置。（3）建立完善内部战略管理的支持系统。（4）有效调动全员的积极因素。（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：（1）确定评价的内容；（2）建立评价衡量的标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略进行必要的修改调整。总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“指定战略-实施战略实现战略目标制定新战略”的循环。27、简述人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求？（1）企业的人力资源不仅对人力资源管理系统的运营起着决定性的指导作用，而且与企业的竞争策略、企业文化扥存在着不可分割的联系。企业竞争策略的制定和实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集廉价体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理的策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体心动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，并说明了那些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要的组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展与竞争策略目标的实现，将具有自身特设的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。（2）企业人力资源战略规划设计的要求：企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。远景是企业发展的宏伟蓝图，既企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。策略是实现战略的具体措施和办法。企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略： 技术开发型长期发展战略人力资源型中短期发展战略1、长期发展战略中短期发展战略2、注重机械设备更新 强调人力资源开发3、依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率以工作地的人力资源为 为对象，注重人的潜在能力的开发4、自上而下推动 ，外延扩大再生产发展模式自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式5、以职能组织为中心主要依靠技术专家和系统工程师 以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者后果：6、形成有行资产的积累 鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系28、说明企业内外部环境分析，答：分析：1、人力资源外部环境分析。主要对社会、经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。内部分析：从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。29、简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和智力结构？答：概念：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。二十一、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：P23表1-1 P24表1-2吸引策略投资策略参与策略特点中央集权、高度分工、严格控制、依据工资、奖金维持员工的积极性重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性和主动性和创造性竞争策略廉价取胜创新性产品高品质对员工要求具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产并对员工进行严格的监督和控制IBM，聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育和培训，不断提高员工和企业素质，并通过提供较高的薪凑福利保险，与员工建立稳定关系 日本，大多数企业的人力资源管理采用的策略大部分外资或者合资企业大部分外资或者合资企业30、企业集团的特征：（1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。（2）企业集团是以产权为主要联结纽带。（3）企业集团是以母子公司为主体。企业集团的主体是核心层和紧密层。核心层就是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也就是核心企业；紧密层是若干全资子公司、控股公司。(4)企业集团具有多层次结构。31、企业集团的作用：(1)企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。(2)企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。(3)企业集团是市场次序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。(4)能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维国家经济职权的战略作用。32、企业集团的优势：1、规模经济的优势；2、分工协作的优势；3、集团的舰队优势；4、垄断优势；5、无形资产资源共享优势；6、战略上的优势；7、迅速扩大组织规模的优势；8、技术创新的优势。33、产权结构：企业的产权结构可以分为两个层次（1）法人股东和个人股东之间的结构。（2）法人股东内部结构。产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。34、治理结构：企业法人治理结构包括：（1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；（2）股东对董事会、经理人员和一般人员工工作绩效监督和评价的制度安排；（3）对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法；（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。35、答：管理体制的特点：（1）管理活动的协商性；（2）管理体制的创新性；（3）管理内容的复杂性；（4）管理形式的多样性；（5）管理协调的结合性；（6）利益主体多元性与多层次性。36、集团公司组织结构含义：企业集团组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部成员企业和各部门人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。37、企业集团组织结构的层次：也包括核心企业、控股子公司、协作企业三个层次。38、影响因素与变化趋势：（1）变化的外在因素。市场竞争；产业组织政策；反垄断法。（2）变化的内在因素；共同投资；经营范围；股权拥有。变化趋势：企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，多层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。 39、集团组织结构模式的选择：（1）横向结合型企业集团。横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，此类企业集团具有如下特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。（2）纵向结合型企业集团。企业系列企业集团。企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，写作方面作为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。企业系里最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。控股系列企业集团。控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。40、企业集团职能机构设计：企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。企业集团职能机构有以下几种形式：(1)依托型的职能机构。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓的“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。(2)、独立型的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。(3)智囊机构或专业公司和专业中心。无论是依托型企业还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。41、保障组织有效运行的基本方法：(1)、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。(2)、对各级组织结构的工作效率进行评定。(3)、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。42、人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康的综合的价值存量。人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具有能动性的资本。人力的产量弹性远比物力产量的弹性大，前者约为后者3倍基本特征：人力资本是一种无形资本，以潜在的形式存在于人体之中，必须通过劳动才能体现出来、人力资本具有时效性、具有收益递增性、具有积累性、具有无限的创造性、具有能动性、具有个体差异性。43、企业无形资本：人力资本、组织资本和顾客资本。企业人力资本：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的知识技能和体能等投入量的价值。44、人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。“知识员工”与和“企业家和技术创新者”是人力资本管理研究的重点。45、狭义的人力资本主要包括：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。在企业集团中董事也被看做是企业的人力资本。46、企业集团人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配合合理利用。企业集团人力资本包括：集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人员、高级技术人员、普通管理人才、普通技术人才及大多数员工和派遣的董事。管理的目的：使企业集团各成员企业以及他们的人力资本收益最大化。47、p77企业集团人力资本管理的特点是有企业集团的组织结构的特点决定的：企业集团人力资本的整合与协同效应、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制、以母公司之间的人力资本为重点、人力资本管理就有多种层次结构。48、p81制定人力资本战略常用的方法：双向规划过程、并列关联过程和单独制定过程。人力资本管理费用支出以个人、小组和单位来确定。单独制定的优点：不依赖集团总体战略，可以针对某个具体问题或主题独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。49、p82企业集团人力资本战略实施过程阶段：统一认识阶段、战略计划阶段、战略实施阶段（五个因素：集团公司及成员企业各级管理者素质、组合字结构、企业文化和价值观、资源分配、计划控制与员工激励制度）、控制与评估阶段。50、p83企业集团人力资本战略实施模式：指令型、变革型（特点：高层经理重点考虑战略的实施）、合作型（特点：强调发挥集体的智慧，适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业）、文化型（特点：强调所有员工都参与战略的制定与实施，不足是对员工素质要求高，耗费较多人财物）、增长型资源分配的主要方式是制定预算；预算是管理人员进行资源分配的主要工具；预算通常也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。人力资本投资预算应当做到：(1)在外部环境不确定的条件下，预算必须灵活才能适应环境的变化；（2）防止虚报预算（3）既要重视短期重要问题，也要中师长期赢利能力。第二章 招聘与配置第一节1、p87胜任特征：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。含义：胜任特征含有对个体和组织的基本要求、具有可衡量性和可比较性（能区分较好和较差）、胜任特征是潜在深层次的（是对个体或组织的卓越要求）。2、p89胜任特征模型的含义：A它反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式B胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上（可用t检验、回归等数量分析方法）C胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标。3、岗位胜任特征的分类：运用情景（技术、人际、概念）、主体（个人、组、织国家）、区分标准（可鉴别性、基础性）4、岗位胜任特征模型分类：按建立的思路不同分为层级式、族型、盒型、锚型5、p92研究胜任特征的作用：人员规划、人员招聘、培训开发、绩效管理6、p96构建岗位胜任特征模型的比基本程序：定义绩效标准、确定效标分析样本、获取样本胜任特征数据（行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法，一般采用问卷和面谈相结合的方式）、建立岗位胜任特征模型（首先进行高层访谈，了解公司战略等，然后通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项身任特征在报告中出现的频次，其次进行归纳并得出胜任特征初稿、最后完善补充得出胜任特征模型）、验证岗位胜任特征模型。7、p99构建岗位胜任特征模型的主要方法：定性的（编码字典法、专家评分法以德尔菲法为主、频次选拔法）、定量的（t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析） 8、专家评分法主要以德尔菲法为主，利用专家、公司管理者或资深员工的经验，对胜任特征评估，反复讨论，达成一致，得出胜任特征。第二节1、p108沙盘推演测评法的特点：场景能激发被试的兴趣、被试之间可以互动、直观展示被试的真实水平、能使被试获得身临其境的体验、能考察被试的综合能力（人际沟通、独立思考、团队合作、开拓创新以及综合分析能力）2、p110公文筐测试，也称公文处理，优点：适用对象为中高层管理人员、从技能和业务两个角度测试、对评分者要求高、考察内容十分广泛、情景性强。不足：评分比较困难、不够经济（试题编写、实施、评分时间长，投入多）、被测试者能力受书面表达的限制、试题对被试者能力发挥影响大（内部易克服，外部影响大）3、试题的设计程序：工作岗位分析、文件设计、确定评分标准4、p115用公文筐测试法应注意的问题：被测试者的书面表达能力是关键测试因素（每一件决定的事或要做的事都应用文字表述出来）、被测试者不理解“模拟”的含义（要写出处理意见，不能简单授权下属部门去处理）5、p116心理测试：是指在控制情境的情况下，向被试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。特点：代表性、间接性、相对性。6、个性的基本特征：独特性、一致性、稳定性、特征性。影响个性形成的因素：遗传因素、重大生活经历和环境因素。7、P118职业心理测试的种类：（1）学业成就测试（知识、技能、成就）、（2）职业兴趣测试（SC11、COPS和库德职业爱好调查表）、（3）职业能力测试（分一般能力智力和特殊能力能力倾向：一般能力倾向成套测试、鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试测试）、（4）职业人格测试（即个性测试，它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试）、（5）投射测试（不足：测试结果由考官经验推断，难以科学、计分和解释上缺乏客观标准、不能确定能避免防御反应的干扰、应用时存在不便、评分缺乏客观标准，难以量化）8、p122心理测试的设计标准和要求：标准化（题目、实施、评分、解释）、信度（重测信度高、评分者信度高）、效度（证明测试效度的方法：结构效度、内容效度和效标关联效度）、常摸（即测试成绩的分布结构，包括集中趋势用平均数表示和离散趋势用标准差表示）9、p124测试方法选择应考虑的因素：时间（不要太长）、费用（最低投入取得做好效果）、实施（环节要简单）、表面效度（要适中）、测试结果（要保密）10、投影测试的方法：联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法第三节1、p130制定招聘计划应遵循的原则：充分考虑内外环境的变化、确保企业员工的合理利用、组织和员工长期受益2、人员招聘外部环境分析：（1）技术的变化、（2）产品服务市场状况的分析（市场状况对用工量影响、市场对劳动力供给德影响、市场状况对工资的影响）（3）劳动力市场（市场的供求关系、市场的地域环境）、（4）竞争对手的分析（招哪类人员、招聘条件？招聘方式？提供的薪酬水平？用人政策？）3、人员内部环境分析：组织战略、岗位性质、组织内部的政策与实践。3、吸引人才的因素：良好的组织形象和企业文化、增强员工工作岗位的成就感、赋予更多更大的责任和权限、提高岗位的稳定性和安全感、保持工作学习与生活的均衡。4、p136人才选拔的步骤：筛选申请材料、预备性面试（核对简历、气质特征是否符合岗位要求、考察概括化的思维水平、注意非言语行为、与岗位的符合性）、职业心理测试（部门经理介入）、公文筐测试、结构化面试、评价中心测试、背景调查（原则：只调查与工作有关的情况、重点调查客观内容、慎重选择第三者）第四节1、p139人力资源流动的种类：地理、职业和社会流动。员工流出的种类：自愿流出、非自愿流出、自然流出2、p141内部晋升制的作用：减少雇用新员工所耗费人财物，节约时间和管理成本、激发员工的积极性主动性创造性、避免人才的流失、保持企业工作的联系性稳定性。3、p143员工晋升策略的选择：以员工实际绩效为依据的晋升策略（完善的绩效管理体系）、以员工竞争能力为依据的晋升策略（适用于高新技术企业以专业技术为主的岗位）、以员工综合实力为依据的晋升策略（适用广，但对人力资源管理基础性工作要求高）。4、p147选择晋升候选人的方法：配对比较法、主管评定法、评价中心法、升等考试法、综合选拔法。5、工作轮换的好处：避免工作厌倦、增加对其他岗位的了解、增加员工就业的安全性、促进员工的职业发展、降低非正式组织的作用、降低职业危害和职业病的发生。5、处罚措施：谈话（批评）、警告、惩戒性调动或降职、暂时停职（带薪、无薪两种）6、员工为什么会离职：企业工作条件和环境因素、家庭生活方面的影响因素、员工发展方面的影响因素、其他影响员工流动的因素7、p155员工变动率（离职影响因素）的分析：工作满意度的测量鱼分析、员工对企业未来发展的预期与评价、员工对企业外其他工作机会的预期与评价、非工作影响因素及其对工作行为的影响、员工流动的行为倾向。其他分析方法：对自愿流出者的访谈及跟踪调查、群体批次分析法、成本收益分析法、员工流动后果分析法。第三章 培训与开发1、企业员工培训开发体系（系统）(1)需求分析系统(2)规划系统(3)实施管理系统(4)评估反馈系统2、培训开发本身是一个系统3、培训开发的系统思想包含两个方面的含义：一是将培训开发作为一种常态管理二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用4、设计企业培训开发系统的目的？设计企业培训开发系统是一项系统性技术，保证员工个人和企业获得履行岗位职责所必须的知识、技能和劳动态度。5、有效的现代企业培训开发系统？是指企业自从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力，知识水平及潜力，最大限度地是员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的系统的行为改变过程。6、员工培训分析就是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训与开发等问题，它的关键是找出产生培训需求的真正的原因，并确定是否能通过培训开发来解决，培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工开发活动的首要环节。7、企业员工培训开发规划的设计必须满足企业和员工两个方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。8、培训开发评估反馈：是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训反馈体系是一个完善的培训开发体系的最后环节。9、员工培训开发的发展趋势（1）加强新技术在培训中的应用（2）加强对智力资本的存储和运用（3）加强与外界的合作(4)新型培训方式的实施与开发10、企业培训开发职能能部门的组建模式？（1）学院模式（2）客户模式（3）矩阵模式（4）企业办学模式（5）虚拟培训模式11、企业员工培训开发规划主要应解决以下问题？（1）如何结合企业的发展需求，制定中长期培训开发和年度计划？（2）如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？（3）如何使企业培训开发规划符合投资者效益，得到高层领导者重视与支持？（4）企业员工培训开发规划究竟改怎样实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？12、制定企业员工培训开发规划的前提与依据？制定企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业经营战略，员工的发展期望，以及员工员工自身发展和素质状况等企业内部因素13、经营战略对培训开发的启示？经营战略战略要点如何实现关健事项培训重点集中战略a提高市场份额b减少运营成本c保持市场定位团队建设；交叉培训；特殊培训项目；人际交往技能培训；在职培训内部成长战略市场开发；产品开发；革新；合资企业文化培训；创造性思维和分析能力；技术能力，管理者沟通外部成长战略（兼并）横向 纵向 联合判断被兼并公司员工的能力；联合培训系统；合并公司的方法程序；团队建设紧缩投资战略节约开支；转产；剥离；债务清算革新、目标设置、时间管理、压力管理；领导技能；人际沟通和寻找工作技能14、影响企业发展的主要因素有？（1）人力资源（智力资本）（2）技术创新（3）产品的质量和价位（4）财务实力15、影响员工个人发展的因素有？（1）心理品质（2）知识（3）技能（4）态度（5）程度（6）满意程度（如职位、工资、社会地位）16、员工的内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。17、企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制定的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。18、企业人力资源素质结构类型表模型X（手）职业技能Y（脑）智力水平Z（心）心理品质类型1高高高发展型2高高低限制型8低低低衰退型19、年度培训计划的内容？（1）培训组织机构的建设（2）培训项目运作计划（3）资源管理计划（4）年度培训预算（5）培训开发机制建设20、企业培训规划负责人应当达到以下要求：（1）了解企业的发展历程和发展战略，熟悉企业自身企业文化（2）对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师（3）掌握培训需求调查的基本方法和手段，能狗深入了解员工状况（4）能够进行培训预算管理和培训实施管理（5）掌握培训评估主要方法和手段21、企业培训文化培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。22、培训文化的发展过程：（1）萌芽阶段，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施（2）发展阶段，（3）成熟阶段23、学习型组织学习型组织是指一个通过获取或创新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织24、学习型组织的特征（1）愿景驱动性组织（2）组织由多个创造型团队组成。在学习型组织中，团队是最基本的、最有创造力的单位。（3）自主管理的扁平型组织（4）组织的边界将被重新界定（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡（6）领导者扮演心的角色。在学习型组织中，领导者是设计者、仆人和教练。（7）善于不断学习的组织A员工个人终身学习。人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性B全员学习C学习工作化D团体学习（8）具有创造性能量的组织。学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力，通过学习，能解决组织面临的实际问题，不断进行组织变革、管理创新和产品更新。25、学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础，组织必须创造一个有利于学习组织氛围，并表扬或奖励那些主动迎接挑战，为组织的长远发展而勤奋、刻苦努力学历的人。26、学习型组织的功能(1)从团体层面来看：学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力，(2)从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景（3）从社会层面来看，（4）从个人层面来看，27、学习型组织五项内容（五项修炼的内容）（1）自我超越（2）改善心智模式（3）建立共同愿景（4）团队学习(5)系统思考28、组织学习力的概念组织学习力是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息的及时认知、全面把握、迅速传递、达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好的发展的能力。组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源29、影响组织学习力的要素（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确（2）对事物的认知成度，掌握认知能力（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通（4）对变化的调整能力，应变是否及时30、创新及创新能力创新是指主体（人）为了一定目的，遵循事物发展的规律，对事务的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素31、常见思维障碍（1）习惯性思维障碍(2)直线型思维障碍(3)权威性思维障碍(4)从众型思维障碍(5)书本型思维障碍(6)自我中心型思维障碍(7)自卑型思维障碍(8)麻木型思维障碍32、逻辑思维在创新中的积极作用（1）发现问题(2)直接创新（3）筛选设想（4）评价成果(5)推广应用（6）总结提高33、无意想象训练的步骤（1）精神放松（2）注意力集中（3）记下结果34、再造性想象再造性想象使根据外部信息的启发，对自己脑内已存入记忆表象进行检索的思维活动。35、逻辑思维具体训练的方法如下：（逻辑思维解决的是准确性问题，创造性思维解决的是新颖性问题）l 严格遵循逻辑法则（2）结合案例（3）熟能生巧，举一反三36、方法创新技法的含义及步骤（一）设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探索较好的创新方案。(1)奥斯本检核表法(2)5W1H法(3)和田十二法(4)形态分析法（二）组合技法（1）主体附加法，以某特定对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的福建附件而导致发明或创新的方法。（2）二元坐标法。坐标轴的焦点联系两个事物的组合点，借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来，然后对魅族联系做创造性想像(3) 焦点法（4）形态分析法形态分析法实施步骤（1）明确问题（2）要素分析（3）形态分析（4）方案综合和选择（三）逆向转换技法。以逆向思维的方式进行创新，主要缺点逆用法，化弊为利（四）分析列举型技法1、特性列举法，尽量列举该事物不同的特征或属性，确定应改善的方向级如何实施2、缺点列举法，抓住事物的缺点进行分析，确定发明目的的创造技法3、希望点列举法4、成对列举法（五）智力激励法。以会议的形式为与会者创造一种积极思考、启发大脑、大胆创新的环境，激发个人才智，为解决问题提供大量的新设想。38、培训成果转化的四个层面从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面（1）第一个层面，依样画瓢式的运用（2）第二个层面，举一反三（3）第三个层面，融会贯通（4）第四各层面，自我管理39、培训转化理论（1）同因素理论（2）激励推广理论（3）认知转换理论理论强调重点适用条件40、培训成果转