2013年《公司战略与风险管理》模拟试题

2013年公司战略与风险管理模拟试题一、单项选择题(本题型共24小题，每小题l分，共24分。每小题只有一个正确答案，请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项。)1.尼克博克将对外直接投资区分为“进攻性投资”与“防御性投资”，其中，防御性投资是由（ ）所决定的。A.垄断优势 B.寡占反应行为C.区位优势 D.内部化优势【答案】B【解析】尼克博克将对外直接投资区分为“进攻性投资”与“防御性投资”。在国外市场建立第家子公司的寡头公司的投资是进攻性投资，同一行业其他寡头成员追随率先公司也建立子公司，是防御性投资。尼克博克认为，决定这两类投资的因素是不相同的，进攻性投资的动因可由弗农的产品生命周期理论解释，而防御性投资则是由寡占反应行为所决定的。2.在约翰逊和施乐斯提出的渐进性变革的四个发展阶段中，如果战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。那么，该阶段属于（ ）。A.连续阶段 B.渐进阶段 C.不断改变阶段 D.全面阶段【答案】B【解析】在渐进性变革的四个发展阶段中，渐进阶段战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。3.某产品为企业所带来的利润和现金流的增长基本停滞，由于价格竞争以致毛利率开始下降，企业开始实施生产流程管理以提高生产效率、降低成本，并发掘新的卖点以期从某产品中获得更多的收入，同时，企业开始着手研究新产品。这些信息说明了某产品所处的生命周期是（ ）。A.导入期 B.成熟期C.研发期 D.衰退期【答案】B【解析】产品所处的生命周期的成熟期由于激烈的价格竞争和基本饱和的市场，利润和现金流的增长基本停滞，毛利率开始下降。其战略目标是保持市场份额，提高投资回报率；战略路径是提高效率、降低成本。4.如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，“和解”是（ ）。A.中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合 B.不坚定行为与合作行为的组合 C.坚定行为和不合作行为的组合 D.坚定行为与合作行为的组合【答案】B【解析】和解是不坚定行为与合作行为的组合。一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。5.某银行最近被监管部门发现由于内部流程的设计问题，导致发生了大量的客户洗钱行为。银行所暴露的风险是（ ）。A.舞弊风险和财务风险 B.合规性风险C.合规性风险和操作风险 D.财务风险【答案】C【解析】合规性风险是指不符合法律或法规要求的风险。操作风险是指由于员工、过程、基础设施或技术或对运作有影响的类似因素（包括欺诈活动）的失误而导致亏损的风险。6.某汽车生产厂家，在某客户投诉汽车制动问题后，检测后发现某批次汽车轮毂存在质量缺陷需要更换，决定全部召回使用该批汽车轮毂的汽车，以防止意外的发生。同时，该汽车生产厂家认真反思事故发生的原因，投入资金对轮毂检测设备进行了更新，并对车间有关人员进行了操作培训。发生的召回成本属于（ ）。A.企业内部损失成本 B.企业外部损失成本C.预防成本 D.鉴定成本【答案】B【解析】外部损失成本，是指成品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。主要包括：申诉受理费用、保修费用、退换产品的损失费用、折旧损失费用和产品责任损失费用等。7.适用于矩阵制组织结构的协调机制是（ ）。A.相互适应，自行调整 B.直接指挥，直接控制C.工作过程标准化 D.工作成果标准化【答案】A【解析】适用于矩阵制组织结构的协调机制是相互适应，自行调整。8.某保险公司为了防范不可抗力可能损毁信息系统中的客户资料风险，采用了在异地设立数据备份中心的措施，备份中心的机房设备采用了密码保护、报警系统等措施。设立异地备份中心属于一般控制中的（ ）。A.设备控制 B.备份控制C.业务连续性控制 D.逻辑访问控制【答案】C【解析】业务连续性是指企业在信息系统支持中断的情况下继续经营能力以及发生灾难性事件情况下的生存能力。通过灾难备份和灾难恢复以确保业务的连续性。灾难备份是指为了减少灾难发生时或发生后造成的损失而采取的各种防范措施，如：本地备份异地保存。灾难恢复是指在发生计算机系统灾难后，在远离灾难现场的地方重新组织系统运行和恢复营业的过程。9.甲公司由于经营不善面临倒闭。乙公司的管理层通过内部融资筹集了一笔资金，并用这笔资金收购了甲公司。这种收购行为对于甲公司来说，属于（ ）。A.雇员收购 B.杠杆收购C.管理层购出 D.管理层购入【答案】D【解析】管理层购出是指母公司把事业部或子公司出售给现任的管理层。外部管理团队收购又称管理层购入，是管理层购出的衍生形式。它是指在公司中由新的管理班子取代了现任的管理层，并由其收购、控制公司。如果内部管理层缺乏从内部“收购”公司的经验或资金，就可能出现外部管理团队收购。有时也可能是因为继承问题，比如家族企业中可能没有人能接管公司。外部管理团队收购要比管理层购出多担一点风险，因为新的管理团队对公司的运作方式不熟悉。外部管理团队收购与管理层购出的区别在于前者的收购主导为外部投资者，而后者则为该公司管理层本身，即并购活动主要由被并购公司的管理层运作。10.甲公司在钢制办公家具制造行业小有名气，秉持“因为不是第一，所以更加努力”的工作方针，该公司会定期在内部公布家具行业的一流企业、直接竞争对手和同行企业优异的业绩、有效的活动、先进的方法，以及顾客对钢制办公家具产品和服务的预期要求。此举既明确了部门、岗位工作努力的方向，提出了工作进取的要求，也形成了对本公司核心竞争力的定期评价。甲公司采用的这一措施，应当属于评价核心竞争力方法中的（ ）。A.企业的自我评价 B.行业内部比较C.基准分析 D.成本驱动力和作业成本法【答案】C【解析】基准分析是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显著的组织或机构进行研究，以发现最佳经营实践，并将它们运用到自己公司。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较，即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者，判断其取得最佳实务的因素，以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。11.以下属于战略联盟方式的是（ ）。A.某石油公司为降低经营风险而并购一家汽车公司 B.某汽车制造企业为分散经营风险而投资高速公路C.吉利并购沃尔沃D.著名饮料企业授权批发商使用其品牌【答案】D【解析】从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型：（1）合资企业；（2）相互持股投资；（3）功能性协议。选项D属于功能性协议，即契约式战略联盟。12.企业常常采取种种行为以减少汇率风险。一般来说，下列可以减少汇率风险的行为中，交易成本最高的是（ ）。A.匹配收入和支出 B.货币远期合同C.多边净额结算 D.匹配长期资产和负债【答案】B【解析】减少汇率风险的货币套期成本很高，企业可考虑采用匹配收入和支出、匹配长期资产和负债、多边净额结算等多种非货币套期行为可以减少汇率风险。13.甲公司是一家白酒生产商，所处地理位置接近白酒原料产地、且具备优质白酒生产的成本优势和研发优势。经过市场调研，甲公司发现高端定制白酒有较好的市场需求。甲公司拟与经验丰富的产品设计顾问合作，进军高端定制白酒行业且预计能取得成功。根据上述情形，最适合甲公司选择的竞争战略是（ ）。A.集中化战略 B.多元化战略C.成本领先战略 D.差异化战略【答案】A【解析】甲公司所处地理位置接近白酒原料产地、且具备优质白酒生产的成本优势和研发优势，调研发现高端定制白酒有较好的市场需求等，适宜采用集中化战略。14.在下列因素中，不属于宏观经济环境的因素是（ ）。A.失业率 B.人口增长率C.价格政策 D.经济体制【答案】B【解析】人口增长率属于社会和文化环境因素。15.某公司是一家为化学行业供应特种金属的公司，它本来的文化特征是怀疑与不信任。管理人员经常不征询员工意见就强制进行变革，有时候还会突然改变管理方法和政策。后来该公司改变了它的文化，开始尊重员工的价值，鼓励员工的参与，对管理也有了新的认识。按照戴富特提出的战略变革的类型，该公司实施的战略变革的类型属于（ ）。A.技术变革 B.人员变革C.结构和体系变革 D.产品和服务变革【答案】B【解析】人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。该公司实施的变革类型属于人员变革。16.下列不属于评估战略备选方案通常使用的标准的是（ ）。A.战略的适宜性 B.战略的可接受性 C.战略的可行性 D.战略的可操作性【答案】D【解析】评估战略备选方案通常使用三个标准：（1）战略的适宜性；（2）战略的可接受性；（3）战略的可行性。17.张明、李红两个人都于今年一月收到了美国某大学的录取通知书。张明三月初拿到签证后就在一家航空公司的网站上订购了八月的赴美机票，李红七月中旬在同一家航空公司的网站上购买了八月赴美机票，价格比张明买的机票贵了大约1000元。这家航空公司的定价属于（ ）。A.差别定价 B.渗透定价C.撇脂定价 D.掠夺定价【答案】A【解析】产品差别定价法：是指企业对同种同质的产品或服务以两种或两种以上的价格来销售，价格的不同并不是基于成本的不同，而是企业为满足不同消费层次的要求而构建的价格结构。这家航空公司的定价属于时间差别定价。18.企业进入成长期拥有多个产品线之后，或者由于市场扩张必须进行跨地区经营时，为了加强业务协调而应该采取的组织结构是（ ）。A.矩阵制组织结构 B.W型组织结构C.职能制组织结构 D.事业部制组织结构【答案】D【解析】事业部制组织结构实行“集中政策，分散经营”，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。企业进入成长期拥有多个产品线之后，或者由于市场扩张必须进行跨地区经营时，适宜采用事业部制组织结构。19.甲公司原是一家生产手机电池的企业，面对新能源汽车产业的兴起，公司决定利用其在电池研发方面积累起来的技术优势，开拓新的业务领域，把一部分资金投入生产新能源汽车电池。甲公司实施的变革称为（ ）。A.计划变革 B.接受变革C.迫使变革 D.协调变革【答案】D【解析】在Johnson 和Scholes 的战略变革模式中，当管理层的作用为积极主动，而变革的性质为增量时，该种变革为协调式变革；当管理层的作用为积极主动，而变革的性质为转化时，该种变革为计划式变革；当管理层的作用为消极被动，而变革的性质为增量时，该种变革为接受式变革；当管理层的作用为消极被动，而变革的性质为转化时，该种变革为迫使式变革。20.下列关于战略性业绩计量特征的相关表述中，不正确的是（ ）。A. 它关注股东财富的增值B. 它有助于识别战略成功的动因C. 它通过企业提高业绩来支持企业学习D. 它提供的奖励基础是基于某一年的业绩【答案】D【解析】战略性业绩计量的特征是：（1）它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富；（2）它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值的；（3）它通过企业提高业绩来支持企业学习；（4）它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。21.下列关于企业内部控制活动的相关表述中，正确的是（ ）。A.某玩具出口企业为了缩减开支，由一人担任出纳员与会计员的职位B.为增强对会计系统的控制，某大型企业集团拟增设副总会计师一职C.某公司在进入销售旺季时，为了拿到更多的订单，允许业务员做出超出其职责范围的决定如货款赊销等，但事后须向营销总监补办手续D.某软件公司在写字楼其办公区域设立门禁，所有员工需要刷卡进入【答案】D【解析】选项A违背了不相容职务分离控制的要求；选项B违背了会计系统控制的要求；选项C违背了授权审批控制的要求；选项D符合财产保护控制的要求。22.内部环境是企业实施内部控制的基础。下列不属于内部环境的要素是（ ）。A.社会责任 B.信息与沟通C.管理哲学与经营风格 D.权力和责任的分配【答案】B【解析】内部环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。内部环境的要素包括组织结构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等。23.下列关于风险管理文化的表述中，不正确的是（ ）。A.风险管理文化应该体现企业所有利益相关者之间的关系B.风险管理文化是企业文化与风险管理相融合的产物C.企业目标应当包含在风险管理目标之中D.风险管理文化决定企业怎样成功地进行风险管理【答案】C【解析】风险管理最重要的方面之一是将风险融合到企业文化和价值观之中。疲软的风险文化是指其员工都没有意识到风险管理的重要性以及风险管理的作用，因此，风险管理文化应该体现企业所有利益相关者之间的关系。风险管理目标应当包含在企业目标之中。风险管理文化是整个风险管理体系的灵魂，也是企业“软实力”的本质表现，决定着企业风险管理水平的高低。24.根据SWOT分析，下列各项中，不属于甲企业的劣势分析内容的是（ ）。A.甲企业缺乏新产品研发所需的人员、技术资源B.甲企业所生产的产品缺乏创新，客户满意度和品牌忠诚度出现下降C.甲企业所在国家的商品价格及人工成本出现的普遍持续上涨D.缺乏合理的人力资源管理，甲公司员工满意度低，人员流动性高于行业平均水平【答案】C【解析】优势劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。选项C属于外部威胁。二、多项选择题(本题型共14小题，每小题l.5分，共21分。每小题均有多个正确答案，请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项。每小题所有答案选择正确的得分，不答、错答、漏答均不得分。)1.下列属于戴富特提出的战略变革的类型的有（ ）。A.技术变革 B.组织管理变革C.结构和体系变革 D.文化变革【答案】ABCD【解析】戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有4种类型：（1）技术变革；（2）产品和服务变革；（3）结构和体系变革；（4）人员变革。组织管理变革即指结构和体系变革。文化变革即指人员变革。2.甲公司是国内一家玩具商，其部分原料供应商可以接受欧元支付，一些欧元客户以欧元进行结算。甲公司预计将在6个月后收到客户一笔金额为1000万欧元的货款。为了防范6个月后欧元兑人民币下跌的汇率风险，甲公司可以采取的措施包括（ ）。A.卖出6个月后到期的1000万欧元B.买入6个月后到期的1000万欧元C.现在以人民币兑换为1000万欧元存入银行D.现在借入一笔6个月后到期的1000万欧元，用于支付原材料供应商货款【答案】AD【解析】甲公司预计将在6个月后收到客户一笔金额为1000万欧元的货款。为了防范6个月后欧元兑人民币下跌的汇率风险，甲公司可以通过货币远期合同提前卖出6个月后到期的1000万欧元，或者现在借入一笔6个月后到期的1000万欧元，用于支付原材料供应商货款，用6个月后收到客户一笔金额为1000万欧元的货款来归还银行欧元贷款。3.某物流公司根据所实施的战略制定了平衡计分卡。下列各项中，属于平衡计分卡优点的有（ ）。A.不但适用于业务部门，同样也适用于后勤支持部门B.可以通过平衡计分卡明确学习与创新的重要性C.有助于物流公司通过设定适当的指标来改善客户服务，以提高客户满意度D.有助于公司战略目标的制定。【答案】ABC【解析】平衡计分卡不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是企业应当已经确立了一致认同的战略。所以，选项D错误。4.下列各项关于不相容岗位的表述中，属于信息系统访问过程中的有（ ）。A.变更与测试 B.立项与测试C.审批与操作 D.申请与监控【答案】CD【解析】适当的岗位分工与授权审批为所有的信息系统或信息技术提供支撑，以确保有关控制能提供控制的有效性和力度。信息系统访问过程中不相容岗位（或职责）一般应包括：申请、审批、操作、监控。信息系统开发和变更过程中不相容岗位（或职责）一般应包括：开发（或变更）立项、审批、编程、测试。5.汽车制造业是一个高度集中的行业，而汽车销售业务的企业数量却很多。运用波特的五种竞争力模型分析汽车销售业的行业环境，正确的观点有（ ）。A.在汽车制造商与汽车销售商的交易中，汽车制造商具有较强的定价权B.汽车销售业的竞争十分激烈C.汽车销售人员应该具有高超的销售技能D.汽车消费者的购买转换成本高【答案】AB【解析】运用波特的五力模型分析汽车销售业的行业环境时，汽车制造企业属于供应商，汽车消费者属于购买商。汽车制造业是一个高度集中的行业，而汽车销售业务的企业数量却很多。在汽车制造商与汽车销售商的交易中，汽车制造商具有较强的议价能力（即供应商具有较强的议价能力），汽车销售业的竞争十分激烈（即同业竞争激烈），同时表明汽车消费者的购买转换成本较低（即购买商具有较强的议价能力）。6.下列关于业务单位战略的相关表述中，正确的有（ ）。A.业务单位战略关注的是特定市场、特定业务的竞争力B.有的企业只有公司层次的战略，没有业务层次的战略C.在单一产品、单一渠道上竞争的企业，其业务单位战略就是公司战略D.一个多元化经营的公司，需要为它参与竞争的每个产品市场，制定一个独立的业务单位战略【答案】ACD【解析】业务单位战略，是指在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。业务单位战略的目标是取得竞争优势，其主要内容是：决定在一个特定市场的产品如何创造价值，包括决定与竞争对手产品的区分、新产品推出和老产品退出、是否成为技术先导企业等。选项A正确。如果一个企业只在一个特定市场中开展业务，公司战略和业务单位战略属于同一层面，则没有必要对两者加以区别。所以，选项B错误，选项C正确。“业务单位”是指企业的一部分，其产品或服务与其他业务单位有不同的外部市场。业务单位是按市场划分的，由于面向的市场不同，不同的业务单位需要制定不同的战略。选项D正确。7.邓宁总结出决定国际企业行为和国际直接投资的三个最基本的要素是：( )。A.所有权优势 B.区位优势C.内部化优势 D.外部化优势【答案】ABC【解析】邓宁认为，通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备了对外直接投资的条件。8.战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能 的竞争性影响。具体来讲，战略群组分析的意义有（ ）。A.战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点B.有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”C.有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点D.可以帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势、劣势和战略方向【答案】ABCD【解析】战略群组分析的意义有：（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况；（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”；（3）战略群组可以用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起一座桥梁，有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；（4）同一战略群组内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。战略群组分析可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。9.下列各项关于降低企业海外经营的政治风险的表述中，可用的方法有（ ）。A.保护和控制专利和技术，以免轻易被当地企业学习后独立经营B.与当地政府和其他组织建立良好的关系，争取当地政府明确支持企业所投资的行业或项目C.利用套期策略控制企业在海外生产交易中因汇率波动出现的交易亏损D.跨国企业可以根据不同的国情采用全球融资策略【答案】ABD【解析】选项C属于应对市场风险中汇率风险的策略。10.甲公司生产的高档家用刀具刃具，多次出现退货、换货的问题，严重侵蚀了经营效益。为此，总经理召集有关职能部门负责人，对应提出的措施是：（1）针对基本活动中常见质量缺陷，培训员工识别和处理的方法；（2）将预防缺陷问题、鉴定符合标准的活动，规定为各个岗位必须做的工作；（3）在高档生产车间，根据质量保证工作承担事项和符合质量要求产品数量，考评岗位绩效。而这些措施实施后确实有显著效果的原因有（ ）。A.符合了提高预防成本，减少内部和外部失效成本的原理B.遵循了有效评估机制应在结果和行为的计量上寻求平衡的要求C.把握了全面质量管理授权员工承担实现生产目标和质量控制责任的要点D.落实了针对不同的员工采取不同的办法激励的措施【答案】ABC【解析】更高的预防支出最终将导致更低的总质量成本，因为评价成本、内部和外部的失效成本都将降低。应该重点关注在开始时就把事情做好，并设计好产品或服务的质量。11.甲公司是一家从事农产品加工的民营企业，为了解决扩大生产所需的资金，拟进行债权融资。属于甲公司债权融资方式障碍的有（ ）。A.较多的债务会导致股东红利支付水平的波动B.可获得的债权融资额受到能提供的抵押品价值限制C.债权人要求比股东更高的回报率D.会降低财务杠杆的效果，且融资所需要的时间较长【答案】AB【解析】较多的债务会导致股东红利支付水平的波动、可获得的债权融资额受到能提供的抵押品价值限制属于甲公司债权融资方式的障碍。债权人比股东承担的风险小，因此其要求的回报率比股东低，负债融资能够为股东带来财务杠杆效应。12.在波士顿矩阵分析涉及的四类业务中，适合采用事业部制进行管理的业务有（ ）。A.“明星”类业务 B.“现金牛”类业务C.“问题”类业务 D.“瘦狗”类业务【答案】AB【解析】对于“现金牛”业务，适合用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。“明星”类业务的管理组织也最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。13.企业在面临财务风险时，可采取的应对措施包括（ ）。A.企业私有化 B.资本再调配C.管理层收购 D.扭转战略【答案】ABC【解析】企业在面临财务风险时，可采取的应对措施包括放弃战略、管理层收购、资本再调配和企业私有化。14.以下关于信息系统和信息技术控制的表述中，属于网络控制的是（ ）。A.某大学在校园网上添加了防火墙B.某设计公司在所有员工办公室电脑中安装了正版软件C.某购物网站对未经授权的访问设置了安全防范D.某企业对所有新增、报废、流转的与信息系统相关的设施逐一登记报备，统一管理【答案】AC【解析】信息技术控制包括软件控制和网络控制两大类。最常用的网络控制措施有防火墙、数据加密、授权和病毒维护。选项B属于软件控制。三、简答题（本题型共4小题30分。）1.（本小题6分。）东林公司是一家民营高科技企业，专门研发、生产和销售户外LED屏幕。经过多年的发展，公司产品在本省占有率达到40%，控股子公司有8个，总经理由职业经理人担任。公司的实际控制人张某深感内部控制制度的建立健全对公司可持续发展的重要性。公司给办公大楼都安装了24小时监视系统及门禁系统，为贵重资产采取了双重保管制度（即必须两人同时出现才能取得某些资产）。公司有一套完备的员工业绩评价体系，并将考评结果作为确定员工薪酬以及晋升、评优的依据。东林公司除建立以上制度外，在日常经营过程中还建立了如下制度：（1）为了加强资金管理，公司规定单笔资金使用在20万元以下的，由财务总监审批，单笔资金使用在20万元以上的，由总经理审批。（2）出纳人员孙某负责根据资金收付凭证登记日记账，会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账。（3）公司建立了完善的采购制度，采购需求方提出申请，由相关权限部门或个人进行审批。对预算内的采购，严格按预算执行进度办理手续；对于超预算的采购申请，在办理请购手续后，报相关权限部门或个人审批。要求：（1）简述东林公司上述制度涉及的控制活动。（2）结合企业内部控制应用指引，简要分析东林公司制度建设中存在的内部控制缺陷和相关的应对措施。【答案】（1）财产保护控制。公司给办公大楼都安装了24小时监视系统及门禁系统，为贵重资产采取了双重保管制度。（0.5分）绩效考评控制。公司有一套完备的员工业绩评价体系，并将考评结果作为确定员工薪酬以及晋升、评优的依据。（0.5分）授权审批控制。公司规定单笔资金使用在20万元以下的，由财务总监审批。公司建立了完善的采购制度，先由采购需求方提出申请，后由相关权限部门或个人进行审批。（0.5分）预算控制。对预算内的采购，严格按预算执行进度办理手续；对于超预算的采购申请，在办理请购手续后，报相关权限部门或个人审批。（0.5分）会计系统控制。出纳人员孙某负责根据资金收付凭证登记日记账，会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账。（0.5分）不相容职务分离控制。资金管理制度中使用人和审批人分离；采购制度中采购需求方和审批人分离；财务部出纳和会计分离。（0.5分）（2）单笔资金使用在20万元以上的，由总经理审批的规定存在内部控制缺陷。企业内部控制应用指引中强调，企业在处理“三重一大”的问题上，即在重大决策、重大事项、重要人事任免和大额资金使用上，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。东林公司由总经理一人负责审批大额资金使用情况存在内部控制缺陷，大额资金使用审批应该由集体做出决策，互相监督和制衡。（1分）会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账的做法存在内部控制缺陷，违背了不相容职务分离的原则。公司总账应由主管会计负责登记，而明细账应由其他会计人员负责登记，双方可以互相复核和监督，进行账账核对，减少错误和舞弊。（1分）在采购制度中，对于超预算的采购申请，在办理请购手续后才报相关权限部门或个人审批的做法存在内部控制缺陷。（1分）2.（本小题8分。）摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。 10多年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着显赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排名中排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 资料一：摩托罗拉没有考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销23年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。 资料二：手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些经常更换手机的用户。 资料三：摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。 另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。 摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的孤岛传统，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。” 要求：（1）简述企业文化的类型，并分析摩托罗拉的文化属于哪种类型；（2）摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构的特点和适用范围；（3）简述战略的稳定性与文化适应性匹配的4种类型，并简要分析摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动；（4）简述组织的战略类型，并简要分析摩托罗拉的组织的战略类型及其形成原因。【答案】（1）企业文化类型分为四类，即：权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。摩托罗拉的企业文化属于人员导向型。（1分）（2）摩托罗拉应该采用矩阵制组织结构。（2分）矩阵制组织结构的主要特点：优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合；有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；有利于减轻高层管理人员的负担；有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。缺点：组织的稳定性较差；双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；机构相对臃肿，用人较多。矩阵制组织结构的适用范围：矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境。在复杂/动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵制组织结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。矩阵制组织结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。（3）企业战略的稳定性与文化的适应性进行匹配，形成四种情形：以企业使命为基础；加强协调作用；根据文化的要求进行管理；重新制定战略。（3分）摩托罗拉应该选择重新制定战略。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。（4）组织的战略类型包括：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织和反应型战略组织。摩托罗拉的组织战略类型属于反应型战略组织。（2分）反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。因此，反应型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在上述3种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种战略。一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有3个原因：决策层没有明确表达企业战略。管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构。只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。3.（本小题8分。）法国A公司是国际知名的电气跨国公司，十年前通过设立中国分公司进入中国市场。针对中国成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强，A公司开始着手研究在中国的发展战略。经过十年充分的战略情报研究和战略保障准备，从2005年开始在中国实施并购。在中国并购是A公司发展的一个战略阶段，过去十年间，该公司不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署。实现了35%的增长速度，并取得了中国市场上一定的主动权。作为一个国际知名的大型多元化公司，A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。A公司在中国的并购思路为由西到东，创造中国最好的生产企业，并形成一定垄断地位。鉴于中国政府提出了发展西部的战略，并出台了一系列的西部大开发政策，给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策，A公司在享受到各种优惠的同时，赢得了良好的声誉，为以后的并购创造了良好的信誉氛围。并购活动中，除了品牌和专利权外，该公司的策略非常灵活，先答应并购对象提出的各种条件，然后再做部分方案调整，使中方企业更容易同意并购。并购山西B集团是A公司的第一步，随后并购东部两省的C公司和D公司。以中国西部为中心向外辐射，实现从西部到东部扩张。A公司并购的目标是成为中国第一大生产企业，在并购过程中，它并没有确定的投资额，也没有确定的并购企业数目，而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标。并购的目的是达到一定的垄断。我们可以看到A公司的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系：战略目标服从于企业使命。在外部条件发生变化时可以改变战略目标，用新的目标代替原来目标，但仍服从于企业使命。按照企业使命，不断推进并购活动。只要企业使命未实现，并购活动就不会停。此外，为了保障并购成功，A公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的，都会施以知识产权保护打压。在与另一家低压电器巨头E集团谈判不成，而E与美国通用电气交往渐近时，A公司就对E和通用电气都施以法律阻击。至此，我们可以看到A公司的并购不是一时的经营性的，而是战略性的；不是单纯提高竞争力，而是从自身生命发展周期来考虑。同时，要想获得成功的并购，在实施并购之前，需要进行战略情报分析研究，而不限于市场信息分析，还要进行战略预见，而不是供求预测。在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。要求： （1）简述企业进入国外市场的模式及其含义，并简要分析A公司进入中国市场的模式；（2）简述企业进入国外市场方式选择时应该考虑的因素；（3）简述国际化经营的战略类型，并简要分析A公司采用的国际化经营的战略类型；（4）简述区位优势理论的主要观点，并简要分析A公司选择进入中国市场的主要原因；（5）简述发展战略的主要途径，并分析A公司的发展战略途径以及采用该种途径的原因；（6）简要分析A公司能够成功实施这种发展战略途径需要把握的关键要素。【答案】（1）企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。出口模式。出口模式是指产品在本国生产，但输入到目标国进行销售，或者说是通过产品输出进入国外市场的方式；契约模式（非股权模式）。契约模式是指企业与目标国的企业签订非权益性合同，使前者的专利、技术、经验、管理、人力等无形资产为后者所使用，并从后者获得经济利益的分享。契约方式是一种通过知识和技术的输出从而进入国外市场的方式；股权投资模式。股权投资模式是指企业通过在目标国获得该国企业的部分或全部所有权，达到部分控制或完全控制在目标国内的产品生产和销售的目的。也就是通过资本的输出来进入国外市场。股权投资模式包括合资进入和独资进入两种形式。A公司进入中国市场的模式属于股权投资模式。（2分）（2）跨国公司选择进入国外市场的方式是一项重要的战略决策。决定和影响公司对进入方式选择的各种因素，除了各种进入方式本身的特性和它们所共同具有的三个问题：控制、风险和灵活性外，还有两类因素：第一类是跨国公司内在因素；第二类是外部因素。公司内在因素对进入方式选择的影响：技术水平；产品年龄；产品在母公司战略中所占的地位；品牌与广告开支；对外直接投资的固定成本；企业的国际经营经验。外部环境因素对进入方式选择的影响：母国与东道国社会文化的差异；东道国的管制；公司和东道国谈判地位的演变。（1分）（3）企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国化战略。跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化经营战略。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。该种战略能够形成以经验为基础的成本效益和区位效益。A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。因此，A公司采用的国际化经营的战略类型属于跨国化战略。（1分）（4）索思阿德提出区位理论，用以研究国内资源的区域配置问题。后来，艾萨德等用此理论来解释对外直接投资的现象。企业拥有的优势并不能单独地说明为什么直接投资优于出口。企业拥有某些特殊优势，可以不对外直接投资，而只是在本国生产，然后通过出口到第三国市场。因此，又必须引进有关东道国的区位优势因素。以便充分说明为什么一个企业会不辞辛劳，并承担风险到国外去从事直接投资活动。A公司选择进入中国市场的主要原因是看重中国的以下区位优势：劳动成本。中国劳动力成本相对于发达国家较低。市场购销因素。中国市场规模大、市场增长快、经济发展速度快以及产业竞争竞争不激烈等优势。贸易壁垒。关税和非关税壁垒的存在，也会影响在直接投资与出口之间的选择。政府政策。一般的政治、社会和经济环境，会影响企业对风险的估计，并影响到他们选择建立子公司的地点。同样，有关购买当地企业、当地参股的比例和利润汇回，也会影响外国企业选择参与市场的方式。中国政府鼓励外商直接投资。（1分）（5）发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。A公司采取的是外部发展（并购）。A公司的并购类型主要是跨国横向收购，即被并购方与之处于同一产业。其主要原因有：避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。获得协同效应。克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。（2分）（6）在并购实践中，很多企业并没有达到预期的目的，甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功，应当把握以下几个方面：并购之前做充分的调查分析，选择正确的目标企业，不做决策不当的并购。A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益，合理估计并购后所带来的经济效益。并购后，进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困难的工作。在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担，而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。（1分）4.（本小题8分。）2006年，兆龙能源经过股改变更为股份有限公司。2007年年初，兆龙能源在上海证券交易所上市。兆龙能源所处的煤炭和电力行业作为国民经济的基础性行业，与国民经济的景气程度有很强的正相关性。近几年，随着经济持续增长及石油和天然气价格大幅波动，煤炭的产量和需求都呈较快增长趋势。由于我国煤炭生产和需求的地理分布不均衡，煤炭行业集中度较低，加之近期频发环境污染与安全事故，国家调整了对煤炭企业的监管政策和产业政策。在监管政策方面，国家进一步提高了对煤炭企业生产规模、生产工艺、环保要求、矿井回采率及安全生产方面的要求标准。在产业政策方面，国家明确提出重视煤炭对国家能源安全的重要作用，努力推动建立大型煤炭集团，促进煤炭资源综合利用，同时抓好洁净煤炭的推广应用，发展替代产业，延伸煤炭产业链等。同时，国家开始进行煤炭工业可持