GE企业大学介绍

全球最佳实践之GE韦尔奇领导力发展中心GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于解决世界上最棘手的一些问题。GE成立于1876年，产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，致力于在每个行业取得数一数二地位，客户遍及全球100多个国家和地区，拥有30多万名员工，2006年世界500强排名第11，2007年被财富杂志评为全球最受尊敬公司第一位。杰夫伊梅尔特是现任董事长及首席执行官。 GE的全球领先，GE的可持续发展，很大的功劳要归功于其人才战略，归功于GE韦尔奇领导力发展中心。 1.1 发展历程和概况GE克劳顿培训中心（即大家熟知的“克劳顿村”）创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。占地50英亩的克劳顿村是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而财富杂志称之为“美国企业界的哈佛”。 20世纪50年代，克劳顿培训中心建立了第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE 的业务是什么、业务怎样运行。 80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。 80年代中期，GE时任CEO韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求： （1）变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 （）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。 （3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。 （4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。 （5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。 可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。 公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。 90年代以后，特别是最近五年，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。 2001年9月，该培训中心被重新命名为约翰韦尔奇领导力发展中心。 2002年，伊梅尔特在长达118页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。 纵观克劳顿村60多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用，如图1-1所示。 图1-1克劳顿村的历史发展1.2 使命与宗旨 GE韦尔奇领导力发展中心有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。具体地说，就是为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。 1.3 硬件设施 GE克劳顿村的硬件设施依托两个思想来配置，一是舒适的学习与交流中心，二是高级的娱乐休闲中心。为满足这两大功能，无论是选址还是设施，都体现了GE的品位与理念。克劳顿村周边环境幽雅，山清水秀，中心建筑古朴典雅，教学设施及生活条件极其现代化，异常舒适。在培训、修炼、研讨、生活服务及强身健体等多项功能上都配备了全球一流的设施。如图1-2所示。 图1-2克劳顿村保持学习与交流娱乐与生活设施的平衡 克劳顿村的娱乐与生活设施为五星级酒店的标准配置，学员可以免费在房间打国际长途，晚上酒吧一切饮料（包括XO）免费，这些都体现了一个真正人性化的娱乐生活中心。1.4 运作模式 1.4.1学院组织设置 GE克劳顿村独立于其他任何部门，直属于GE总裁。克劳顿村的院长由GE总裁直接任命，一般聘请著名大学的知名教授担任。 随着GE的业务不断向全球扩展，克劳顿村的企业领导人员管理培训项目已经在全球展开，目前在欧洲、亚洲和拉美都有管理培训机构，从而加强了对全球员工的培训与发展。 课程设置 克劳顿村的课程分三类： 第一类是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等，其目的是使GE员工在某一技术领域更专、更深入。 第二类是针对员工职业生涯某一发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等。这就是GE最有特色的领导力开发体系课程。 第三类是为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六西格玛培训、变革加速进程等。 在这里，培训主要理念是“讲究实战”。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；另外，强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。 讲师选拔 由于GE注重实战培训，因此，克劳顿村的讲师有一半来自企业内部，而外部讲师也都是具有丰富实践经验的大学教授或顾问。总数的35%是大学教授，他们在各自的领域比如说经济学、财务等学科方面非常出色，他们会教一些模块的课程。15%外聘教师是具有丰富经验的咨询人员，利用他们的专长，教学员如何应用和实现一些东西。但是大多数的教师还是GE的领导人，而且是那些最出色的领导人。其中教授领导力的讲师大部分为GE的领导人。如图1-3所示。 图1-3 克劳顿村讲师构成所有这些讲师都由学生来评估。每个学生都有机会也有责任来对讲师进行评分，他们上的每一堂课的内容怎么样、目标是否实现、学到了什么技巧、结构怎么样、是否教得好，所有这些全都编成了一本培训实录，再用这些反馈去改进讲师们的课程。每年都会把这些结果进行总结，选出最好的20%的讲师和最差的10%的讲师，对最差的10%外聘讲师就直接解聘，并找另外更好的讲师来代替。 如果是GE的领导者，因为他们大多数不是教授，没有专业的教学经验，因此领导力发展中心会帮助他们改善教学设计，帮助他们把课程和模块开发出来，让他们能够更好地传授经验；或者直接去找那些更加擅长教学的领导人。 另外，中心的讲师也会对中心的支持人员进行评估，评估他们的工作质量，看课程是否得当，是否与讲师协同工作等。 1.5 特色项目领导力发展体系 GE克劳顿村最有特色的项目是领导力发展体系。 1.5.1 领导力开发的“双W”矩阵 20世纪80年代，GE处于全球化的快速发展阶段，也是领导力开发的关键阶段。沿用至今的许多开发框架和方法论基础都是那个时候开发出来的，“双W”矩阵就是那个年代的成果。如表1-1所示。 表1-1 领导力开发的“双W”矩阵发展全球化的成熟度和精细化 发展技术和业务技能 发展领导能力 业务领导者 职能领导者 成熟的经理人 新任的经理人 职能部门贡献者 新入职者 矩阵左侧是开发对象（Who），上侧是领导力开发的内容（What），这样就构成了所谓的“双W”矩阵。从开发内容看，对于每一层级的开发对象，GE都是从全球化相关能力、技术或业务技能及领导能力三个方面去进行考虑。只不过对于职业发展不同阶段的人，其能力要求的等级和具体内容有所不同而已。依照这个矩阵，逐步推演出了五个阶段发展领导力的项目体系。 五阶段发展领导力项目序列 GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段，如图1-4所示。图1-4五阶段领导力开发项目序列第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC Iand ） CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and ）可以称为是新进人员领导力训练营。每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE，在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争（讲授如何在全球市场赢得成功），学习GE赢的战略，学习GE主动求变的价值观。期间，每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。 第二阶段：新任经理发展项目（New Manager Development Program） 每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。通过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。 第三阶段：高级职能项目（Senior Functional Program） 这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。 所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理（参训者的上司或主要客户）在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。 第四阶段：高级经理项目（Executive Program） 这个阶段实际上分3次在58年的时间内完成，每次包括一个4周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。其中的业务管理课程（BMC）是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。 第五阶段：执行层研讨会（Officer Workshop） 定期举行，参加人数在2030人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。CEO经常会积极参加这个活动。 1.5.2 经典项目详解：业务管理课程（BMC）业务管理课程（Business Management Course）是GE克劳顿村采用行动学习法后推出的经典培训项目，该项目的方法论影响了GE其他项目的运作方式，也影响了世界上其他企业大学在领导力开发过程的操作方式。 该课程最初推出时，为时4周，对象是高潜力和高水平的中层管理人员，课程聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两个方面。 BMC行动学习的核心是将一个真实的跨职能部门业务问题与团队发展项目结合在一起。这已经不是业务游戏和模拟，问题的情境是真实的，学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高。GE公司旨在将优秀的智力投入到解决公司真实业务问题上。 1. BMC行动学习模型 实施BMC项目，实际上有理论上的指导，这就是行动学习模型。如图1-5所示。 图1-5 BMC行动学习模型行动学习首先是要了解理论和概念，然后利用理论和概念模型去解决实际存在的问题。这在BMC课程的4个目标上得到充分地反映。 目标1：促使参与者学习、应用业务概念和技能去解决GE存在的一些真实业务问题； 目标2：对GE一些重要的业务问题解决提供帮助； 目标3：帮助参与者发展用于领导高绩效跨部门团队所需要的领导技能和团队技能； 目标4：帮助参与者应用新的业务和领导技能开发他们自己工作环境中的个人行动计划。 2. BMC课程具体安排 经典的业务管理课程为期4周，围绕解决一个GE存在的真实业务问题而展开，这个问题解决形成一个建议方案，如表1-2所示。 表1-2 BMC课程概览周次 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 第一周 领导力与 团队建设 业务战略 全球竞争 财务分析 第二周 领导力与 团队建设 营销战略 领导力与 组织变革 公司与 个人伦理 业务项目 筹备 业务项目 导入 第三周 项目团队在业务现场开展项目 第四周 准备建议 方案陈述稿 向业务负责人陈述建议方案及获得反馈 团队反馈会议及回收领导力有效性调查问卷 制定项目前景及准备个人行动日程表 小组内分享个人行动日程表 6-8个月后 团队关于业务问题建议方案实施情况的反馈 个人行动计划执行情况后续研讨 在4周时间，第12周为行动学习打基础。首先，来自商学院的讲师提供一系列先进的理论和方法，范围包括战略营销、财务规划、竞争分析和组织变革等。第2周后半周开始，项目将集中于应用学到的新知识和发挥团体集体经验去处理GE真实的业务战略问题。 参加者被分为6个组，每组56人，共有3个业务项目，每一个项目由2个组来完成，并且是独立完成。这样一方面会出现两个组之间的竞赛，另一方面对于业务部门可以同时取得解决一个问题的两种不同的建议方案。 克劳顿村的工作人员与业务部门的负责人一起选择参训者要完成的项目。GE营销咨询部（GEs Corporate Marketing Consulting Services）会准备一系列资料，包括严谨定义的问题描述、问题定义和背景资料。 用12天阅读完项目资料后，团队要制定项目计划，准备访谈提纲等。 第3周，他们要旅行到业务问题所在的业务部门的总部，花费个一周时间开展调研和诊断，在这一周时间内，项目组成员可以访谈所有关键的管理者，包括业务负责人，可以自由查阅所有财务和营销数据，可以去现场与客户直接交谈。 第4周，项目组带着他们的发现和建议书草案重新回到克劳顿村，先由外部顾问评审他们的建议草案，找出分析的差距，由于编制这些建议方案的目标是实施这些方案，因此，顾问会与项目组一起保证陈述的方案不会遇到任何可能的障碍。 第4周的周二，每个组有90分钟的时间陈述自己的建议方案，参加评审的有与该业务问题相关部门的高级经理和公司负责运营的高级副总裁。 数据显示，最后有半数的方案得到了实施。 1.5.3 后MBA领导力培训项目GE吸引了大批MBA的加盟，对于这些入职者，GE推出了一种针对MBA的领导力培训项目。这是一种高度结构化的项目，包括了工作任务轮换和在GE集团完成快速全面的职业生涯体验等部分。 在这个项目中，MBA将接受范围极广的进阶式训练，将学习GE的价值观和获得成功的必要行为方式，总共有四种具体的培训项目。如图1-6所示。 成熟商业领导力项目 ECLPExperienced CommercialLeadership Program不分入职前的工作背景，主要针对未来工作在“以客户为导向”的销售和市场部门 HR领导力项目 HRLPHuman ResoursesLeadership Program主要针对在未来在人力资源部门的MBA风险管理领导力项目 RMLPRisk ManagementLeadership Program针对具有金融、会计、商务背景和将在GE风险管理领域工作的MBA再生能源领导力项目 RELPRenewable EnergyLeadership Program主要针对在GE风力能源领域寻求发展的MBA图1-6 GE后MBA领导力培训项目组合 后MBA领导力培训项目由伊梅尔特亲自发起和推动。这可能与他自己曾在哈佛大学商学院攻读MBA有关。推出这个项目是为了保证GE拥有庞大的有潜力的和受过良好教育及训练的商业领导者人才库。这些领导力开发项目为MBA提供了良好的事业基础，为全世界各地的优秀企业所认可。 1.5.4 后MBA领导力培训项目管理培训生项目是GE强大而出色的培训发展体系中一个重要的组成部分，是培养未来领导人的摇篮，它针对应届毕业生及具有23年工作经验人员。管理培训生主要分为三类，即财务管理培训生项目（FMP）、信息管理领导力培训生项目（IMLP）和运营管理领导力培训生项目（OMLP）。其中FMP是GE历史最久、最具规模的培训项目之一，最早可追溯至1919年，在GE全球30多个国家和地区展开，将具备高素质和高潜力的个人培养成为兼具专业技术和战略思维的财务管理人才。如图1-7所示。 图1-7 GE的管理培训生项目 管理培训生项目在GE选人与育人、用人与留人几个方面都发挥了重要作用，在人才培养方面颇有独到之处，是许多公司学习如何培养人才的典范，大有借鉴意义。其重要做法是“工作轮岗+学中干，干中学”。 管理培训生项目实际上是一个针对早期职业生涯的培训计划。“工作轮岗”是该项目中的一大特色，培训生在培训期间要到各个不同的部门进行轮岗实习，毕业以后将会成为GE的财务、商业及信息管理的高级管理人员及领导人才。 轮岗实现了GE对培训生的职业生涯管理，促进了员工的职业发展，从而有效推动员工职业生涯目标得以实现。对于很多培训生来说，这是项目最吸引他们的地方，通过轮岗可以获得多于普通员工的学习机会。 如FMP项目的整个培训期为两年，其间培训生需要经历四个为期半年的轮岗，即在GE不同的业务集团中从事四个不同的财务工作，部分培训生还有出国轮岗机会。如图1-8所示。 图1-8 GE财务管理培训生轮岗路线图“学中干，干中学”是另一项有效的培训措施。大部分管理培训生刚刚从大学校门走出来，到了GE等于又走进了企业大学的校门，管理培训生项目就像读一所新的大学，有非常完善的课程安排和考试制度，同期招收的一批培训生被叫做“一届”。 在FMP项目中，培训生们要学习财务专业实务并接受领导力的培养，他们要接受两年四个不同业务部门的工作轮训，在工作的同时，四个学期中每学期都会被安排一门财务专业课程，如基础会计、财务运营、财务控制、财务战略等。如图1-9所示。 图1-9 GE财务管理培训生训练内容 第二个学期结束之前，培训生们必须要通过GE的绿带培训（Green Belt）课程考试。 从第三个学期开始，增加了一门领导力培训必修课领导力基础培训课程（FOL），管理培训生从中学习领导力的基础知识和技巧。 为了学好每一门课程，培训生们需要进行大量的在线或书本自学，每个学期有3次集中授课和3次考试，每次考试又分为笔试和演示两部分。期末平均分若低于80，属于“不合格”，将被留级或淘汰。 考试分数并不是衡量培训生们的惟一标准，GE更看重管理培训生在每个岗位上的工作表现。在工作中，培训生的直接上级主管会给他们很多锻炼机会，承担一定的工作责任和压力。他们经常有机会参加一部分与高层领导的圆桌会议，从中受益匪浅。 在工作中学到的东西和积累的经验不仅会给培训生个人的发展带来很大价值，同时这种边学边干的培训模式也有利于加强大家之家的沟通和交流，有利于分享心得和互相学习。 为FMP讲授财务课程的老师绝大多数也是FMP项目的毕业生，他们已在GE各个部门担任高级财务负责人，“学长”们的参与本身对尚未毕业的培训生们就是一种鼓舞和激励。 1.5.5 领导力开发的其他特色做法GE开发领导力方面，除了上述项目体系外，还有以下富有特色的做法。 1. 经理人年度开发计划 在GE，每位经理人都有年度开发计划，这些计划的依据是未来一年的培训需求，因而，从时间维度上讲，这些开发计划是未来导向的。从内容上看，这些开发计划以“领导力”为导向，内容包括职能技能训练和开发，也包括商务技能训练和开发，当然还包括领导技能开发和训练。 2. 教练与导师制 在GE，激励教练（Coaching）与导师制（Mentorship）。GE既鼓励正式的教练和导师辅导行为，也鼓励非正式的教练和导师辅导行为。在GE，所有的经理人都对辅导下属充满着热情。一个新的经理人可以要求有一个导师，他可以在本地区，也可以在全球范围内进行挑选。辅导对象与导师定期进行接触，他们可以从导师处得到他们宝贵的职业经验，也可以得到业务或日常工作方面的指导和建议。 3. 寻找有成长特质的后备领导人才 GE不仅重视领导力开发，同时，他们在寻找高潜质领导人才方面不遗余力。GE对领导人才持非常开放的态度，有点英雄不问出处的味道。他们看重的不是一个人的知识丰富程度，不是他们已有的成就，他们看重的是一个人的成长特质（Growth Traits）。GE认为，一个有成长特征的人有以下四个特点： 客户导向（Being customer focused）； 思路清晰（Clear thinking）； 有想象力（Imagination）； 有勇气（Courage）。 GE看重的这四点都属于一个人的内在特质，这些特质是比较难培养的，相对来说，知识和技能比较容易培训，这一点值得中国本土企业认真思考。 4. 灵活的职业生涯 GE在关注经理人培训和开发需求上是首屈一指的，具体的表现是GE能够给予这些经理人非常灵活的职业生涯发展机会。由于GE在100多个国家和地区运作业务，产业范围覆盖了商业、消费者金融、工业用品、医疗用品和娱乐业等，因此，一个员工不出GE就可以到不同地区和不同行业