T100童装的供应链管理分析

摘要本文从供应链的特点出发，分析项目供应链管理的双核心特征和供应链管理成本的构成和模式，结合项目单件性和临时性的特点，提出实施供应链管理的设计思想和设计策略，核心观点在于希望能够将目前供应链围绕厂商的单个核心观点向前推进一步，目前，项目供应链的管理在于依赖其供应链绩效，控制隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，但目前我国企业在供应链管理和经营中，对克服项目单件性和临时性为实施工程项目供应链管理所带来的困难，应结合自身实际，探索具有自身特色和行业竞争力的供应链协管管理运行模式。关键词：供应链管理；双核心；企业利润；整体成本第一章 导论 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。 2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到用户手上。3.供应链管理涉及的内容：主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等等。4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链管理。5.供应链运作的协调与协同：供应链的核心机制是“竞争合作协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；对供应链协调的研究（买方卖方协调、生产分销协调、库存分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。6.供应链管理的基本思想 1.“横向一体化”的管理思想。2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。7.更加关注物流企业的参与。第二章 供应链管理的基本问题 1.供应链的特征：复杂性；动态性；交叉性；面向用户需求。 2.供应链的类型：稳定的和动态的；平衡的和失衡的；效率型和响应型；风险规避和敏捷。 3.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。 4.基于传统制造模式下的扩展企业模型：5.基于供应链的扩展企业模型： 6.集成化供应链管理理论模型控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。 7.集成化供应链管理实现的步骤：基础建设；职能集成；内部集成化供应链管理；外部集成化供应链管理；集成化供应链动态联盟。 8.供应链业务外包的原因：分担风险；加速重构优势；企业难以管理或失控的辅助业务职能；使用企业不拥有的资源；降低成本。9.推动式和牵引式的供应链运作方式：制造商推动式：特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；流程（供应商制造商分销商零售商用户）。用户牵引式：特点（集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应迅速）；流程（供应商制造商分销商零售商用户）。 10.推拉结合的供应链系统：拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。第三章 供应链的构建与优化 1.供应链管理体系构建总体模型：供应链环境下的运作组织与管理；供应链环境下的物流管理；基于供应链的信息支持系统。 2.供应链构建的设计原则：简洁性原则；集优（互补性）原则；协调性原则；动态性（不确定性）原则；创新性原则；战略性原则；自顶向下和自底向上相结合的设计原则。3.基于产品的供应链设计策略：产品类型：创新型(高边际利润、不稳定需求)、功能型(边际利润低、需求稳定)。基于产品的供应链设计步骤：分析市场竞争环境；分析企业现状；提出供应链设计项目；建立供应链设计目标；分析供应链的组成；分析和评价可能性；设计和产生新的供应链；检验供应链。第四章 供应链运作的协调管理1.供应链中的需求变异放大现象原因：需求预测修正；产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；大批量订购；配给和短缺之间的博弈。 2.曲棍球棒现象原因：公司对销售人员的周期性考评及激励政策；促销政策。 3.双重边际效益根本原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致。 4.物料齐套比率差的现象影响：订单延误；库存周转率低；外购件压库现象严重；成本上升；制造商供应商客户关系恶化。 5.缓解需求变异放大现象的方法：提高供应链企业对需求信息的共享性；科学确定定价策略（每天低价策略；分期供货契约策略）；提高运营管理水平，缩短提前期（EDI技术、CAO技术、订货看板管理技术；第三方物流的配送系统）；提高供应能力的透明度（通过共享生产能力与库存信息，通过共担风险、利润共享的策略；联合库存）。6.缓解曲棍球棒现象的方法：天天低价的政策；采用总量折扣和定期对部分产品降价向结合的方式；对不同的经销商采用不同的统计和考核周期；与经销商共享需求信息和改进预测方法；最好的方法是公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。 7.缓解物料齐套比率差的方法：基于集配中心的供应链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位）。 8.供应契约参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式（价格、订单、商誉、信息、淘汰激励）、信息共享机制。 9.供应契约分类：按照合作程度划分：单方决策型、联合决策型；按照需求的特点划分：需求确定型、需求不确定型；按照契约参数划分：削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有期权的数量柔性、质量担保契约。 10.回购契约：如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理库存的残值，回购的效率就会降低；返回货物将产生运输成本；非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性；使零售商推销商品的积极性下降；如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺博弈，从而导致长鞭效应。第五章 当前服装供应链分析目前，我国服装行业基本形成了三种竞争形态。第一种是单纯的生产加工企业。这一类企业以接受国内外客户的订单并完成加工为主要业务，其目标是，“按正确的质量、以正确的时间、在正确的地点交货。这一类企业尽管利润微薄，但所面临的竞争程度低、管理技术简单，因此企业能够稳步发展。第二种企业是以建立、提升自身品牌为目标，注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开产品研发。同时完善自己的配送与销售网络。一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润：如果预测失误，会给企业带来巨大损失。这类企业以建立优秀的物流系统，满足顾客的需求从而实现企业在市。第三种是供、产、销一体化的企业。这一类企业面临的竞争最为激烈。从供应链的角度看，这一类企业从事了供应链节点上的主要业务。既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商，又要具备很强的产品研发、生产能力，还要具备很强的品牌管理能力。垂直整合性型供应链垂直整合式指同一家公司控制产品的生产和销售的不同阶段，从而提高这家公司的市场地位。有学者认为垂直整合是供应链管理的一种选择，通过所有权来更有效地控制整个生产销售过程。实际上，垂直整合可以看作是内部化了的供应链管理。这些服装零售商至少拥有属于自己的服装生产厂，还可能拥有自己的织布厂、纺纱厂、甚至拥有自己的棉花种植基地。很显然，他们是整条供应链的协调者。他们必须安排供应链中所有的相关活动，例如物流、库存等，至少是从布料的买进一直到最终产品的售出。 第三方协调型供应链 在第三方协调型纺织服装供应链中，服装贸易公司充当了协调者的角色，他们协调整条供应链，向他们的客户服装零售商提供最终产品。这些贸易公司并没有自己的生产工厂，他们帮助零售商选择供应商，并且管理包括质量在内的主人能给个生产过程，优势甚至还包括服装设计。他们的核心能力就是他们的强大的供应网络和他们良好的协调能力。可以说，他们实际上是服务提供商，是供应链管理的经理人。服装供应链的流程分析 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。也就是说，在供应链，包含从供应商到最终用户的不同阶段出现的一系列过程和不同的运作流程，所有的运作过程集合起来共同为最终用户。根据服装企业供应链的特征，通常有环节法和推拉法两种分析方法。 服装供应链的阶段和环节如下：顾客订购环节 顾客订购环节发生在顾客与零售商之间，它包括接受和满足顾客订购所直接涉及的所有过程。顾客在零售商启动此环节，它主要包括满足顾客需求的过程。当顾客抵达时，零售商便开始与其接洽，即他们之间的联系开始于顾客订单的送达，结束于顾客订单的完成。顾客抵达顾客到达一个便于选择并做出购买决定的特定地点 任何供应链的起始点都是顾客到达。 通常包括： 顾客进入超市、商场或者专卖店等购物 顾客打电话给营销中心进行订购 顾客通过网络或电子联系向邮购公司发出订单 目标：使顾客更方便地接触到合适的产品 手段：商品促销可以包括顾客流组织和产品展示； 电话促销中心促销应确保顾客不会等候太久；网上促销，关键要建立一个拥有个性化查询功能的网络系统；顾客订单提交在顾客订单完成的过程中，顾客的订购需求得到满足，货物被送达顾客。在邮购公司，这一过程一般包括从库存商品中找出所订产品、打包装、寄给顾客、更新库存订单几个环节。库存清单的更新会引发补充物流的开始。一般来讲，顾客订单完成环节始于零售商库存清单。相反，对于生产购买的情况来说，订单完成是直接始于制造商的生产线。 目标：以承诺送货期限和量低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品 （4）顾客订货接收 在顾客订货接收过程中，顾客接收所订产品并成为物主，店家更新收据记录，启动现金支付。商场中的订货接收发生在结账处；直销公司的订货接受发生在产品送达顾客的时候。成衣生产环节 典型的生产环节发生在服装分销商与制造商（或者零售商与制造商）之间，并包括与更新分销商（或零售商）库存有关的所有过程。生产环节可以由顾客订单、零售商或分销商补充库存订单引发，也可以由顾客需求预测与厂家产成品仓库中既有产品数量之间的差额启动。 一般来说，制造商会生产多种产品以满足不同顾客群的需求。生产环节的一端是服装分销商（或零售商），它收集的订单十分相似，以便制造商大批量生产。生产环节是对顾客需求的反应。另一端是多种消费品制造商，这些制造商必须通过需求预测从而组织生产。成衣销售订单到达 在订单到达过程中，分销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交给成衣制造商。对于中小型或者外向型服装加工企业来讲，顾客或零售商可能直接向制造商订货；对于大型的服装企业来说，服装制造商可以生产出产品，并将其保存在承平仓库中。 此时，订单启动是在权衡铲平供应水平与未来需求的基础上进行的，类似与补充库存环节中的零售订单的启动过程。成衣生产安排 在补充库存环节中的订单递交过程中，将库存清单分配给每一张订单。生产安排过程与此相似，将全部订单列在一份生产计划或者生产进度表中。在与其产量已定的情况下，成衣制造商必须对生产进度做出精确的安排。如果有多条成衣生产线，制造商还必须决定那些产品由哪条生产线生产。 目的：在境地成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例量最大化。成衣生产和运输 在这一过程的生产阶段，成衣制造商依据生产进度表生产符合要求的产品。在这一过程的运输阶段，产品被送达顾客、零售或成衣仓库。对于出口型的服装生产企业而言，一定要注意安排好服装的出口运输工作。因为国际货运设计的环节和程序较多，而且收到很多因素的限制，容易出现不能即使安排出运的情况，所以一定要保留有足够的雨滴，确保按期交货。 目的：在符合质量要求、降低成本的同时，确保成衣在承诺日前送达。面辅料获取环节 面辅料的获取环节发生在成衣制造与面辅料供应商之间，包括与确保面辅料获取相关的所有过程。在面辅料的获取环节中，成衣制造从供应商哪里订购面料或者辅料，以补充原有库存。 面辅料订单取决于成衣制造商的生产安排，因此必须尽可能地将面辅料供应商与成衣制造商的生产计划联系起来。第六章 T100童装供应链管理分析目前，T100的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、线下门店、销售与反馈，所有环节都围绕着目标用户运转，而整个的过程也在不断地滚动循环和优化。1.产品组织与设计T100的产品遵从紧随引领时尚的大牌。T100每季度的商品企划人员及设计师会经常参加世界各大时尚中心的高档品牌发布会，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感,捕捉新一轮流行的款式动向。T100拥有约数百人的专业设计团队，该团队从全国各地收集时尚资讯，汲取灵感，每年设计约近数千款的新产品，而公司从中选择约50%的设计投放市场。2.T100推崇民主与创新的设计氛围，所有设计师的平均年龄为30岁左右。同时，T100鼓励设计人员从全球任何地方获取灵感，鼓励从各个连锁店结合运营情况在设计过程中提出自己的意见。3.T100的“市场专家”由经验丰富的职员担任，负责管理部分连锁店。在工作中，运营人员会与一线连锁店店长保持良好的关系，他们会频繁联系，沟通，并交流实际门店情况，迅速获取到有关市场最新动态的数据。同样，各地连锁店也依据与“市场专家”交流所获得的信息来确定最终的订单。其次，T100在各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当地各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做相应改动或用替代的面料来制作出新款。4.T100各地门店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，以便在企划和设计新款服装时参考。收集到所有这些流行信息后，由设计师/时装专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的设计团队会共同定出可行的设计方案。5.采购与生产。确定设计方案之后，生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的一件等来确定产品生产计划。6. 终端销售与信息反馈通过产品组织与设计、采购、生产、产品配送等环节的快速、有效运转，确保在时尚杂志还在报道当季最新款服饰潮流时，当追逐当下时尚的顾客们对时尚的概念把握还比较模糊时，T100就已经完成当季时尚潮流新款服饰的门店陈列和铺货。7.T100的各门店每天把销售信息发回总部(自动计算并更新期末库存：期末数量=期初+进货-销售+销售退货-盘亏+盘盈)，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单(对店长的考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、评效和增长率，一定程度上通过市场预测加大生产批量、减少生产转换时间、降低成本，而相反其他竞争者则基本只考核于销售额)。T100通过运用强大的供应链系统和信息系统，有了信息系统的支持，使得 T100总部和它在各地的分公司和门店都有一种紧密的联系，了解各个地区的市场需求，从而可以做出迅速的反应，正如Inditex的首席执行官Castellano所说：“在服装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是减少反应时间。”T100的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。通过与每个门店交换大量的原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。同时，各部门根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到T100的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。第七章 T100供应链的优势1. T100一体化供应链优势每个T100专卖店就是一个流行情报侦测点。每销售出去一件商品，店面工作人员就将消费者身份、商品特征录入联机计算机，经过T100精心打造的一体化供应链。实现对客户需求的快速反应。T100一体化供应链的特点： 一是掌握从设计到销售的整条供应链；二期是精简供应链；三是应用信息系统，将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个主要环节融为一体，实现供应链协同管理； 垂直整合的生产管理一旦设计完成公司就立刻开始打版生产。T100的制造工厂是一个垂直整合的团体，拥有染色、设计、裁剪和服装加工“一条龙”式的最新设备，采用延迟制造的策略，提前采购白坯布和标准化的半成品，保持对染色和加工领域的控制所有这些大大缩短了T100自身的产品生产周期，使得T100能够按需生产，为新的款式提供所需的布料。T100把大量的精力放在预测买什么样的布料以及买多少上。这样做的好处在于。一方面，保证了T100产品的时尚元素。另一方面，布料失误带来的损失要比已经制作完工的服装小得多，降低了产品的平均成本保证了品牌的低价。另一方面，布料失误带来的损失要比已经制作完工的服装小得多，降低了产品的平均成本。提高业务速度的信息系统和技术 T100各个环节融为一体，各个环节信息共享共同支撑。T100与腾讯合作，逐步建立起一套独特的系统和技术。通过系统，T100使最新的信息能快速地送到产品设计团队和决策者那里，通过标准化的产品信息，设计团队可以相对轻松地在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。一旦设计完成，设计师就会通过设计系统对颜色和材质进行优化，接着把各种规格的服装数据传输到工厂的剪裁设备系统及录入其他系统中。总结如今，信息技术推动了供应链流程优化。与核心竞争力构造、供应链协同相伴随的是各种流程。供应链管理的要点之四是：运用信息系统优化供应链的运作，不断改进供应链的各个流程，将工作流程、实物流程、资金流程、信息流程进行整体优化，迅速降低采购、库存、运输等环节的成本，以适应外部环境的需要。这个要点包含3层主要含义：为了适应环境的需要，必须不断改进、整体优化各个流程；重在降低采购、库存、运输等环节的