曹志培汽车制造厂用工管理

包头职业技术学院车辆工程系毕业综合技能训练工作报告汽车制造厂用工及管理改析论文撰写人 曹志培 系 部 车辆工程系 班 级 学 号 指导 教师 马志民 发任务书日期 2013 年 11月 10 日摘 要 俗话说：“没有规矩不成方圆。”同样在企业中，没有一套体系去管理是万万不能的。企业所用的员工，对企业的管理，都需要“体系”。虽然每个人的性格都不尽相同，将人集聚在一起工作生活，和平共处不容易的，但是企业的发展、生存都需要用工，尤其是日益迅猛发展汽车制造业。那么用工及管理是不容疏忽的关键。要在培养提高员工的个人能力同时，还要注重人才的流失，这时就突出企业管理重要性，它不仅仅是一方面，包括企业员工的流失、安全事宜、车间日常工作等一系列的问题都与企业管理有着密不可分的关系。关键词：汽车制造厂 经济人假设 MIS分析 人力资源目 录前言11 企业对员工管理21.1“经济人假设”和“社会人假设” 21.2奇瑞汽车制造厂用工及管理 42 企业生存管理方案42.1MIS分析43 企业人力资源管理与绩效考核83.1企业人力济源管理及绩效考核的改革思路 83.2健全企业人力资源管理的配套措施134 现代薪酬理论 154.1薪酬体系设计164.2薪酬管理17结论 19致谢 20参考文献 21前 言中国论文网.GB s中国论文网&dxV中国论文网.H 中国论文网6Is1zMGY c当前汽车制造业发展非常迅猛，而由汽车购买、使用后产生的连锁经济行为及衍生市场也没有一个很好的规范，在当前经济法规尚未完善的今天，如何推出适应市场需求的产品，如何在汽车产品市场占据一席之地，便是国内国际汽车公司非常关心的问题。中国论文网5q;g当今消费者，在购置汽车这样的较大型花费上，趋于理性，不仅仅是考虑价格，还考虑汽车的品质，舒适性，综合性能等问题，在日趋普遍的情势下，企业要发展，要生存，不光要研发出更优秀的产品，重要的是将研发出的产品“好又快”的生产出来，及时的投于激烈的市场竞争中。这其中就要求企业一线员工本着踏实，认真，负责的态度来完成汽车制造的每一道工序；管理员工的积极性，每个车间的生产节奏以及各项制表的更新完成，得出这一时间段的效率，形成一套管理体系是至关重要的。 汽车制造厂是整个汽车产业的出发点，进行市场竞争成败的开始，怎样在老牌汽车产业的压力下谋得发展，在激烈的市场竞争下占领一片区域，汽车制造厂用工及管理需要哪些改进，这是我们要探索的。1 企业对员工管理1.1“经济人假设”和“社会人假设” 1957年美国著名的行为科学家麦克雷戈在企业的人性一文中首次提出了“经济人假设”和“社会人假设”，之后他结合马斯洛等人的观点，提炼出“自我实现人假设”概念。在他看来，管理的基础在于如何看待人性的本质。“经济人假设”是一种建立在人性恶之上的管理思想，而“社会人假设”将物质利益放在次要因素，更看重人之间的友好相处；“自我实现人假设”则是构建在人性善基础上的管理方法。 理性经济人假设认为：一是人都是懒惰的，他们会逃避工作。二是大多数人的个人目标与组织目标是矛盾的，因此要想达到组织目标必须靠外力。三是大多数人会为了满足生理需要和安全需要，他们会选择那些在经济上获利最大的事去做。四是大多数人是缺乏理智的，不能克制自己，易受别人影响。 “社会人假设”观点和“自我实现人假设”观点内容综合如下：一是人天生勤奋，愿意工作。二是人有自我指导、自我控制的愿望。三是人不是天生就不负责任的，而是会受到其他因素的影响，让员工了解组织目标。四是在现代工业社会条件下，普通人的智能潜力只得到了部分发挥。五是大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥较 高的想象力和聪明才智。六是人的自我实现要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给人提供适当机会，就能将个人目标与组织目标统一起来。 管理心理学要求现代人力资源管理的基本原则之一为“知人善任”。近年来，劳动力密集型企业依靠廉价劳动力实现了产品的低成本化，在国际竞争中占据了后发优势，从而带来了中国经济高速腾飞。改革开放后，我国以沿海地区劳动密集型产业为代表的企业普遍采用以“经济人假设”为基础的“萝卜+大棒”管理模式：一是金钱刺激成为企业用工的首要手段，在20世纪90年代初，中国沿海地区企业制定了工资集体协商制度，建立劳动力工资增长机制;二是建立健全严格的控制、监督和惩罚制度是企业管理工人的另一措施，企业内部形成严格组织层级制度，按照马克斯韦伯的“官僚组织理论”，管理者建构的是以“决策权高度集中、组织结构层次化、权力运行单向化”为特点的组织形式。 目前，我国企业发展方式的转型带来了管理模式的改变，过去单一的物质刺激管理开始向人性化管理迈步,新的管理方法：一是转变传统“以企业利润为核心”的价值取向，树立“员工高于一切”的价值观。现代企业更加注重人的因素，把人看作是企业最重要的资产，信任员工，尊重员工，这有利于员工企业归属感的形成。二是改变过去自上而下的“命令服从”式沟通模式，建立双向沟通渠道，让员工参与到企业内部管理中去，满足员工实现自我价值的愿望。三是对员工进行技能培训，实行轮岗制，提高员工自身的竞争力，为每个员工制定属于他们自己的“职业发展规划”，有利于企业将员工放置到能够发挥他们特长的岗位上，从而达到企业人力资源的优化配置。四是重视非正式组织的作用，努力将非正式组织利益与企业利益融合在一起，积极与非正式组织里的领导沟通，以了解员工动态，从而增强员工间的凝聚力。 1.2奇瑞汽车制造厂用工及管理通过从奇瑞鄂尔多斯分公司的实习，我看到奇瑞用人方式的一角：从流水线上看大多都是实习生，管理层基本必须是工作满一年以上的正式工。对所有员工要求对上下级关系分明，服从分配的工作，尤其是流水线作业的工人， 班长言行没有很过激，却也会各成一套的管理方法，使你服从，类似军队模式，却没有一个辅导员的角色。有明确的制度来支付员工的薪资，例如：上下班晚到早退十分钟以内算迟到，超过十分钟算旷工，累计旷工在三天以上算自动离职，本月薪资没有了。虽然有些严苛，但是还在能接受的范围，严厉的制度下会呈现出一个纪律严明的工作氛围，有利于员工端正上班态度。每天上班前会有班前会，强调生产内容，注意事项以及个人安全意识，下班后总结一天的成效，督促员工规范自己的实际操作。在员工之间，尤其流水线上的员工，很少发生矛盾，即使发生多半也与工作无关，很快会被解决，争取流水线的节奏不被影响，使工作有序进行下去。“一个巴掌一颗红枣”，在严苛的同时，公司通过在节假日发福利以及员工生日时送去的祝福和蛋糕，以拉拢员工的心。由于市场的不稳定性，月产量是不尽相同的，虽然忙的时候会很疲惫，但是薪资也会提升，节假日休息与国营企业很相似，不同的是，结算薪资必然不会相同。清楚的阐述了一分耕耘一分收获。在有底薪的基础上加上加班的薪资，就是员工一个月拿到的工资，使得员工心理相对平衡。运用的方法显然是奏效的，一部分员工心理认可奇瑞公司，很是人性化了，我认为还有地方要补充：合里安排文体娱乐活动来提高员工工作的热情，虽然现在有，但是到最后，员工的兴致就没有了，这是为什么？开展活动的意义又是什么？开展活动，将要参加活动的员工召集到比赛地点，其余员工必须在自己岗位上工作，参加完活动的员工需要继续工作，实质上说开展的活动与大多数员工是无关的，该工作还是工作，而参加活动的员工只不过是“闲了一会儿”。总装车间主任曾讲过这样一段话企业的存亡，实质有一半是在流水线工人手里，认真完成自己工作，汽车自身品质得以提升，企业就会有好的声誉，随之而来的是市场上好的成果；反之，我们的企业就将被淘汰，员工就要面临失业，所以我们的企业和员工之间的利益是挂钩的。由此看来，员工对企业来讲是很重要的，管理得当，员工产生的效益是不可估量的，员工工作的效率一部分取决于员工自身对企业的认可，使员工对企业认可是需要企业的合理管理来证明的，这也是企业在用人和管理上需要探索出一套适合于自己企业的“体系”的部分原因，充分说明企业的兴衰不仅受市场的影响，用人和管理也是原因之一。2企业生存管理方案2.1要发展思路，进行MIS分析 ：;m(x6XB)Sd01为什么要引进管理信息系统? 中国论文网 g5E K&D(1)汽车制造业有建立MIS的实际需求和迫切性。经济市场极不稳定，必须寻求科学管理之道。当前是充满挑战和机遇的时代，技术的发展非常迅猛，新技术、新产品大量涌现，令人眼花缭乱。处于这样的时代，这样的市场环境下，汽车制造产业需要很好地把握住方向，否则就很可能会被别人牵着鼻子走。汽车制造产业高速发展，作为延伸产业的“始发站”，管理迫在眉睫。8V8C p c J J0(2)广告方案、促销方案的研究还不多。常常看到的是名人效应式的广告，如名人名车等。 -q%? lGu3t qu0(3)企业缺乏统一的管理中心进行协调，只有相关员工对消费者提出的个人问题进行单向解决。 1Yz8d 6G0 F0(4)在产品同质化、消费者对降价无动于衷的境况下，商家自然开始寻找新的营销策略来推动市场。同时，消费者的心态也日趋理性，从单一的产品购买开始转向对汽车消费整个过程的关注。这些变化使得商家将战略战术向服务领域扩展。9D-l6r-因此，在借鉴成功的汽车公司，其MIS应适应本企业实际的开发方式，并确定自己的当前、中期、长期目标。 z7O*H!a(I02用生命周期法进行汽车制造业研究开发 KjuI;m D(Lr0(1)规划阶段：系统框架设计及可行性分析。首先调查市场上同类汽车产品的使用率，对哪一种类型的汽车比较受市场的欢迎，可开展问卷调查。 3B$U4AVNX排名汽车制造商2006年全球销量(辆) zl0NFg8B L通用 中国论文网0gRn6r Qn丰田 ;y j8n9RTU q!ba1j福特 中国论文网9_R*J1BE9En大众 中国论文网-_xw I5A6j戴一克 &pvC Z3B(现代一起亚 中国论文网 *g&Zv8f!lP*G6/d;P日产 P2D7C_e标致雪铁龙 中国论文网L4 f+WG-Pc9D!O本田 中国论文网DVT yy6Gx:#o雷诺 w f!C(Qg;y:u.BR0(2)畅销车初期模型及广告营销方案。模型以宝马车为例：宝马汽车公司是以生产航空发动机开始创业的，因此标志上的蓝色为天空，白色为螺旋桨。蓝白标记对称图形，同时也是公司所在地巴伐利亚州的州徽。和奔驰汽车公司一样，宝马汽车公司以汽车的高质量、高性能和高技术为追求目标，汽车产量不高，但在世界汽车界和用户中享有和奔驰汽车几乎同等的声誉。宝马汽车加速性能和高速性能在世界汽车界数一数二，因而各国警方的警车首选的就是宝马汽车。宝马的摩托车在国际市场上最为昂贵，甚至超过了豪华汽车，售价高达3万美元左右。由于宝马产品以赛车风格设计，因而在世界赛车活动中宝马汽车经常大出风头。 8RKO.P:|Q0中国论文网6P4PS6A6g0F.E(N%(3)广告营销实施阶段。上海大众夏季养护双周的广告涟漪，是通过上海地区主流媒体的发行线，荡漾到市民周围：东风雪铁龙在解放日报等平面媒体大量投放服务活动广告，温馨体贴的基调贴合“家一样的关怀”这一广告主题；申江服务导报、新闻晨报上的雪佛兰SPARK 活动广告，昭示在夏日为用户量身定造免费检测活动。汽车是时尚的宠儿，时尚的汽车需要明星们来陪衬。厂商如果选择合适的明星代言汽车，不仅对汽车的销售起到画龙点睛的效果，而且对提升品牌知名度也大有裨益。但汽车作为价值仅次于房子的高档耐用消费品，消费者更注重的是其性能和使用价值，在购买前将经过深思熟虑后才会下单，很少友人在一时冲动之下为自己喜欢的某个明星，买下其代言的车型。因此，明星代言汽车是把“双刃剑”。厂家们都口口声声说今年车市不乐观，却都在请明星上不含糊，不差钱。纵观这些明星代言的汽车品牌，鲜有品牌知名度和美誉度迅速提升、销量显著增长的例子，即使是老牌明星张曼玉、演员大佬成龙，乃至红透内地和港台的周董。因此，我以为，汽车品牌的传播，最好的渠道是口碑；汽车品牌代言，最好的人选是消费者。虽然，在口碑传播中，明星有着常人不可替代和比拟的集群和扩散效应，但是，明星价值最大化周期的不可确定性，以及商业价值的浮动和摇摆性加剧了代言的风险，而且这种风险一旦出现，对品牌的硬伤极有可能是致命的。相反，汽车产品的使用者是对产品和品牌体验最深的。产品和品牌的好坏优劣、是非曲直，消费者最有发言权，这种口碑传播最有可信度和公信力。厂家大可将昂贵的代言费用于关注销售者生存、发展状况，满足消费者更高层次文化诉求上面来，这才是最无风险、最有成效的品牌传播途径。中国论文网 |*rkg5U$p(4)售后和维护。在产品同质化、消费者对降价无动于衷的境况下，商家自然开始寻找新的营销策略来推动市场。同时，消费者的心态也日趋理性，从单一的产品购买开始转向对汽车消费整个过程的关注。这些变化使得商家将战略战术向服务领域扩展。“第一个产品是销售卖出的，第二个产品是售后服务卖出的”，这一论调代表了当下多数商家的服务策略出发点。当前的竞争是产品、企业以及服务的综合竞争，商家更应该利用服务这一利器提升现有客户的忠诚度、增进潜在消费群对品牌的了解以提升品牌价值，为构筑更高大的市场占有量打下坚实地基。上海大众服务活动已经初见成效，洋溢着春日和风的“爱车养护双周”刚告一段落，又在“夏季养护双周”中推出14项免费检测，用户们纷纷表示上海大众的主动式服务设身处地为用户着想。风行汽车下的也是同样稳步扎实的服务棋，风行汽车在投放于经济观察报等媒体中的服务月活动广告中表示：服务早已成为风行品牌的一个重要组成部分，如何保持一个高水准的服务是关系到用户忠诚度的重要问题，风行每年7月的服务月力争成为每位风行车主的节日。以汽车售后服务为支点，全方位地拓展企业自身和顾客价值， 这样才能撬起汽车市场这片广阔的天地。其中企业员工部分或整体在做调整，在改变，在每一步进行学习。如此多的人，在管理上不仅要留的住人，还需要有使员工对工作，对企业有责任感，从而使产品品质更有保障。3企业人力资源管理与绩效考核3.1企业人力济源管理及考核的改革思路人力资源管理是指在管理活动中，运用现代化的科学管理方法，对人力进行规范的培训、调配和组织，使人力、物力保持最佳动态平衡状态，并对组织中人的思想行为进行合理的协调控制，使人事匹配相宜且充分发挥人的主观能动性，以此来实现组织目标。现代人力资源管理，简而言之就是一个人力资源的吸引获取、整合控制、激励开发的过程。企业是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人资格的社会经济组织。依照中国法律规定，公司是指有限责任公司和股份有限责任公司，具有企业的所有属性。大量研究表明，企业能否保持经济和社会效益的可持续增长，主要将依靠企业职工的知识技能，也就是企业所具有的高素质人力资源。企业的人力资源主要由行政管理人员、专业技术人员、后勤人员等组成。实行企业化管理方式，其经营管理人员占据很大比例，这些都具有人力资源的基本特征企业的使命就是服务社会大众、维护社会公平，因此又要求企业的人力资源在科学文化素质、职业道德和政治道德等方面要高于社会平均水平。目前，很多事业单位在绩效考核方面进行着探索和尝试，企业人力资源绩效考核指的是组织人事部门，按照一定组织原则和工作绩效测量标准，对所属企业人员在工作成果、行为能力和政治素质等方面，进行全面综合的考核，并将此作为事业人员职务变动、奖惩、培训和辞退等管理活动的主要客观依据。对企业人力资源进行科学规范的考核是近年来事业单位组织探索和研究的方向。但实施结果却差强人意，导致资源的浪费和管理的缺失。当前企业人力资源管理存在的主要问题表现在：1.对绩效管理缺乏科学规范的认识。当前很多企业对绩效管理存在主管认识上的误区，将绩效管理简单地等同于各种考核，从而使绩效管理的实际效果不如人意，反而有可能使员工产生烦躁、焦虑、恐惧等负面情绪，这与建立绩效管理体系的初衷可以说是“南辕北辙”。绩效评估本质上仅是绩效管理过程中的一个中间环节，与其它环节是密不可分的。而现在的企业中，对具有重要价值的人力资源的管理根本没有一个完整的机制，而是把人力资源管理视为事务性工作，采用多体系管理，因此人力被当作一种支离破碎的资源，何谈能发挥人力资本的核心作用。这种观念严重阻碍了企业发展战略的实现。2.对绩效管理的结果应用不当。由于存在文化、机构和人员等多种因素的制约，理想化的绩效管理方式在企业出现“水土不服”的现象。部分绩效管理人员出发点并不是将绩效管理作为科学管理的工具，而是简单地将其作为一种手段和工具，仅注重控制、监督和考核员工，而忽视了激励和发展员工的根本目的。由于部分员工对绩效考核深刻内涵理解的不深刻，绩效考核的结果反而使员工与管理者产生对立的情绪，让员工缺乏成就感、安全感和归属感，绩效考核最后也就变成了流于形式，从而使企业的凝聚力和向心力涣散，不利于企业的管理。3.缺乏有效的激励机制。由于传统管理观念的束缚和科学分配方法的缺乏，以及考核实施办法的缺失，导致组织激励机制不健全，绩效考核不能有效地调动员工的积极性。问题突出地表现在企业管理中领导的绝对权威以及薪酬分配上的“平均主义”现象。在现行考核中，部分从事创造性工作或者有突出贡献的员工，却往往得不到合理的绩效结果。企业缺乏长远的战略规划和组织目标，更是缺乏有效的激励促进机制，不能很好地激发职工创造性的动力和工作热情，绩效考核的激励功能在企业中没有充分发挥作用。4.绩效管理的方法运用不当和操作的能力不强。在绩效管理实际操作中，指标不易量化，量化的过细反而又不能够全面客观地反映部门和岗位的工作实绩，因此绩效指标选择不当极易造成绩效管理结果出现偏差。而且当前在多数企业，绩效管理并没有成熟的模式，各级绩效管理人员缺乏丰富的工作经验，对绩效结果缺少反馈。于是出现企业频繁进行评估，却忽视了对员工工作结果的绩效反馈，从而导致绩效管理与实际工作情况分离，不能真正的为实际工作服务。这种形式的绩效考核将影响到企业整体绩效管理水平的健康发展，绩效管理也就失去其真正的价值和意义。作为支撑企业人力资源发展和管理的有力工具，人力资源绩效评估在企业应该具有重要作用和价值。然而现行的事业绩效考核方法和体系本身由于涉及多方面主体参与、 历经时间长、影响范围大，因此难免在具体运作中受到很多因素的影响，甚至很有可能出现考核失真、失效和考核偏差的问题。因此，建立和完善企业人力资源绩效考核制度就显得尤为重要和迫切。1.建立具体化的考核指标体系，探寻新的考核维度。我国的勤、德、绩、能的考评模式是一种对“人”的综合考评指标体系，但是很多指标与当前工作任务的关系不够密切。以前我国在设计绩效评估指标的时候，考评内容要根据不同地区、不同部门和不同层次的实际情况增加相关的评估维度，还应该增加用于考察机动性、临时偶然性任务的动态评价指标。每个评估维度都应该量化到二级甚至三级四级指标，并给出相对应的具体的评估标准。关键指标能够量化的应尽可能的量化，不能量化的则要用描述性语言说明。同时还要选择科学的指标权重设置方法和模式，一级指标的权重确定应主要依据价值取向与组织目标，二级指标的权重则要与被考评人员职位的性质和高低有关，要以职位分析为根本依据。2.建立科学的评估方法体系，实行分类评估。企业层级很多，但主要可以分为管理类、工勤岗位和专业技术类三个类型，不同层级和不同类别的人员，因为其工作职责、工作内容和工作重点都存在差异，故而不能采用统一的评估指标来衡量所有层级和类别的员工。而是要实行分类分层评估，不同类别、不同层级的人员都应用不同的评估指标的方法和体系。要采用科学合理的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性和臆断性;一定要坚持以领导为主、群众参与的科学评估方法，扩大考核信息来源，根据具体实际情况引入多方评估主体。采取这种方式，既可以提高评估的效率和效果，又能避免领导一个人说了算或极端民主化的现象出现;而对评估等次的判定，则可以利用平衡记分卡法或模糊综合评价法等方法进行评估。 3.健全评估反馈体系，加强交流与沟通。目前很多发达国家在组织绩效评估中均十分重视沟通与反馈，但是我国却在这方面做得不甚完美。绩效评估是一种信息的沟通和交流，评估主体只有很好地通过与相关被评估人员进行沟通和交流，才能更全面地了解被评估者的整体情况，才能做出客观公正的评价;而被评估者只有了解组织目标和个人目标的差别以及个人工作与组织期望的差距所在，才能改进个人工作，提高自己的工作绩效。由此可知，加强评估过程中的沟通交流、建立科学的评估反馈机制就非常有必要和价值。例如可以建立面谈机制，要求评估人在评估过程中与被评估人沟通和协商，并将结果及时地反馈给被评估者，指出其表现突出的地方和需要改进的地方，并指导他们如何改进。此外，应该建立相应地评估补救程序，允许那些认为评估结果不公平的员工向上级主管部门进行申诉，主管部门则应受理工作人员的申诉并进行充分的调查处理，并在一定期限内给予申诉者答复。3.2健全企业人力资源管理的配套措施1.树立科学绩效管理的理念。绩效管理体系对于任何一个企业而言都具有极为重要的战略意义和价值，必须从观念上和思想上正确认识绩效管理的价值和地位，尤其是在当前市场经济体制下的企业，要把绩效管理从一个人力资源管理工具提升到一个战略的高度和层次。绩效管理不仅仅是人力资源岗位基本职责，还要跟企业的职能与组织的发展有效有机地结合起来，简而言之，绩效管理其实是将部门和个人的努力与单位的职能和发展相衔接的一个程序，各级企业管理人员与员工应该积极热情地参与到绩效管理的各部分环节中去。绩效管理不再是其他人力资源管理制度的附属配套系统，它本身就具有其他管理系统不可或缺和替代的作用和重要价值。当前绩效管理是一种引导员工形成正确行为、增强员工工作绩效，提升事业单位整体发展层级的战略管理手段。2.明确绩效管理的原则。绩效管理的根本目的就在于最大程度地发挥各部门和岗位的积极性和创造性，及时发现并解决工作当中的各种问题，提升工作效率。绩效管理要遵循八个原则，分别是公平性，即尊重每一个部门的每一名职工;公正性，即提高员工的工作认同感;公开性，即让全员都十分清楚地知道自己在绩效管理中的职责和要求;严肃性，即大家认真对待并自觉维护执行绩效管理;科学性，即不要依照个人需要而随意对绩效管理方法和模式进行个性化调整;权威性，即能够得到绝大多数员工的认同;适用性，即与单位的实际情况要贴切吻合;指导性，即对单位的整体管理和发展具有明显的战略指导意义。3.建立科学有效的绩效管理体系。绩效管理实施的重点所在即是组织保证和系统保障，既要在强调思想层面方面的基础上，又从战略梳理到组织管控到流程建设的全系统加强控制，建立和完善人员、组织联动机制，建立绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效评估、绩效回顾五个环节有机组合的科学规范绩效管理体系。五个环节相辅相成，缺一不可，前者是顺利实现后者的前提重要条件，后者则为前者的修订和完善提供了合理的实践依据。企业在这五个环节的有机科学循环下，提升和加强自身的工作目标。管理人员强化与单位员工的沟通交流，正确认识并评估员工的工作价值和意义，有针对性地提出纠正和提高建议，促进员工和事业单位的共同发展。4.强化全过程的绩效管理培训。企业新进人员的初始专业素质参差不齐和不均衡，因此就很有必要完善培训机制、加大培训力度，从而使这些新进人员很快的进入和适应工作环境。对于企业中层管理人员，也应当提供相应的绩效管理的技能培训课程，使其掌握工作必要的技巧和处理手段;对于基层绩效管理人员，应当提供专业的绩效管理技术培训，使得绩效管理工作突破传统的人力资源管理工作的局限，更加突出关注具体实际工作的效果。企业全体员工都要理解自身的绩效和整体单位绩效间的关系，实现企业希望引导的行为改变与绩效提高。4现代薪酬理论报酬是指员工为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。薪酬，即报酬体系中的经济性报酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。它从是否可体现为现金收入来划分，可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包括基本薪酬、短期激励和长期激励，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。现代薪酬理论认为薪酬是一种报酬系统，不但包括传统的经济性报酬，还包括非经济性的报酬，如私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。从报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来划分，可分为外在报酬和内在报酬。所有的经济性报酬都是外在报酬，而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。4.1薪酬体系设计薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程，因此薪酬设计必须围绕管理流程进行。目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破金钱与物质的范畴，间接收入(福利)和一些非经济性报酬(心理收入)在薪酬设计中的地位越来越重要。如何设计薪酬体系呢?1.从职位薪酬体系转变为技能和能力薪酬体系。同时职位薪酬体系仍要保留，这是因为有些员工的工作是无法以技能、能力指标区别衡量的，如办公室的文员、秘书、清洁工等。2.建立宽泛的薪酬体系。John E.Tropman提出的非常规薪酬模式的成功推广，说明非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。马斯洛把人的需要分为生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要，也比较符合经济人、社会人和自我实现人的假设。在管理社会中，遇到经济人，就用工资加奖金的薪酬体系;遇到社会人，就用工资加晋升机会、心理收入等;遇到自我实现人，就用工资加生活质量等薪酬管理。4.2薪酬管理薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，并对薪酬系统的有效性做出评价，然后不断予以完善。薪酬管理对任何组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，薪酬管理受到的限制因素也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还