《绩效管理办法(草稿)》

XXXX公司绩效管理办法第一章 总则为了建立和完善公司的绩效管理系统，使员工工作的结果得到制度性评价与管理，进而提高员工的绩效，从而提高公司整体绩效水平，特制定本绩效管理办法。第一条 定义绩效管理是根据公司核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。绩效管理包括绩效计划，绩效实施与沟通，绩效考核与考核结果运用等基本内容。第二条 适用范围本办法适用于XXXXX公司。第三条 目的1通过绩效管理系统实施目标管理，使公司目标、部门目标和员工目标保持紧密结合，保证公司整体目标的实现。2分析绩效，及时了解公司绩效、部门绩效和员工绩效及其存在问题，了解经营管理状况和员工工作状况，提升公司整体绩效。3通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍，全面提高公司各级主管的人力资源管理水平。4在绩效管理的过程中，促进管理层与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、团队合作的文化氛围，增强企业的凝聚力。第四条 原则1价值导向原则。绩效管理办法结合公司的经营目标，在对工作结果与过程进行管理的同时，重视对员工进行企业文化与价值观的引导与管理。2客观性原则。绩效管理坚持客观、公平、完整、真实的原则，对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当地拉开差距，不搞平均主义。3开放沟通原则。在整个绩效管理过程中，管理者与被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。第二章 绩效管理责任第五条各级主管在绩效管理方面负有以下责任：1 根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并制定绩效计划；2 通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保为员工的绩效目标完成提供必要的条件；3 按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通；4 各级主管有责任为下级实施绩效改进计划提供指导、帮助及必要的培训，并跟踪检查，帮助部门员工提高工作技能和责任，不断提高绩效；5 根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。第六条员工在绩效考评方面负有以下责任：1 与主管经理共同制定个人绩效目标及培训开发计划，并在环境发生变化的情况下，与主管共同研究调整绩效目标；2 执行绩效计划，按时提交绩效完成情况；3 积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。第七条人力资源部在绩效管理方面负有以下责任：1 制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施；2 提供与绩效管理相关的参考资料、工具，开展培训与咨询；3 确保绩效管理过程与绩效考评结果的运用符合公司的有关规定；4 将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。第八条 建立公司绩效考核例会制度，绩效考核例会每季度召开一次，由部门经理以上管理人员参加，通报上季度考核结果，指出存在的问题，同时沟通确认本季度的绩效计划和提高改进措施。第三章 绩效计划第九条 绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由各级主管和员工共同制定的绩效契约，是对在绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是用关键绩效指标的方式来体现的。第十条 绩效计划的制定应以公司战略规划、部门工作目标、员工岗位职责为依据，做到具体明确、量化可控、切实可行和具有时限。绩效计划应由各级主管与员工共同协商制定，依据工作任务的重要程度进行排序。第十一条 公司、部门的绩效计划来源于年度计划、目标和任务，员工的绩效计划来源于部门年度计划、目标（任务）与岗位职责，以员工绩效考核表的形式确定。第十二条 各级主管与员工讨论明确每月/季度主要工作内容，就设定的绩效考评项目进行面谈并认可签字，绩效计划确定程序：1. 根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标；2. 确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源；3. 确定各项工作目标的权重。4. 员工应认真执行绩效计划，积极主动地开展工作，确保工作目标的完成；主管经理应按时核实员工工作情况，并提供帮助和指导。第十三条 在公司总体目标任务发生变化或人员变动的情况下，公司和部门应对绩效计划进行调整，对相关人员的绩效计划进行适当的修改，绩效考核以变更后的结果为准。变更程序如下：1. 部门经理向公司总经理提出部门目标的变更，由公司总经理审核决定是否变更；2. 岗位员工向部门经理提出岗位目标的变更，由部门经理审核决定是否变更；3. 计划变更，每季度最多一次，一般不允许在季度的最后一个月申请目标的变更。月度考评的部门和员工一般不作计划变更。第四章 绩效考核第十四条 考核依据绩效考核的依据是公司与部门在绩效期内的业绩，员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果。第十五条考核内容：1部门绩效：各职能部门以重点工作计划考核表的形式考核部门经营管理运行状况。2员工绩效：考核期间员工工作绩效和工作表现。l 工作绩效指标：考核员工履行工作职责状况和完成工作任务的效果和效率。l 工作表现指标：考核员工的精神面貌和日常工作行为。l 部门经理绩效：以部门绩效为主，结合部门管理进行考核。3其它绩效：l 独立事件考核：对于没有列入公司、部门绩效计划，而对公司整体经营管理有重大影响，需几个部门协作完成的工作任务，由牵头部门负责对相关部门进行考核，公司总经理审核确认。考核得分占相关部门考核总分的20%。l 内外部投诉：因工作推萎、扯皮，责任心不强造成工作失误而发生的投诉，视造成的结果对公司的损害程度减扣责任部门当月/季度绩效考核总分10分以上，直至扣完。第十六条 绩效考核基本框架考核周期考核内容绩效层次月度季度年度部门市场拓展部月度考核营销部、企划推广部、项目策划部、商业投资部月度考核总经办、财务部、人力资源部、行政部月度考核 员工部门负责人月度绩效计划部门绩效*80%+部门管理*20%其他员工月度考核第十七条 评分标准评分标准采用百分制，评分必须是整数1月度/季度考核分为A、B、C、D四等，年度考核分为A、B、C、D、E五等：月度/季度考核年度考核标准A（90-100分）A（90-100分）值得赞扬，是他人的楷模。B（80-89分）B（80-89分）很满意C（70-79分）C（70-79分）满意D（69分及以下）D（60-69分）需改进E（59分及以下）不满意2考核标准解释A（90-100分）：工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B（80-89分）：工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到客户的满意评价。C（70-79分）：工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D（60-69分）：工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E（59分及以下）：工作绩效显著低于本职位常规标准要求，通常具有下列表现：多次有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。第十八条 考核流程：1 本公司绩效考核实行月度/季度考核与年度考核相结合，采用逐级考核的方式，由主管对直接下属实施考核。2 月度/季度考核程序：时 间本阶段的任务责任人主要要求月/季初1日至5日1、各部门绩效考评2、制订各部门、下季度绩效目标公司总经理1、 公司总经理与各部门经理分别对上季主要工作目标实施考评与面谈2、 双方沟通确定下期绩效计划的工作目标、衡量标准与权重等考评双方在绩效考核表上签字确认员工工作回顾 员工本人在绩效考核表上填写绩效计划完成情况，交主管进行绩效考核、评价月/季初6日至10日1、 员工季度绩效考评2、 制订员工季度绩效目标部门经理1、 部门经理和员工就上季绩效计划完成情况实施考评与面谈2、 双方沟通确定下期绩效计划的工作目标、衡量标准与权重等考评双方在绩效考核表上签字确认月/季初10日至15日1、上报考评结果各级主管各级主管及时将考评结果报人力资源部2、考评结果汇总人力资源部汇总各部门考核结果，报总经理审核月/季初20日前绩效管理例会人力资源部 1、考核结果反馈2、下期绩效计划沟通考核期间1、绩效跟踪各级主管关注、沟通、指导考评期间员工绩效，并做出必要的记录2、组织、协调部门考评工作，抽查考评结果人力资源部 1、对考评实施过程的指导与监督2、对考评结果的检查与审核3、对考评系统执行过程中数据的收集、统计与分析，进而修正系统3年度考核：以年度述职的形式进行，结合季度绩效考核结果进行综合评定，并确定年度考核等级；年度绩效考核在下年年初实施，具体时间每年根据公司安排另行通知，程序如下： 员工述职：员工按员工年度综合考评表要求填写，并根据公司安排进行述职。 绩效沟通：考核双方面谈沟通，主管对员工上年度工作绩效进行评价，同时双方讨论本年度绩效计划；面谈过程中主管应指导、帮助员工制订绩效改进计划和培训计划。 主管考核：主管在沟通的基础上对员工一年来的工作绩效进行综合评价，结合四个季度绩效考核结果，评定员工年度考核等级。 部门经理以上管理人员结合任职期满考核，进行360度考核。第十九条 员工考核1 一般员工（部门经理以下员工）：工作绩效由员工进行工作回顾，填写实际工作完成情况，部门经理负责审核并考核打分；工作表现由部门经理直接评价。考核得分由分管领导或绩效管理工作小组组长审核。考核总分=部门绩效*20%+岗位绩效*80%；其中，岗位绩效=工作绩效*70%+工作表现*30%2 部门经理：部门经理：结合部门绩效和部门管理进行考核，部门绩效由部门经理进行工作回顾，填写实际工作完成情况，由分管领导考核、打分，总经理审核。部门管理由人力资源部组织相关部门考核。考核总分=部门绩效*80%+部门管理*20%第五章 绩效实施控制第二十条 当部门员工的考核结果出现明显偏差或不合理情况，总经理有权修正员工考核得分，如果部门员工得分被总经理修正，则部门经理绩效考核得分扣510分。第二十一条 考核者/被考核者无故拖延计划或考评的，经查属实，第一次则考核者/被考核者本次考核总分扣5分，第二次则考核者/被考核者本次考核总分扣10分。第二十二条 人力资源部应了解、统计和分析绩效评估结果中出现的各种情况，如系统偏差，奇异数据，分数集中趋势等。第二十三条 被考核者如对考核结果存有异议，有权向更上级或总经理提出申诉；考核者如不按公司考核办法规定，在考核中引起直接被考核者的投诉，经查属实，则考核者本次考核总分扣510分。第六章 绩效沟通第二十四条 绩效沟通是一个持续的过程，贯穿于整个绩效管理过程，包括绩效计划阶段的沟通、绩效实施过程的沟通、绩效考核阶段的沟通。第二十五条 绩效沟通内容1回顾和讨论上一考核周期工作进展情况，包括工作绩效、工作表现，什么做得好，什么尚需改进；2讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、与上下级合作、工作环境、工作方法等；3在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方法；4员工向主管提出工作建议或意见；5讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导；6主管表述部门中、短期目标及工作方法；7员工表述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；8根据公司目标和部门目标，双方共同讨论并确认在岗员工下个绩效周期的工作目标和任务及为达到此目标应采取的措施，同时使本部门或团队思想、行动保持一致。第七章考核结果的运用第二十六条 绩效考核结果是岗位变动、薪酬分配、培训、员工职业发展的重要依据，对员工绩效考核结果应进行存档。第二十七条 对于考评为“A”或“B”的员工要进行奖励；对于考评为“E” 或“D”的员工要按公司有关规定进行处罚。1 绩效考核结果与季度绩效薪资挂钩 A等：发给绩效薪资的120%； B等：发给绩效薪资的110%； C等：发给绩效薪资的100%； D等：发给绩效薪资的90%。1. 绩效考核结果与年度薪资晋升挂钩 第一年年度考核结果A、B等级的员工，下年度薪资浮动奖励：B等150元/月；A等300元/月；A等且得分在公司排名前3名的500元/月 连续两年考核结果B等以上（含2B和1A1B）的员工晋升1档薪资。 连续两年考核结果A等以上的员工晋升2档薪资。 薪资晋升以连续两年为一个循环周期，即：考核结果薪资奖励第一年B等以上浮动奖励150元/月以上第二年B等以上晋升12档薪资第三年B等以上浮动奖励150元/月以上第四年B等以上晋升12档薪资3绩效考核结果与年度降薪或淘汰挂钩： 年度考核结果D、E