销售团队建设与管理，打造销售鹰之队_人力资源管理

,打造销售“鹰”之队 销售团队建设与管理,行政(自我工作管理)能力 时间管理与排定 目标与标准设定 计划与安排工作沟通(与人沟通协调)能力 倾听与组织讯息 给予明确的讯息 获得正确的讯息,督导(建立工作团队)能力 训练教导与授权 评估部属与绩效 行为规范认知(思考清晰缜密)能力 问题确认与解决 决断与风险衡量 清晰思考与分析,MAP(管理才能评鉴)测评的经理人12项能力,中国经理人的强势能力(56分以上)目标与标准设定 (75分)计划与安排工作 (67分)决策与风险衡量 (59分)中国经理人的弱势能力(36分以下)倾听与组织讯息 (20分)清晰思考与分析 (32分)评估部属与绩效 (34分) 在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能力平均是分，认知能力是分，督导能力为分，沟通能力为分，中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力中国经理人的管理能力优于领导能力管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权,中国经理人测评结果,派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力，才能提升自己为世界级的领导者：一、以成人对成人的方式和部属互动二、经常给予部属诚实的回馈三、让绩效评估成为双向沟通四、学习与教导倾听技巧五、授与部属一些领导的责任,派瑞的建议,第一单元 自我修练,1.1 员工眼中的销售经理*,最喜欢的销售经理允许销售人员发挥自己的积极性，不强行发号施令征求意见，即使不采纳也解释原因熟悉本职工作不是一出错就横加指责帮助销售人员成长最不喜欢的销售经理自以为无所不知，盛气凌人空许愿计划不周详，草率行事对销售人员漠不关心，磋商其积极性妨碍下属晋升,1.2 销售经理的定义,销售经理是： 通过管理销售人员从而实现企业产品销售的中高层管理人员，主要负责制定销售计划、组织实施销售活动、完成企业的销售任务。,1.3 什么是领导？,领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。,帮助,简单化,加速器,领导与管理的基本概念,领导艺术:效能,科学管理:效率,1.4 管理十诫,解决问题实现结果渴望成功人际能力信任团队控制压力喜欢变化自知之明达成交易相信自我,1.5 销售高手与销售经理的区别,自我驱动产生业绩,需要肯定和赞美,追求业绩和佣金,避免对下属施加沉重的压力,学会肯定下属，不争功,兼顾业绩与组织发展和人才教育,销售高手,销售经理,个人力量,依靠团队达成目标,执行者，行动者,组织，规划，协调,了解自身优缺点,了解下属，接受不同做事方式,培养对客户忠诚度,培养对组织忠诚度,1.6 销售经理的六个角色,计划制定者(市场调研、需求竞争分析、规划营销策略、人才物统一安排、制定详细的行动计划方案)方案执行保障者(督导和激励销售人员、协调各方面关系)销售活动评估者(销售人员评价、中间商管理)过程控制者(行为的追踪、审核，控制销售全过程)人才开发者(销售人员的选育用留裁)团队建设者(团队及文化建立、业务和绩效管理),1.7 销售经理的五项核心能力,目标/ 方向设定,培训授权,有效沟通,赏罚分明,智,信,严,仁,勇,变革领导,合格的销售经理,是否热衷于讨论具体的销售工作，提出工作方案？是否有一线销售经验？是否会培养创造超级销售员？是否有与最终消费者保持接触的习惯？是否有足够的主观能动性？是否爱问，也会问“为什么”？进行工作沟通时是否扮演“救援者”的角色？是否非常关注细节？销售人员业绩不佳时，是否首先考虑其工作动力不足或是自我管理不够？是否与销售员的家人交朋友？是否经常让大家看到工作进展？是否唤起团队精神、奉献精神？谈及离去的销售人员时是否真情流露？,第二单元 销售团队,2.1 什么是团队？,什么是团队？是由销售人员和销售领导们组成的一个共同体，合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，解决问题，达成共同的目标。,韦氏辞典中对TEAM的解释：两匹或三匹马套在一起拉同一个犁。,目标 Purpose,计划 Plan,人员 People,定位 Place,职权 Power,2.2 销售团队的组成要素,2.3 群体是什么？,两个以上的相互作用相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。,群体 V.S 团队,有/无领导人与组织一致中性/有时消极个人负责制随机的或不同个人产品,分担领导权可自己产生积极个人+相互负责相互补充的集体产品,目标,协作,责任,技能,领导,结果,提升组织的运行效率(改进程序和方法)增强组织的民主气氛，促进销售人员参与决策，使决策更科学、更准确销售成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战在多变的环境中，销售团队比传统的组织更灵活反应更迅速,2.4 销售团队的益处？,2.5 销售团队对销售人员四个方面影响,社会助长作用,社会标准化倾向,形成团队压力,从众压力,2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段,成立期动荡期稳定期高产期调整期,2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段,成立期动荡期稳定期高产期调整期,第一阶段 成立期(Norming),被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权开始玩弄政治花招掩饰感情个人的弱点处于隐蔽状态.,团队组建的两个工作重点,形成团队的内部结构框架建立团队与外界的初步联系,如何帮助团队渡过成立期,宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标(展现信心)提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识.,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,第二阶段 动荡期(Storming),建立等级次序期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击障碍开始消失，人的本性开始显露小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神.,如何帮助团队渡过动荡期,最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范(以身作则)调整领导角色，鼓励团队成员参与决策.,领导风格教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,第三阶段 稳定期(Forming),人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除，关怀态度沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力转移，意识到他人的贡献工作技能提升，并接受差异建立工作规范和流程，特色逐渐形成乐于实验和吸取经验,领导风格指导型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少,第四阶段 高产期(Performing),团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强自我约束，自我管理,如何带领高产期团队,变革：随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,领导风格授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,第五阶段 调整期(Dorming),高效的工作方法所有冲突均得到解决团队成员志同道合、信任与友谊存在危险：自满、优越感、群体思维团队解散、团队休整、团队整顿,第三单元 甄选销售之鹰,3.1 销售人员招聘的困惑和挑战,更具知识化和个性化可选择的范围更大人际能力在下降面试技巧在上升(反面试)“热情式”的招聘求职的心理是什么？以“怀疑”为开始心态学习的主动性对个人价值的考虑,走不出的销售怪圈,高流动率和低效率80%的销售成果源于20%的销售人员55%的销售人员都应该换工作无效的招聘标准年龄经验教育“谁都可以”的招聘方式潜在的巨大成本？企业的形象？销售人员的地位？,3.2 销售招聘中的分工,设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给销售经理以适当的培训和咨询,确定所需的能力评估候选人做雇佣决定,人力资源部门,销售经理,3.3 销售雇佣中的十五个误区,象我相信介绍信(人)触及对方尊严首因/近因效应晕轮效应/负面效应从众心理轻易许诺寻找“超人”,这个行业里来的在原来公司销售做得不错的踏实肯干，吃苦耐劳的八面玲珑的有关系有背景的技术功底深厚的胆大有冲劲的,3.4 首要搞清楚的问题战略层面,卖出更多的产品？提高利润？满足客户？带来回头客？是否需要大量的客户挖掘工作？是否正在试图改变公司在公众心目中的形象？客户和竞争哪一点你更关注？现有销售队伍的特征如何？,首要搞清楚的问题战术层面,销售人员向谁汇报？对谁负责？销售人员是否拥有行政助理的帮助？薪酬体系结构如何？职位的发展轨迹是否清晰科学？销售目标是否明确？销售项目的规模以及之间的差异性？平均而言，完成销售任务需要签署多少个定单？工作地点是大城市、中小城市、县市还是乡镇？销售队伍人数？销售定单更多来源于品牌、直销还是渠道？,3.5 销售人员招聘的渠道,学校人才交流会各种媒体广告猎头公司内部员工推荐合作伙伴,公司现有职员为竞争对手工作的人“转变”中的妇女下岗职工老年人群身体上有残疾的人群过去十分优秀的应聘者,3.6 销售甄选维度和问题准备,自信设身处地灵活性决断力交流自我激励,3.7 淘汰不合适的人选,审查简历电话筛选简短的初试推荐人审查心理测验深度面试,第四单元 鹰尽其用,4.1 了解销售人员的三个层次,简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援知人善任，发挥其工作上的最大潜力列出他们各自的5项最突出的实际能力列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情确定其个人在队伍中的定位列出其个人对你工作最有帮助的3个方面,4.2 问题销售员工的管理,恐惧退缩型缺乏干劲型虎头蛇尾型浪费时间型强迫推销型惹事生非型怨愤不平型狂妄自大型,问题销售员工的管理方法举例 (1),恐惧退缩型帮助他们建立信心，消除恐惧充分肯定其长处，针对其问题提供解决办法陪同销售，给予靠山的感觉，从易到难培训知识，训练技巧缺乏干劲型提高销售指标短暂休假，放松之后需要看到好的表现调换销售区域、销售产品等有效激励给予更大的压力,问题销售员工的管理方法举例 (2),虎头蛇尾型强化销售过程的管理，培养有始有终的态度细分销售目标到更细的时间段参加销售演练浪费时间型加强时间管理方面的培训引导其对时间的珍惜严格要求制定工作时间表以及时间分配计划书，并监督其执行情况,问题销售员工的管理方法举例 (3),强迫推销型加强服务观念的培训帮其分析“猎人”和“农民”销售的优劣审视销售提成制度的合理性开展多项目多层次的销售竞赛惹事生非型追查起源及用意明确坚决杜绝谣言的态度适时警告，严肃对待帮助树立整体意识，融入团队工作中,问题销售员工的管理方法举例 (4),怨愤不平型适当的劝导和安抚，之后用事实说话为其制造充分发表意见的机会检查公司制度是否有不合理之处，有则改之对于无理取闹要予以制止，甚至解聘狂妄自大型为其设定更高的目标调换到更有挑战性的岗位给予适当的打压,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”,4.3 销售人员冲突处理,工作冲突,人际冲突,考虑激发有效冲突,当你被“点头称是的人”所包围时当下属害怕向你承认其无知或疑问时当你过多的偏重于折衷方案时当你不惜一切代价换得和平与合作效果时当你过多注重在不伤害感情时当你过分注重取得一致的决策意见时当下属异乎寻常地抵制变革时当缺乏新思想时当下属的离职率异常的低时,（ 1 ）目标差异（ 2 ）时间差异（ 3 ）工作性质差异（ 4 ）缺乏沟通（ 5 ）地域差异（ 6 ）争夺资源（ 7 ）组织分工不同（ 8 ）背景不同（ 9 ）团体意识(本位主义),产生冲突的原因,冲突的二维模型,决断,不决断,不合作,合作,* 竞争 ( 暴力),* 回避,* 妥协,* 协作,* 迁就 ( 适应),决断- 满足自己的要求,合作- 满足对方的要求,五种处理冲突的策略,4.4 销售失控的原因,“只要结果，不要过程”放飞鸽子行动无计划销售人员的销售活动过程不透明销售队伍建设不力“无法可依”没有具体制定系统、完善、规范的监控制度和规范缺乏实在的细节化的监控行为,销售经理必须控制的三项内容,财务控制固定销售费用/变动销售费用加强应收帐款的管理，建立内部监控机制对客户资信程度考察销售人员行为控制填写销售日报表制度运用好销售计划销售例会严格执行合同管理、客户管理与退货控制,第五单元 鹰的发展与后备,5.1 职业生涯规划,生涯路线确定,职业取向,能力取向,机会取向,目标取向,自己人生目标分析,机会与挑战分析,与他人优劣势分析,我往哪条路走？价值/ 理想成就动机/ 兴趣,我适合往哪走？智慧/ 技能情商/ 性格,我可以往哪条路走？组织环境/ 社会环境经济环境/ 政治环境,5.2 业绩不佳的早期预警信号,不断抱怨业绩指标根本无法达成不相信任何计划会有作用无法实现指派的任务错过许多工作充满不在场的证明和借口总是把事情弄错没有热情、没有活力、没有进取心避开经理公开场合讨论其它工作机会,5.3 如何对待业绩不佳的销售人员？,深入了解不达标的原因指标过高？不认同？怀有情绪？不可抗的家庭因素？委派新的有挑战的任务适当的工作轮换暂时去培训新业务人员将其象新销售人员一样对待就近监督/设定动作和次数/询问报表上内容/重要拜访慎用威胁和最后通牒如果严重得无法解决或接受时，果断放弃,改造现有销售团队,高生产率的销售人员管理其关键动机指明正确的方向缺乏销售动力或销售所需的特性置于公司中更合适的位置中间水平的销售人员针对性的培训和监督管理就其弱点做特定的改进赏识管理,5.4 顺利解雇销售人员的方法,什么情况下需要销售解聘？