管理学原理自考保过版

管理学原理第一篇：绪论本篇包括管理与管理学，管理学的形成与发展，管理环境、社会责任与管理道德等三章内容。第一章：管理与管理学本章考核要求一，管理及其基本特征识记：1，管理；2，管理的五个基本职能。领会：1，管理的基本特征；2，管理的任务；3，管理的普遍性；4，管理的科学性与艺术性。二，管理的性质识记：管理的两重性。领会：掌握管理两重性的意义。三，管理学研究的内容识记：管理学。领会：1，管理学的特点；2，管理学研究的内容。应用：结合实际说明为什么要学习研究管理学。四，学习和研究管理学的方法识记：系统。领会：1，系统的特征；2，系统的观点；3，学习和研究管理学的一般方法。应用：如何在管理活动中运用学习研究管理学的一般方法。第一节：管理的概念及基本特征1， 管理的概念所谓管理，是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2， 管理的基本特征可以从四个方面了解管理的基本特征：（1） 管理是一种文化现象和社会现象。管理或者管理活动是否存在，必须具备两上必要条件：两个以上的集体活动；一致认可的目标。协作的有效性是通过（管理活动）完成和实现的，可见管理的载体是（组织），同时任何组织活动，都需要有（计划和目标），管理就是通过制定计划，确定目标，引导组织成员实现目标，收到组织成员协作的整体效果。有组织活动的地方就有管理活动，就需要管理，所以管理是具有普通性的。（2） 管理的主体是管理者。管理者对管理的效果从面对组织绩效承担重大责任。德鲁克（Peter.F.Drucker）认为：管理者的第一个责任是管理一个组织，为此，管理者应明确我们的组织是什么，它的目标是什么，如何实现目标；管理者的第二个责任是管理管理者，对管理者应该通过目标管理和自我管理，同时管理者还应该培养其下属；管理者的第三个责任是管理工作和员工，主要是激励组织成员发挥其创造热情，求得组织的最佳效果。（3） 管理的任务、职能与层次。管理的任务，也就是管理者的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作台的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。具体来说，管理者在管理活动中通过承担计划、组织、人员配备、领导、控制等五项基本职能或工作，来实现管理的任务。（4） 管理的核心是处理好人际关系。3， 管理即是一门科学，又是一门艺术管理是一门艺术，是强调管理的实践性。第二节：管理的性质1，管理的两重性管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基础观点。管理的两重性反映出管理的（必要性）和（目的性）。所谓必要性，就是说管理是生产过程固有的属性，是有效地组织劳动所必需的；所谓目的性，就是说管理直接或间接地同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的目的。2，掌握管理的两重性，学习管理学和从事管理工作掌握管理的两重性，对于我们学习管理学和从事管理工作具有重要意义：（1）认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法；（3）结合实际，随机制宜地学习与运用。第三节：管理学研究的内容1， 管理学及其特点管理学是系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的一门科学。管理学的特点：（1）一般性。其他各类专门管理（如工商管理、医院管理、行政管理等）都需要把管理学原理作为基础来加以学习和研究。（2）多科性。（3）历史性。（4）实践性。2， 管理学研究的内容与范围（1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行，其研究内容可以分为三个方面：生产力方面；生产关系方面；上层建筑方面。（2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程。（3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。3， 为什么要学习、研究管理学（1）管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。（2）学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。（3）学习、研究管理学是未来的需要。第四节：学习和研究管理学的方法1， 唯物辩证法2，系统方法所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部分。从管理的角度来看，系统有两个含义：一个是指系统是一个实体，例如组织；一个是指系统是一种方法或手段。（1）系统的牲征。系统具有整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性和控制性。（2）系统的观点。系统具有以下观点：整体观点；“开放性”与“封闭性”；封闭则消亡的观点；模糊分界的观点；保持“体内动态平衡”的观点；信息反馈观点；分级观点；不断分化和完善的观点；等效观点。3，理论联系实际的方法第二章：管理学的形成与发展本章考核要求一，管理学形成前的管理思想与实践领会：1，管理学形成与发展的阶段划分；2，管理学形成前的管理思想和实践。二，古典管理理论领会：1，科学管理理论要点；2，企业职能和管理职能；3，管理十四条原则；4，三种权力类型；5，思想行政组织体系的特点。三，人际关系学说和行为科学理论领会：1，霍桑试验的结论；2，组织行为学研究的内容与范围四，管理理论丛林领会：各管理理论学派的主要特点。五，战略管理识记：战略管理。领会：1，3C环境；2，战略管理的特点。六，全面质量管理识记：全面质量管理。领会：1，大质量和小质量的比较；2，全面质量管理的特点。七，学习型组织与卓越绩效模式识记：卓越绩越标准的7个类目。领会：1，传统管理模式与学习型组织模式的比较；2，学习型组织的特点；3，卓越绩效模式的核心价值观。第一节：管理学形成前的思想与实践1， 管理学形成和发展的阶段划分管理学形成与发展大致可以分为六个阶段。时间理论特点代表20世纪初1930古典管理理论（科学管理理论）标准化、制度化泰罗的科学管理理论19301950人际关系学说和行为科学理论重视人的因素行为科学理论19501960管理理论丛林全面、系统、精确各种理论20世纪60年代后战略管理进行长远思考、考虑外部变化并制定战略20世纪70年代后全面质量管理持续改进日本企业20世纪90年代后学习型组织、卓越绩效模式突破式改进、创新卓越绩效模式、六西格玛（6）、业务流程再造（BPR）、标杆超越法第二节：古典管理理论1，泰罗的科学管理理论的要点（1） 科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率。（2） 为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工作”。（3） 要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。（4） 实行有差别的计件工资制。（5） 工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。（6） 把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。（7） 实行职能工长制。（8） 在管理控制上实行例外原则。2， 法约尔的管理过程理论：企业职能和管理职能（1）企业职能不同于管理职能。企业都有六种基本活动或职能：技术、商业、财务、核算、安全和管理。管理是其中之一。管理活动又有五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。（2）管理教育的必要性和可能性。3， 管理的十四原则（1）分工；（2）职权和职责；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一领导；（6）个人利益服从整体利益；（7）个人报酬；（8）集中化；（9）等级链；（10）秩序；（11）公正；（12）作用期稳定；（13）首创精神；（14）集体精神。4， 三种权利类型组织理论之父韦伯（德国）提出了行政组织体系理论。他指出，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，才能实现目标，只有权力，才能变混乱秩序。他认为，存在三种纯粹形态的权力：理性合法的权力；传统的权力；超凡的权力。5， 理想行政组织体系的特点只有理性合法的权力才能作为理想组织体系的基础，它的特点：（1） 明确的分工。（2） 自上而下的等级系统。（3） 人员的考评和教育。（4） 职业管理人员。（5） 遵守规则和纪律。（6） 组织中人员之间的关系。第三节：人际关系学说和行为科学理论1，霍桑试验的结论梅奥等人对霍桑试验的材料总结后得出的结论主要有四点：（1）职工是“社会人”（2）企业中存在着“非正式组织”（3）新型的领导能力在于提高职工的满足度（4）存在着霍桑效应2， 组织行为研究的内容与范围组织行为学从它研究的对象和所涉及的范围来看，可分成三个层次：即个体行为、团体行为、组织行为。第四节：管理理论丛林1，各管理理论学派的主要特点美国管理学家孔茨（Karold Koontz）把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。（1）管理过程学派：管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；管理过程的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制；管理职能具有普通性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异；管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。法约尔被认为是这个学派的创始者。（2）社会合作学派：管理人员的作用就是围绕物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。社会学是这个学派的一个重要理论基础。（3）经验和案例学派：哈佛商学院几位教授提出，通过成功或者失败的案例培养学生分析问题和解决问题的一种有效途径。（4）人际关系行为学派：（5）群体行为学派：这个学派着重研究各种群体的行为方式。（6）社会技术系统学派：（7）决策理论学派：由于决策是管理人员的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为牲的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。代表人物赫伯格.西蒙（1978年经济学诺奖得主）。（8）沟通（信息）中心学派：这一学派强调计算机技术在管理活动和决策中的作用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。（9）数学（“管理科学”）学派：运筹学家认为管理基本上是一种数学程序、概念、符号以及模型等的演算和推导。（10）权变理论学派：在经验主义学说基础上进一步发展起来的，它认为在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变，普通适用的“最好的”管理理论和方法。第五节：战略管理1，战略管理和3C环境 （1）战略管理：战略管理是组织制定和实施战略活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织的长期稳定的发展。（2）3C环境：变化（Change）；顾客（Customer）；竞争（Competition）。 a.变化是企业外部环境的主要牲征之一 b.顾客方与生产经销方力量对比逆转是企业外部环境第二个主要牲征 c.无所不在的竞争是企业外部环境的第三个特征2，战略管理的特点战略管理与企业的常规管理和运营层次的管理相比，具有以下特点：（1）系统性。（2）长远预见性。（3）对外抗争性。（4）灵活应变性。第六节：全面质量管理1，全面质量管理定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。特点：八项管理原则。（1）以顾客为关注焦点。（2）领导作用。（3）全员参与。员人的参与是全面质量管理最基本特征之一。（4）过程方法。（5）管理的系统方法。（6）持续改进。（7）基于事实的决策。（8）与供方互利的关系。2，大质量和小质量的比较 条目小质量大质量产品制造的有形产品所有类型的产品，无论是否供销售过程直接与产品的制造相关的过程包括制造、支持和业务在内的所有过程产业制造业包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否是营利性的质量被视为技术问题经营问题顾客购买产品的主题所有受影响的人，不论内外如何认识质量以职能部门这种文化为基础基于具有普通意义的三部曲质量目标体现在工厂目标之中公司的经营计划当中不良质量的成本与不良的加工产品有关的成本若每件事情都能够完美的话，将会消失的所有成本质量的评价主要基于与工厂规格、程序和标准的符合性与顾客需要的对应改进针对着部门绩效公司绩效质量管理培训集中在质量部门全公司范围协调者质量经理高层管理者构成的质量委员会第七节：学习型组织与卓越绩效模式1，传统管理模式与学习型组织模式的对比有学者把学习型组织模式归结为六个特征，即要有领导远见、要讲求战略、组织结构应该是扁平或水平化、信息在组织内分离、以及要有强的组织文化。具体表现方面传统管理模式学习型组织模式组织文化稳定、效率变革技术机械电子任务体力脑力组织结构垂直扁平或水平权力分布集权分权资源资本信息关注点利润顾客工作方式个人团队生产方式福特戴尔市场地方、国内全球领导管理者领导者2，卓越绩效模式卓越绩效模式的11条核心价值观包括：领导作用、以顾客为导向、有组织的和个人的学习、尊重员工的合作伙伴关系、灵敏性、关注未来、管理创新、基于事实的管理、公共责任与公民义务、生在结果和创造价值、系统的观点等。核心价值观为创建学习型组织和追求卓越绩效的组织提供了哪些是有所为、哪些是有所不为的原则和依据。卓越绩效标准的七个类目及结构：类目（Categories）条目（Items）着重方面（Areas to Address）领导组织的领导1，高层领导的导向；2，组织的治理；3，组织的绩效评审社会责任1，公众责任；2，符合道德规范的行为；对主要社区的支持战略计划战略制定1，战略制定过程；2，战略目标战略展开1，行动计划的制定与展开；2，绩效预测以客户和市场为中心对顾客和市场的了解对顾客和市场的了解顾客关系与顾客满意1，顾客关系的建立；2顾客满意程度的确定测量、分析和知识管理组织绩效的测量和分析1，绩效测试；2，绩效分析信息与知识管理1，数据和信息的可用性；2，组织的知识对人员配备的注重工作系统1，工作的组织与管理；2，雇员绩效管理系统；3，雇佣与晋升雇员的学习与激励1，雇员的教育、培训和发展；2，激励与职业发展雇员的利益与满意1，工作环境；2，雇员支持与雇员满意过程管理价值创造过程价值创造过程支持性过程支持性过程经营结果以顾客为中心方面的结果以顾客为中心方面的结果产品和服务方面的结果产品和服务方面的结果财务和市场方面的结果财务和市场方面的结果人员配备方面的结果人员配备方面的结果组织有效性方面的结果组织有效性方面的结果治理和社会责任方面的结果治理和社会责任方面的结果第三章：管理环境、社会责任与管理道德本章考核内容（一）管理与环境领会：1，一般环境因素；2，具体环境因素；3，外部环境的类型（二）社会责任与管理道德识记：1，社会责任；2，管理道德。领会：1，社会责任的内容；2，影响管理道德的因素。第一节：管理与环境组织所面临的外部环境可以分为一般环境和具体环境。1，一般环境一般环境亦称为宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球环境等。2具体环境具体环境，往往称为产业环境或者行业环境，是指些对管理者决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。其中主要包括顾客、供应商、竞争者以及其他一些具体环境。（1）顾客：“以顾客为导向”成为许多组织的经营法则，海尔、摩托罗拉提出“完全顾客满意”。（2）供应商：包括原材料设备提供公司、银行金融机构以及高校等。“质量”、“价格”、“交货期”是供应商影响组织的三个基本要素。（3）竞争者（4）其他因素：政府管理机构、消费者协会、新闻传播媒介、以及本组织所在社区机构等。3，外部环境类型按环境的复杂程度和变化程度，可以将组织环境划分为四种状况。（1）简单和稳定的环境：如容器制造商、软饮料生产企业、啤酒经销商等。（2）复杂和稳定的环境：如医院、大学、保险公司和汽车制造商等（3）简单和动态的环境：如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业等（4）复杂和动态的环境：如电子行业、计算机软件、电子仪器制造商等第二节：社会责任与管理道德1，社会责任含义：社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。内容： 涉及多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者利益相关者负有特定的责任。2，管理道德含义：道德是指规定行为的惯例或原则。道德发展分为三个阶段：第一阶段称为前惯例阶段；第二阶段称为惯例阶段；第三阶段称为原则阶段。影响管理道德的因素：管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处的道德阶段影响之外，还受到管理者的个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响。第二篇：计划工作计划工作是管理各项职能中的首要职能，计划工作中所确定的使命和目标是进行组织工作、人员配备、领导工作和控制工作的基础和前提。第四章：计划工作概述本章考核内容：（一）计划工作含义识记：计划工作的概念。领会：1，计划工作的特征；2，计划工作的意义；3，5W1H（二）计划的种类和程序领会：1，按表现形式分类的各种计划；2，计划工作的程序（三）计划工作的原理识记：1，限定因素原理；2，许诺原理；3，灵活性原理；4，改变航道原理应用：举例说明计划工作原理的应用第一节：计划工作的含义1，计划工作的概念计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。5W1H：计划工作就是预先决定做什么（What），计论为什么要做（Why），确定何时做（When），何地做（Where）、何人做（Who），以及如何做（How），也就是通常所说的5W1H。做什么：要明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。为什么做：要论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。何地做：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。谁去做：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门、哪个人负责。怎么做：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。2，计划工作的特征计划工作的基本特征有四个方面（1）目的性：每一个计划及其派生计划都是旨在促使组织使命、战略和目标实现。（2）主导性：计划工作在组织、人员配备、领导和控制之前进行。（3）普遍性：计划工作的核心是决策，因此计划工作是各级管理者的一个基本职能。（4）经济性：计划工作要讲究效率。3，计划工作的意义计划工作的重要性表现在（1）弥补不肯定性和变化带来的问题（2）有利有管理人员把注意力集中于目标（3）有利于更经济地进行管理（4）有利于控制综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。第二节：计划的种类和程序1，按表现形式分类的各种计划按表现形式，计划可以分为：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等。2，计划工作的程序任何计划工作的程序都是相近的，依次包括以下内容：估量机会、制订目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比较各种方案、制订辅助计划，以及通过预算使计划数字化。 （1）估量机会：不是计划工作一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。估计机会根据：市场、竞争、顾客的需要、我们的长处和我们的短处。（2）确定目标：计划工作的第一步。包括：我们要向哪里发展，想完成什么，什么时候完成。（3）确定前提条件：确定一些关键性的前提条件并取得共识。即：我们的计划在什么环境下（企业内部的或外部的）进行。（4）确定可供选择的方案：为了完成目标，哪些是最有希望的方案？（5）评价各种方案：哪个方案最有可能使我们能以最低的成本和最高的利润实现我们的目标。（6）选择方案：选择方案就是选择行为过程，正式通过方案。（7）制订派生计划：制定辅助计划，这些计划有：购买设备、购买材料、雇佣和培训工作，发展新产品。（8）用预算形式使计划数字化：这些预算有：销售数量和销售价格、计划所需的经营费用、主要设备所需的使用。第三节：计划工作的原理1，限定因素原因含义：限定因素是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。限定因素原理是决策的精髓。2，许诺原理含义：许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。3，灵活性原理含义：灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失危险性就越小。对管理者来说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。在任务重、目标期限长的情况下，灵活性便显示出它们作用。4，改变航道原理含义：改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。第五章：目标与战略考核内容：（一）目标的含义识记：目标的概念领会：1，目标的SMART特点；2，目标的性质；3，目标的作用。（二）目标管理识记：目标管理的概念领会：1，目标管理的特点；2，目标管理的基本过程；3，目标管理的局限性。（三）战略分析识记：核心能力领会：1，战略和重要性；2，五种竞争力量分析；3，核心竞争力的表现；4，价值链模型。（四）战略设计与选择识记：1，使命；2，战略；3，政策领会：1，三个战略层次；2，一体化战略；3，多远化战略；4，其他总体战略；5，总成本领先战略；6专一化战略；7，差别化战略。应用：分析组织战略分析和设计的过程。第一节：目标的含义1，目标的概念目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。2，目标的性质 （1）目标的SMART特性：企业（组织）的目标都有独特的属性，通常称 SMART特性，即目标一定要具体明确（Specific）；可以度量或测量（Measurable）；可以实现（Achievable）；目标之间相互关联（Relavant）； 时间限定（Timebond） （2）目标的性质： A，目标可以分为突破性目标和控制性目标 B，目标的纵向性（即目标是分层次的） C，目标的网络性 D，目标的多样性 E，目标的时间性：短期目标，长期目标 F，目标的可考核性：定量目标和定性目标3，目标的作用 目标的作用可概括为四个方面（1）为管理工作指明方向（2）激励作用（3）凝聚作用（4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准第二节：目标管理目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。1，目标管理的特点目标管理的特点包括（1）目标管理是参与管理的一种形式（2）强调“自我控制”（3）促使下放权力（4）注重成果第一的方针2，目标管理的基本过程一般来说，目标管理可以分为以下三个步骤（1）建立一套完整的目标体系（2）组织实施（3）检查和评价3，目标管理的局限性 （1）对目标管理的原理和方法宣传得不够（2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚（3）目标难以确定（4）目标一般是短期的（5）不灵活的危险第三节：战略分析1，战略的重要性战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。战略制定通常包括战略分析、战略设计、以及战略部署和展开等环节。制定战略的核心是要正确地提出和回答问题。2，五种竞争力量分析产业分析的方法中，其中美国战略学者波特提出了五种基本竞争力量决定产业竞争强度和获利能力的模型。五种力量为：潜在替代产品的开发；购买者议价力量；供应商议价力量；潜在新竞争者的进入；企业间竞争。竞争对手分析的四个方面：竞争对手的长期目标和战略分析；技术经济实力和能力的分析；经营状况和财务状况分析；领导者和管理背景分析。3，企业核心能力表现企业核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力表现在：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入到市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化做出快速反应；准确迅速满意顾客定单的系统；整合各种技术创造新产品的技能。4，内部分析方法：波特提出的价值链模型P115图55：价值链模型第四节：战略设计与选择1，战略设计与展开 （1）使命（Mission）：使命是社会对组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应该有一个使命。使命表明该组织是干什么的，应该干什么。 （2）战略（Strategy）：战略是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出总体规划。 （3）政策（Policy）：政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。2，企业战略层次企业战略是分层次的，例如从事多元化经营的企业，其战略可以分为三个层次：即企业总体战略、事件战略和职能战略。由于企业间的直接竞争是在事业层次上展开的，因此事业战略又被称为竞争战略。（详见P117图56）3， 战略选择企业可供选择的战略类型有许多，包括：一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略。（详见P120表51）4，波特提出的三种竞争战略 （1）总成本领先战略：如美国麦当劳快餐连锁店（2）差异化战略。（3）集中化战略。第六章：预测和决策考核内容：（一）前提条件与预测识记：1，计划工作的前提条件；2，预测领会：1，计划工作的内外部前提条件；2，预测的作用；3，预测的步骤（二）决策的含义识记：决策领会：1，决策在管理中的地位和作用；2，正确决策的特征应用：分析组织决策的过程（三）决策的类型识记：1，程序化决策；2，非程序化决策领会：1，例行问题和例外问题；2，最优决策、满意决策和合理决策；3，肯定决策、非肯定决策和风险型决策；4，最优决策的条件。（四）预测与决策的方法识记：1，计量决策方法；2，主观决策方法领会：1，预测方法的种类；2，德菲尔法第一节：前提条件和预测1，计划工作的前提条件和种类计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。计划的前提条件是管理者搞好计划工作的重要依据。计划的前提条件按照所涉及的范围、表现方式以及控制程度等可分为组织内部的和组织外部的；定性的和定量的；可控的、不可控的以及部分可控的。见P125图61。2，预测预测的含义：预测是指对未来环境所做的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。预测的作用：帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度；使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；事先了解计划实施后可能产生的结果。预测的步骤：1，提出课题和任务；2，调查、收集和整理资料；3，建立预测模型；4，确定预测方法；5，评定预测结果；6，将预测结果音交付决策。第二节：决策的含义1，决策的概念决策是为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做的决定。决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。2，决策的地位和作用 （1）决策是管理的基础（2）决策是各级、各类管理者的首要工作3，正确决策的特征 （1）有明确而具体的决策目标（2）以了解和掌握信息为基础（3）有两个以上的备选方案（4）对控制的方案进行综合分析和评估（5）追求的是最可能的优化作用：决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。第三节：决策的类型1，例行问题和例外问题 （1）例行问题是那些重复出现的、日常的管理问题（2）例外问题处理例行问题和例外问题，无论从决策的性质还是方法上来看，都是两种不同类型的决策。前者一般有先例可循，有政策和规则可依；后者往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，最终解决问题可能需要创新。2，决策的类型按决策对象的内容分类，有程序化决策和非程序化决策；按决策评价的准则发类，有最优标准、满意标准和合理标准；按决策的范围分类，有战略决策和战术决策；按决策中变量之间的关系分类，有肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；按决策的依据分类，有经验决策和科学决策；另外还有个人决策和群体决策。 （1）程序化决策和非程序化决策 程序化决策是指可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。通常又将程序化决策称为“结构良好”决策。 非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题需要“现裁现做”，因而，非程序化决策又称为“结构不良”决策。3，最优决策（理性决策）、满意决策（有限理性决策）和合理决策 （1）最优决策：追溯到科学管理的创始人泰罗，并以运筹学家和管理科学家们一贯坚持。 取得最优决策，要满意以下条件：1，问题清楚明确；2，目标单一明确（利润最大化）；3，所有方案已知；4，偏好清楚、一致、稳定；5，没有成本时间约束。 （2）满意决策：西蒙提出“满意”标准。 （3）合理标准：美国管理学家哈罗德.孔茨提出“合理性”决策标准。第四节：预测与决策的方法1，计量决策方法和主观决策方法概念一般来说，决策方法有两大类：主观决策方法和计量决策方法。计量决策方法：计量决策方法亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。然后根据决策条件，通过计算求得答案。主观决策方法：主观决策方法指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专门的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。2，预测方法的种类预测的对象和期限不同，所用的预测方法也不同。按内容分类有社会未来预测的技术经济预测；按时间的长短分类有长期预测、中期预测和短期预测。整体来说，预测方法可分为三大类：（1）外推法：利用过去的资料来预测未来状态的方法。应用这类方法基于这样的认识：承认事物发展的延续性，同时考虑到事物发展中随机因素的影响和干扰。这种方法的优点是简单易行，缺点是只凭数据说话，长期预测的可靠性不高。时间序列分析法是其中一种。（2）因果法：变量之间的因果关系有两种，一种是确定性关系，也称函数关系；一类是不确定性关系，也称相关关系。因果法就是要找到变量之间的因果关系，据此预测未来。回归分析预测法是基本一种。（3）直观法：直观法主要靠人的经验和综合分析能力来预测。其中德尔菲（Delphi）法比较有名。 德尔菲（Delphi）法在我国叫专家预测法，其要点如下：1， 记名投寄征询意见；2，统计归纳；3，沟通反馈意见；4，多次反复。各类预测方法的分类与应该对象：见P140表62。第三篇：组织工作组织运行是否有效，很大程度上取决于科学合理的组织结构。组织工作就是要设计和维持这样的一种组织结构，确保高效地实现组织目标。第七章：组织工作概述考核内容：（一） 组织工作的含义识记：1，组织工作的概念；2，组织结构的概念。领会：1，组织工作的内容；2，组织工作的特点。（二） 影响组织结构选择的因素领会：影响组织结构选择的因素。（三） 组织工作的原理识记：1，目标统一性原理；2，分工协调原理；3，管理宽度原理；4，权责一致原理；5，集权与分权相结合的原理；6，稳定性与适应性相结合的原理。应用：举例说明组织工作原理的应用。第一节：组织工作的含义1，组织工作和组织结构组织工作：组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。组织工作产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。组织结构：组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。2，组织工作的内容首先，组织中职位或岗位设计问题。其次，组织结构纵向划分的问题。第三，组织结构横向划分的问题。第四：组织结构职权配置的问题。第五：必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。第六：组织结构的要根据内外部环境进行适当调整。3，组织工作的特点第一：组织工作是一个过程第二：组织工作是动态的第三：组织工作要充分考虑非正式组织的影响第二节：影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素主要包括技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略等。技术：组织结构中存在着多种技术，起支配作用的称为核心技术。第三节：组织工作的原理 目标统一原理：组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。分工协作原理：组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。分工协调原理规定了组织结构中管理层次的分工、部分的分工、职权的分工。管理层次的分工，即分级管理；部门的分工，即部门划分；职权的分工，组织结构中有一种职权类型：直线职权、参谋职权、职能职权。管理宽度原理：组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。责权一致原理：在组织结构中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。职务、职责和职权三者是相等的。集权与分权相结合的原则：指对组织中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。稳定性与适应性相结合的原理：是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。第八章：组织结构设计与类型考核内容： （一）职位设计识记：职位设计领会：1，专业化分工的优缺点；2，为避免过度专业化分工职位设计的一些做法；3，职位设计的要求。（二）纵向设计层次划分识记：管理宽度领会：1，层次产生的原因；2，扁平结构的优缺点；3，高耸结构的优缺点；4，影响管理宽度的因素；5，管理宽度与上下级关系数。（三）横向设计一部分划分领会：1，按各种标志划分部门的优缺点；2，部分划分的原则。（四） 组织结构的类型 领会：1，直线型组织结构的特点、优点和缺点；2，直线参谋型组织的特点、优点和缺点；3，事业部制组织结构的特点、优点和缺点；4，矩阵型组织结构的优点和缺点。 应用：分析本组织（企业）的组织结构形式。第一节：职位设计1， 职位设计的含义职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。2，专业化分工的优缺点优点：有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训要求，以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。缺点：职位设计过于狭窄带来很多负面影响，如流水线上工作单调、枯燥，导致员工厌烦和不满，工作之间协调成本上升，从而影响总体工作效率和质量。3，当前有关职位设计的做法为了克服过度专业化分工所带来的弊端，目前有关职位设计的做法包括职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队等。4， 职位设计的要求理查德.哈克曼（J.Richard Hackman）和格菜戈.奥海姆（Greg R.Oldhman）提出了职位特征模型（job characteristics model，JCM），根据这一模型，可以用一个称为激励潜力分数（MPS）的单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度：MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3*自主性*反馈技能的多样性、任务的同一性和任务的重要性这三项决定了工作的意义。第二节：纵向设计层次划分对于大多数人来说，同时思考两问题，效率将会大大下降。因此，管理者要想有效地领导下属，就必须考虑究竟能有效地管理多少个直接下属的问题，即管理宽度问题。在人的精力和时间允许范围内，增加管辖人数，不会降低有效性，但当超过这个限度时，管理效率将随之下降，此时就必须增加一个管理层次，这样，可以通过委派工作给下一级管理者而减轻上层管理者的负担，如此下去，便形成了有层次的结构。管理宽度与管理层次成反比。按照管理宽度与管理层次，形成两种层次：扁平结构和高耸结构。所谓扁平结构（flat structure），就是管理层次少而管理宽度大的结构。而高耸结构（tall structure）的情况相反。1， 扁平结构的优缺点扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难。2， 高耸结构的优缺点高耸结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样。管理层次增加，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体破裂。同时由于管理严密，影响了下级人的积极性与创造性。3， 管理宽度含义：管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。（1）影响宽度管理的因素：管理者与其下属双方的能力；面对问题的种类；组织沟通的类型及方法；授权；计划；组织的稳定性也影响着管理宽度。（2）管理宽度与上下级关系：法国格拉丘纳斯给出计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数的数学模式，如下： C=n*(2/2+n-1) 式中：C为可能存在的人际关系数；n为管理宽度 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系A， 直接的单一的关系B， 直接的多数关系C， 交叉关系出现在下级彼此打交道的时候。第三节：横向设计部门划分1， 各种部门划分方法及优缺点（1） 按人数划分：原始，逐渐淘汰（2） 按时间划分：古老，逐渐淘汰（3） 按职能划分：优点：遵循专业化原则，因此能充分发挥专业职能，它使得管理者的注意力集中在组织的基本业务上，有利于目标实现，另外，简化了训练工作，加强了上层控制手段。但容易产生部门主义或本位主义，给部分之间的相互协调带来很大困难。（4） 按产品划分：优点：有利于发挥专用设备效益，有利于发挥个人的技能和专业知识，同时也有利于部分内的协调；缺点：要求更多的人具有全面管理的能力，产品部门独立性强，整体性差，增加了主管部门协调、控制的困难。（5） 按地区划分：优点：有利于改善地区协调，取得地区经营的经济效益；有利于培养管理人才；缺点：需要更多具有全面管理能力的人才，增加了主管部门控制的困难，地区之间往往不易协调。（6） 按服务对象划分（7） 按设备划分：可以充分发挥设备的效率，使设备的维修保管、材料供应和人力运用等更加方便。（8） 其他；如按市场营销渠道、按字母等划分。2， 部分划分原则（1） 力求最少（2） 组织结构应具有弹性（3） 确保目标实现（4） 指派平衡（5） 检查部分分设第四节：组织结构的类型1， 直线型组织结构又称单线型组织结构，是最早也是最简单的一种组织型结构。特点：组织中的每一们管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：结构比较简单，责任与职权明确，做出决定比较容易和迅速。缺点：当组织规模较大时，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。而当这位全能管理者离职时，很难找一个具有全面知识和技能的人去替代他。此外，每个部门基本上只关心本部门的工作，部门间协调差。一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织。2， 职能型组织