管理理论与实务

第一章 管理概述本章主要内容：管理的概念、性质和作用管理的职能管理者第一节 管理的概念、性质和作用管理的框架理解管理概念一、管理的概念管理的定义：管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织目标的活动过程。管理概念的理解管理是一种有意识的活动，需要一定的理论指导。管理是在一定的环境下进行的。管理具有很强的目的性：有效利用资源，实现组织目标。管理最终要落实到计划、组织、领导、控制等一系列管理职能上。二、管理的性质（一）管理的自然属性和社会属性自然属性：管理具有组织、协调生产，合理组织生产要素的特征，反映了社会生产的一 般要求，是各种不同的生产方式都可以共有的一系列科学方法的总结。社会属性：管理具有监督和维护、调节生产关系，实现特定生产目的特征。（二）管理的科学性和艺术性科学性：管理是一门科学，具有不以人的意志为转移的客观规律，有一套分析问题、解决问题的理论和科学的方法。艺术性：把握下属需求，通过策略和典型引导下属接受自己的观点，并成为其自己的观点，从而实现共同的目标。三、管理的作用协调、整合组织资源，提高组织效率，实现“1+12”的效应。科学决策、适应环境，拓展组织的生存发展空间。第二节 管理的职能（一）计划职能（Planning）： 管理者对要实现的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。（二）组织职能（Organizing） 对组织活动中的各种要素和人们的相互关系进行合理安排。（三）领导职能（Leading） 领导是领导者为实现目标向下属施加影响力的一种行为或行为过程。(施加影响力的方法主要是带领、引导、激励、协调、沟通等)（四）控制职能（Controlling）管理者运用事先制定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取纠正措施的过程。第三节 管理者一、管理者的定义通过执行计划、组织领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。管理者分为： 高层管理者中层管理者 基层管理者。二、管理者的角色（一）人际关系角色：代表人、联络者、领导者（二）信息角色：监听者、传播者、发言人三、管理者的技能（一）概念技能 对事物洞察、分析、判断、抽象和概括的能力（二）人际技能 联络、处理、协调组织内外关系的能力（三）技术技能 工作中运用技术、方法、程序和知识的能力各技能在不同层次的地位高层管理者需要较强的概念技能、战略眼光、战略思想、战略决策人际关系技能在各层都很重要工作需要协调、配合基层管理者需要较强的技术技能第二章管理理论的产生与发展管理理论发展的重心与主线 历史阶段说（美国学者丹尼尔雷恩） 管理学派说（孔茨）把丛林分成了一片片、一蔟蔟管理职能说早期的管理思想 亚当斯密的管理思想劳动分工（专业分工、产业分工、地区分工）经济人 查尔斯巴贝奇的管理思想 罗伯特欧文的管理思想古典管理理论古典管理理论产生的背景经济环境工厂规模大、市场需求旺、生产率低社会文化环境工人壮大、矛盾突出、怠工严重科技环境技术提高、注意管理、提高资源利用率政治环境一战爆发军火需求旺盛、西欧参战美国稳定管理实践方面基础奠定解决实践难题泰勒的科学管理理论法约尔古典组织理论韦伯“理想的行政组织”理论主要观点：管理权威由“个人”转向“法理”等级、权威和行政制是一切组织的基础个人崇拜式权威（神授、英雄）、传统式权威（习惯）理性合法权威（理性的正规的制度规范）实质：以科学的“法定的”制度规范，形成组织协调行为的本约束机制，依靠外在于人的、科学合理的理性权威进行管理。官僚制的特征分工基础上责权相称并制度化；等级制度；能力与职位相称，根据技术资格挑选组织成员；法律制度赋予某人权利地位，服从制度，而不是服从人；权利受制度限制；强调组织结构化、非人格化、规范化、等级化第四节 西方现代管理理论一、行为科学理论产生的背景： 科学管理理论和组织理论运用，提高了生产率，但不尽人意。 “经济人”的假设前提下，劳资关系紧张问题未能很好地解决。 劳动者素质提高，个人需求变化，追求的目标更高了。霍桑试验（梅奥）照明试验（19241927.4）继电器装配试验（19271928）访谈试验（19281930.9）装配试验（19311932.5）霍桑的人际关系学说人是“社会人”，而不是“经济人”。企业中在“正式组织”之外，还有“非正式组织”存在。管理者要树立新型的领导方式，注重提 高职工的满足感。管理学派说现代管理理论的丛林第三章企业社会责任与道德建设第一节 对社会责任的基本认识 一、社会责任的概念 社会责任起源于20世纪60年代，是工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。社会义务：企业成立、经营要遵守所在地的法律法规，比如经营合法产品、要依法纳税、要支付职工劳动报酬、尊重人权等一般认为企业按所在国法律法规进行经营时，就履行了企业所要承担的社会义务。社会责任：企业从企业的长期发展着眼，就社区建设、慈善事业、保证职工福利、资源保护、产品质量等问题履行应尽的责任。这些责任不是法律法规所要求的，一般是企业自主或自愿的行为，有利于企业的长远利益和社会的长远目标，被称为企业的社会责任。 社会响应：指企业适应变化的社会状况（外部压力）的能力，是由社会伦理道德引导的，能够为管理者决策提供更有意义的指南的行为。是介于社会责任与社会义务之间的一种对社会环境适应的反映。 （二）与社会责任相关的三个概念企业的社会契约企业利益相关者企业社会审计（三）社会责任的基本要素市场行为要素 监督行为要素 自愿行为要素二、企业社会责任的演进趋势福利政策阶段（2050年代）关注环境和有害行为（60年代）道德起源运动（7080 年代）国际贸易标准（90年代）三、关于企业社会责任的不同观点（一）企业社会责任的古典观（二）企业社会责任的“社会经济观”四、社会责任与经济绩效美国管理学家罗宾斯研究表明，社会责任的支出不会降低企业经济绩效。从企业长远发展的角度看，企业为社会责任的支出会得到大量的机会和回报。包括： 提高公众形象，社会信誉，得到消费者的认可增强企业内部的凝聚力第二节 企业社会责任一、企业社会责任的基本原则 经济目标与社会目标关系原则法律要求与社会要求原则企业契约与社会契约原则二、社会责任的主要内容企业对员工的责任企业对投资者的责任企业对服务对象的责任企业对环境的责任企业对竞争者的责任企业对社区居民的责任第三节 企业的道德建设一、道德的内涵： 道德定义：依靠社会舆论和人的内心信念维持的、调整人们相互关系，规范行为是非的惯例或原则。 道德建设的内容；企业在处理内外关系中的道德原则、道德规范和道德实践分三个层次，一是内部管理、二是对外经营和对外关系、三是管理者本身的道德修养和道德准则。形成“以德为本公平待人，”“重视契约严守信誉”，“顾客至上诚实经营”，“承担责任回馈社会。”二、不同的道德观道德的功利观：完全按成果和结果制定决策的道德观。目标是为绝大多数人提供最大利益，鼓励效率和利润最大，容易忽视部分人的权利。道德的权利观：尊重和保护个人自由和特权有关的观点。有时保护个人隐私和自由阻碍生产率。道德公正观：要求管理者公平公正地加强和贯彻规则，例如多劳多得原则三、影响道德水平的主要因素（一）管理者的道德水平 道德的发展阶段道德人格 （二）企业内部的组织结构（三）企业文化（四）事件本身的性质四、道德建设的基本途径（一）以道德作为选人的标准（二）建立企业道德标准（三）在企业内部设立相应机构（四）建立科学目标管理与绩效评估体系（五）企业的道德审计第四章计划概述第一节 计划的概念与特点一、计划的概念和内容计划是通过调查研究、预测未来，确定组织目标，并规定出实现目标的途径、方法，从而把既定的目标转化为全体组织成员在一定时期内的行为纲领，它是组织未来行动的蓝图。内容：5W1H（一）做什么（What）（二）为什么做（Why）（三）何时做（When）（四）何地做（Where）（五）谁去做（Who）（六）怎么做（How）二、计划的特点（一）主导性：计划职能先于其他职能；（二）普遍性：计划是每个管理者的职能工作；（三）前瞻性：对组织活动的指导作用；（四）创造性：适应环境变化的创新作用；（五）经济性：以最少的耗费实现预定目标。三、计划的作用（一）指引方向和目标；（二）发现机会与威胁；（三）经济合理地进行管理；（四）提供控制标准。第二节 计划的分类一、战略计划与行动计划二、长期、中期和短期计划三、具体计划与指导性计划四、专题计划与综合计划第三节 计划的编制过程一、估量机会；二、确定目标；三、确定前提；四、提出可供选择的方案；五、评价方案；六、选择方案；七、拟定派生计划；八、预算计划数字化第四节 战略管理 一、战略管理的概念和起源（一）战略管理的概念；战略：是为了实现预定目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划。企业战略：是企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的和完成此任务而选择的主要行动路线与方法。（二）战略管理的起源企业战略管理兴起于20世纪60年代初的美国。美国企业史学家钱德勒教授在其著作美国工业企业史中的组成部分中首次提出。通用电气公司和波士顿咨询公司在企业战略管理方面引人注目。战略管理过程 制定战略规划是战略管理的核心，整个战略管过程由战略分析、确定组织的宗旨和目标，战略形成、战略实施和战略控制等环节构成。二、战略分析（一）宏观战略分析： PEST框架分析 SWOT （二）行业（中观）环境因素分析1、现有企业之间竞争的焦点是： 份额的竞争和争夺 均衡竞争 差别竞争 多角化竞争2、潜在进入者受行业利润和行业重要程度的吸引，部分企业成为市场的潜在进入者。进入一个新行业的壁垒：经济规模、产品差异、顾客品牌转移程度、转换成本等3、替代品分析技术进步 资源状况形成替代品4、供应商分析： 企业所有的外购投入需要供应商。技术、设备、资金、原材料、劳动力等。主要侧重供应价格、质量与合作的稳定性，有时形成一种战略联盟关系。5、购买者分析 购买者的消费水平、消费倾向或嗜好、消费者的讨价还价能力。 消费者的层次划分、地域分布、购买数量等、行业内战略群体分析争夺消费者购买力全部和部分替代产品之间竞争相同活类似产品之间竞争直接竞争对手之间竞争案例： 2005年 空调战役形势（三）微观环境因素分析资源能力：技能和专门技术、有形资产（设备财产）、无形资产、人力资源、组织资源等。战略能力：战略涉及三个主要因素，组织可获得的资源；组织采取行动的能力；以及组织中资源、活动和SBU的平衡。核心能力：完成某项活动所需要优秀技能和管理技能的组合，分布在产品生产、产品研发、快速处理客户定单、良好的守侯售后服务等。核心能力使公司拥有某重竞争能力，是一种真正的强势资源。价值链分析正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是组织竞争优势的源泉。三、战略选择（一）基本战略 全面成本领先战略 差异化战略 集中战略（二）发展战略密集型发展战略 市场渗透、市场开发、产品开发一体化战略 向前一体化、向后一体化、横向一体化多样化发展战略 核心技术主导（一汽） 资源优势主导（霍林河） 核心市场主导（湘大） 混合多元化（红塔）第五章计划技术与组织实施第一节 计划的前提预测（一）预测的概念 预测是依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态进行科学地推测和估计。（二）预测的意义预测使管理具有预见性科学预测可以使计划和决策避免片面性和局限性预测有利于管理高瞻远瞩预测有助于发现并解决问题二、预测分类（一）按内容分：社会、经济、技术、科学；（二）按时间分：长期、中期、短期；（三）按性质分：定性、定量。三、预测方法（一）定性预测头脑风暴法；专家会议法；德尔菲法（二）定量预测 定量预测是以预测对象过去和现在已有的数据资料为基础，通过对历史资料的分析，找出事物从过去到现在变化的规律和发展趋势，以及变量之间的内在联系，并假设这种变化规律、变动趋势或变量间的内在联系将延续到未来，进而建立数学模型进行预测。1、移动平均法Y=（Y1+Y2+ +Y n）/n n _ = Yi/n= Y i=1式中：Y代表预测值； Yi代表第i期的观察值； n代表观察期的个数； _ Y代表观察值的平均数例题：某企业1-6月的实际销售资料如下，用简单平均法预测7月份的销售量。Y =（200+195+190+202+198+185）6 =195（件）2、加权平均法 n C iYi i=1Y= n C i i=1Y代表预测值；Yi代表第i期的观察值；C i代表第i期数据的权数例题：某企业1-6月的实际销售资料如下，用加权平均法预测7月份的销售量。Y =（0200+0.5 195+1 190+1.5 202+2 198+3 185）（0+0.5+1+1.5+2+3） =192.6875（件）3、移动平均法Yt+1= Yt+（Y t-Y t-n）/n其中：Yt=（Y t-1+Y t-2+-+Y t-n）/n例题：某公司前12个月产品的销售量如下表所示，分别令一次移动平均的期数n =3， n =5，运用一次移动法预测第13个月的销售量。列表计算有关数据4、指数平滑法Yt+1= StSt= a Y t+（1-a） St-1式中： St 代表本期平滑值，作为下期的预测值； St -1代表上期平滑值，即本期的预测值； Y t代表本期的实际观察值； a代表本期平滑系数（0 a 2”二、组织的分类（一）按组织性质划分 营利性组织 非营利性组织（二）按组织形成方式划分 正式组织 非正式组织第二节 组织结构一、组织结构的概念（一）按织结构的定义 组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 任务分解 任务组合 组织协调（二）组织结构的基本类型机械式组织与有机式组织机械式组织有机式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策环境稳定、封闭二、影响组织结构的主要因素（一）环境因素（二）战略因素（三）规模因素（四）技术因素（五）管理因素 直式组织结构 扁平组织结构三、组织结构的具体形式（一）直线制组织结构优点：具有高度的权威性和统一性，决策和行动都非常迅速，权责分明便于统一指挥、上传下达集中管理。缺点：缺乏横向协调、缺乏灵活性适应性，管理人员多，管理费用大。（二）职能制组织结构职能制组织结构又称“U”型组织。优点：技术联系业务，提高业化程度和效率，减轻各级行政主管负担。缺点：职能部门缺乏整体观念，不利于培育综合管理人才，职能部门缺乏协调、下级有多个领导不利于统一指挥。（三）直线职能制组织结构优点：保留直线集中指挥吸取职能专业化管理长处避免多头管理 缺点：权利集中高层，下级缺乏自主权，参谋部门与指挥部门目标缺乏协调，职能部门缺乏联系，信息反馈慢传递路线长（四）事业部制组织结构事业部制组织结构又称“M”型组织优点：单独核算、自成体系，生产经营自主权大；高层摆脱日常事务，集中长远规划；适应环境、灵活性强；权责相称、培养能力。 缺点：职能部门重复设置，滋长本位主义和控制困难；不利于事业部之间的相互支援 。（五）矩阵制组织结构优点：有利于职能部门协作配合；有较强的机动性和适应性；有利于业务开拓和技术升级。缺点：稳定性差，每个成员接受两个以上上级领导，容易混乱；责权划分不清咨询公司、广告公司、高科技公司经常采用此种组织结构四、组织结构的变化趋势（一）团队组织结构 团队结构是由执行各项组织的工作小组或团队，不存在高层到低层的职权链，通过充分授权，员工可以自由安排工作，对工作结果负责。（二）无边界组织 不按某种预先设定的结构限定组织横向、纵向和外部边界，以保持组织的灵活性和有效运营。运用跨层级的团队和参与式决策等结构性手段，淡化纵向边界，组织呈扁平化；运用跨职能团队或围绕工作流程的方式，淡化横向边界；通过战略联盟和价值链联系等，削弱外部边界。例：电子商务企业（三）学习型组织学习型组织是指所有组织成员都积极参与到与工作有关的问题的识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的一种组织。第三节 组织设计第四节一、组织设计的内涵（一）组织设计的内涵 组织设计就是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。包括横向部门和纵向层次设置；组织分化、组织整合；组织设计直接关系到组织的效率。（二）指导理论静态的组织结构设计理论 职权结构、部门结构、规章制度，封闭式组织动态的组织结构设计理论 为适应环境而动态调整。强调资源和信息交换、组织的灵活性和适应性，开放的组织 静态是动态的基础，动态是静态的发展完善；静态组织设计理论研究的问题仍然是组织设计的核心。二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务 建立有益于管理的组织，有效地实现组织各项目标。 组织设计的目标为：稳定运行中的效率动态适应中的创新（二）组织设计的原则劳动分工原则部门化原则指挥链原则管理幅度原则集权与分权原则正规化原则 传统组织设计强调分工，实现部门目标，现代强调群体和协作，以赢得竞争有时和主导地位。三、组织设计的内容（一）组织结构设计职务设计部门设计管理层次与管理幅度设计（二）组织责权关系设计组织决策系统设计组织执行系统设计横向联系和控制系统的设计 协调机构、协调制度、协调手段（三）组织制度设计组织行为规范设计组织变革与发展的规划设计四、组织设计程序（一）确定组织目标（二）确定业务内容（三）确定组织结构（四）配备职务人员（五）规定职责权限（六）联为一体第八章 人力资源管理本章主要内容：人力资源管理基础人力资源规划员工招聘、培训与发展绩效评估第一节 人力资源管理基础一、人力资源的概念与特征（一）人力资源的概念 彼得 德鲁克认为，人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源，特殊能力即“协调能力、融合能力、判断能力和想象力。” 人力资源概念的理解 （1）经济学意义的分析 本质上，人力资源是其数量和内在质量的统一。 劳动者素质由身体素质、智能素质、心理素质构成 （2）微观组织意义的分析（二）人力资源的特征能动性：主导地位、自我强化、能动性再生性：人口再生、劳动力再生，有形、无形磨损时效性：个体周期性、总体社会性生产与消费的两重性：投资、开发（消费刚性）使用、创造（生产弹性）社会性二、人力资源在现代经济发展中的作用（一）人力资源是构成社会经济活动的基本前提（二）人力资源的质量是推动经济发展的关键（三）人力资源的收益递增性是促进经济增长的主要潜力三、人力资源管理的概念（一）宏观人力资源管理 宏观人力资源管理强调国家、地区、行业的用人管理、就业管理和组织管理。目标是推动经济发展和社会进步。（二）微观人力资源管理 企业对本组织人力资源管理的全过程（如图）第二节 人力资源规划一、人力资源规划概念根据组织的战略目标和发展规划，分析预测组织未来的人力资源供给与需求，对组织人力资源活动进行规划。简单地说就是在适当时间为适当的职位配备适当数量和类型的人才。 人力资源规划的先导性 人力资源规划全局性（二）人力资源的作用 确保组织运营对人力资源的需求 促进人力资源管理活动的有序化 促进个人目标与组织目标的融洽二、人力资源规划的内容（一）人力资源的整体规划 组织人力资源配置的整体框架 阐述人力资源有关的重要方针、政策和原则 确立组织人力资源投资预算总额 确立人力资源的净需求（二）人力资源业务计划 招聘计划、培训计划、职业发展计划、绩效评估计划、提升降职计划、薪金福利计划等三、人力资源规划的基本程序（一）评价组织现有的人力资源 现状考察、职务分析（二）预测未来需要的人力资源（三）拟定未来的人力资源行动方案第三节 员工招聘一、招聘的作用与程序（一）招聘的作用 构筑组织竞争优势的关键 决定组织经营业绩的前提 发挥组织人力资源管理职能的基础（二）招聘程序 发布招聘信息 对应聘者进行初选 对初选合格者进行知识能力的考核 面谈 选定录用 评价和反馈招聘结果二、人员选拔（一）内部选拔 内部选拔的主要优势 内部选拔的主要弊端（二）外部选拔 外部选拔的明显优势 外部选拔的局限性三、人员录用 背景调查 健康检查 签定试用协议 注册报到第四节 员工的培训与发展一、员工培训的目的与内容（一）培训的目的 适应职位要求 提高综合能力转变态度观念 （二）培训内容 技术技能培训 人际关系技能培训 解决问题的技能培训 二、员工的培训方法（一）在职培训 职务轮换 预备实习（二）脱产培训 课堂讲座 电视录象 模拟联系三、员工的职业发展（一）组织的职业发展规划 含义 作用 促进员工发展 （二）员工个人的职业发展规划 含义 责任第五节 绩效评估一、绩效评估的目的与标准（一）评估的目的 工作报酬的依据 人力资源规划的依据 促进组织个人共同发展（一）评估标准参加评估标准制定的主体：管理者、员工、专家评价的标准分为：主观标准客观标准二、绩效评估的方法（一）书面描述法（二）关键事件法（三）评分表法（四）行为定位法（五）多人比较法（六）目标管理法（七）360反馈法三、绩效评估的实施（一）确定评估目标（二）选择评估执行者（三）进行绩效评估（四）反馈评估结果（五）将评估结果备案第九章 组织文化与组织变革本章主要内容：组织文化建设与管理组织变革的基本规律组织变革管理组织变革的内容与程序第一节 组织文化与管理一、组织文化的概念与特征（一）组织文化的概念 组织文化是在组织在的长期实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循，是具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。（二）组织文化的特征 实践性 独特性 相对稳定性 可塑性 综合性二、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构潜层次的精神层价值观、组织精神、组织伦理表层的制度系统规章制度、道德规范、行为准则显层的组织文化载体设施、环境厂貌、风俗、习惯（二）组织文化的核心内容 组织价值观 组织精神 组织伦理三、组织文化的功能（一）导向功能（二）发展功能（三）整合功能（四）激励功能（五）约束功能（六）辐射功能四、组织文化的塑造（一）选择组织的价值标准（二）强化员工的认同感（三）提炼定格（四）巩固落实 广泛宣传 树立典型 培训教育（五）丰富发展第二节 组织变革的基本规律一、组织变革的动因二、组织变革的推动力量（一）变革过程的两种不同观点 风平浪静观 急流险滩观（二）变革的推动力量 组织内管理者 组织外非管理者第三节 组织变革管理一、变革的阻力 现状考察 职务分析二、变革阻力的产生的原因（一）对不确定性的恐惧（二）对既得利益的威胁（三）对未来发展认识的不足三、排除组织变革阻力的方法（一）增进内部沟通（二）加强教育培训（三）发动全员参与（四）把握策略与时机第四节 组织变革的内容与程序（一）结构变革 领导体制和领导方式 组织结构、组织形式变革 权利结构调整 （二）技术变革 流程再造 工艺方法调整 新设备使用 新的自动控制系统（三）人员变革 职位和人员变更 （四）文化变革 组织制度完善 组织行为改善二、组织变革的程序（一）组织变革的基本方针 精心设计 全面发动 周密组织（二）组织变革的基本程序 进行组织诊断 设计组织变革 实施组织变革 评估组织变革三、组织变革方式（一）按变革的起始点划分 自上而下 自下而上 上下结合 （二）按变革的形成过程划分 民主式 强制式 参与式 三、组织变革方式（一）按变革的进程划分 突变式 分段发展式（二）按变革的力量来源划分 主动思变式 被动应变式第十章 领导概述本章主要内容：领导概念及其职能领导者的权威人性假设与领导理论第一节 领导概述及其职能一、领导的概念（一）领导 领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。领导的四种涵义： 领导是一种社会行为 领导本身是一个动态的过程 领导是一种有目的的行为 领导是一种有序的行为过程综合性（二）领导者 领导者是指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。 领导领导者被领导者环境 领导者是领导过程三要素的核心因素，是领导过程中各种人际关系以及人与情境相互作用的核心，领导者的素质与领导水平是事业成败的关键。（三）领导的特点领导体现了人与人之间的关系领导是一种“投入”和“产出”领导是领导者、被领导者及环境的函数领导作用的“互惠效应”（四）领导与管理的区别联系从主体上看，领导者是管理者中担任领导职务，拥有决策指挥权的那一部分管理人员。从客体上看，管理的对象包括人、财、物，领导的对象主要是人。管理注重制度建设，强调理性与控制，领导注重人际关系，用不易察觉的方法影响鼓舞别人。从管理手段方法上看，管理涉及计划、决策、组织、协调、控制等，而领导主要是大政方针、人事安排和对各种关系的协调。领导和管理不能割裂，同时存在于组织过程中都具有团结下属，激励下属的功能。二、领导职能（一）目标确立职能（二）总体规划职能（三）激励职能（四）监督指导职能（五）协调控制职能第二节 领导者的权威一、领导者的权威的影响因素 领导的实质：是在人际交往中影响和改变他人心理和行为的能力，领导的基础是权威。 领导的权威来源： 权利性影响因素 非权利性影响因素二、领导的权威来源权利性影响因素 法定权、强制权、奖惩权非权利性影响因素领导者权威 专长权、个人影响权权利性和非权利性影响力是统一的整体，不存在彼消我长的关系。第三节 人性假设与领导理论一、人性假设（一）经济人假设（X理论） 人天生懒惰，尽可能逃避工作 没有雄心大志，不愿承担责任 安于现状、抵触改革 迫使其工作只有强制和惩罚 工作动机的诱因是经济收入基于经济人假设的管理进行管理时必须以计划、组织、激发、控制等建立严格的管理制度以金钱和权力维持员工的效力和服从。（二）社会人假设影响员工积极性的因素，除物质条件外，还有社会心理因素人对所处群体社会影响力，比经济诱因和控制更重要工作效率随员工的满足感而改变基于社会人假设的管理管理时应把重点放在关心人、满足人的需要上重视员工之间的关系感、整体感、归属感倾听员工意见，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情集体奖励，凝聚士气。（三）自我实现人假设（Y理论）人都是勤奋的控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一办法正常情况下，人们不仅会接受责任，还会主动地寻求责任人的潜力发挥一小部分人的自我实现的要求和组织要求的行为之间没有矛盾。基于自我实现人假设的管理 管理时应创造适宜的工作环境、工作条件，发挥人的潜能 采用不同的激励方法，承担责任、承接挑战 改变管理制度、实现自我控制，达到个人目标与组织目标的统一（四）复杂人假设（超Y力量） 人的需要是多种多样的，随社会、生活条件而 变化人的需求和动机结合成一个复杂的动机模式人会不断地产生新的需要和动机，不同的需要对于不同的管理方式也会有不同的反应基于复杂人假设的管理管理者不但要洞察员工的个别差异，更要适时地发挥其应变能力。对不同需要的人，应灵活地采用不同的管理措施和方法二、领导作风与领导行为理论（一）领导风格理论不同的领导风格采用不同的领导方式，影响组织气氛、影响员工情绪和生产效率。专制型：权利定位于领导，决策领导制定。民主型：权利定位于群体，领导者倡导讨论制定决策，依靠个人权利和威信。放任型：权利定位于群体成员，无监督检查和规章制度（二）领导四分图理论（三）.管理方格理论（四）.领导系统理论 三、领导权变理论（一）领导者的类型（二）环境因素 领导者与组织成员的关系 工作任务结构 职位权力（三）有效的领导方式（二）豪斯的通路目标模型理论 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。领导者的职责就是强化激励机制，结合下属的内在动机和组织目标。领导者应该针对下属的品质和他们所做的工作来决定使用何种领导行为。（三）卡曼的领导生命周期理论 领导的效果取决于下属的活动，下属的活动效果与其成熟度密切相关。领导类型应适应组织成员的成熟度。在被领导者趋于成熟时，领导者的行为方式要作相应的调整。 第十一章 激励原理学习要求： 理解激励的概念和作用 掌握个体行为的心理过程及其影响因素 掌握群体行为的规律及其影响因素 了解需要、动机、激励及其与行为的关系第一节 激励的概念与作用一、激励的概念(一）、激励的概念 激励指的是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。 管理学中的激励主要是指人们在组织管理中的激励，即协调组织成员个人动机与组织目标之间的关系，激发、鼓励、保持与强化有利于实现组织目标的个人动机，调动和发挥组织成员的工作积极性。 理解激励的几个要点：寻求激励对象尚未满足的需要，激发个体动机激励对象的需求多方面，激励的途径有未满足需求、可以实现的友人的目标、通过管理强化员工行为激励是一种内在动力，可以通过表现对及效果对激励程度进行推测激励目的性强，并不单纯提高成员的行为效率，激发主动、创造性激励使员工的动机有利于组织目标（二）激励的特性相容性奖惩性过程性可变性二、激励的作用（一）有利于组织目标的实现（二）有利于激发和调动员工的积极性（三）有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来 （四）有助于增强组织的凝聚力及各组成部分的协调性 第二节 个体与群体行为分析一、个体行为分析（一）个体行为的心理过程（二）个性个性是指在一个人身上经常、稳定表现出来，区别他人的心理特征的总和。气质性格能力二、群体行为分析（一）群体 1.群体的概念：群体指的是两个或两个以上相互依赖、相互作用的个体为实现共同目标而组成的社会单位。 2.群体的特征 共同的目标 各成员在行为中相互作用，彼此影响 各群体成员相互依赖 3.群体的功能 完成组织任务，实现组织目标满足群体成员的多种需要（二）群体行为1、影响群体行为的个人因素 生理因素 技术能力 个人品质 期待性质2、影响群体行为的环境因素 群体规模 社会密度 人员构成、群体行为对个体行为的影响群体规模社会密度人员构成（三）群体对个体行为的影响 社会助长作用社会致弱作用行为趋同作用行为遵从作用（四）正式群体和非正式群体正式群体 正式群体是由组织胺指示、命令或决定建立的位置性与组织目标紧密相关的特定任务而产生的官方的工作群体。非正式群体 非正式群体是指不经组织部署或规定而自然形成的一种小群体。（五）群体凝聚力.内涵 群体凝聚力是指群体对其成员的吸引力，也就是群体成员愿意留在群体之内的愿望以及他们愿意为群体承担义务的强烈程度。包括： 关心其他群体成员 具有作为一个群体成员的尊严感 群体能帮助一个人达到自己无法达到的目标2、 群体凝聚力的作用3 、影响群体凝聚力的因素群体内部的一致性外部的作用力群体的领导方