组织系统调研分析

“组织系统”调研分析一、导论企业“组织系统”是整个企业人力资源管理系统的结构化核心，其从根本上限定着、制约着其内部各人力资源管理分系统的建构和运作，同时也受到其内部各方面人力资源管理基础的制约。不同“组织模式”，其内部人力资源管理系统建构运作的“基本模式”也不同。因此，在具体展开所有各人力资源管理分系统咨询前，都应首先系统把握现实的企业整体及其各局部组织基本情况，总体把握其与外部企业各环境影响因素的协同情况，把握其与各方面人力资源管理基础协同情况，以便于首先对企业整体及其各局部“组织系统”进行根本上的基础改进咨询。只有从“组织系统”这一根本基础层面上进行充分适宜的改进和完善，企业整体及其各局部组织的人力资源管理系统才能得到充分适宜的改进和完善。企业“组织系统”是在企业现实而复杂的企业整体环境中建构和运作的。因此，“组织系统”调研分析前，须首先从总体把握“外部需求”、“外部基础”和“企业战略发展”三大方面的企业基本情况，参见前述“企业基本情况调研分析”，在此不再具体展开。基此之上，才能进一步深入系统展开“组织系统”内部调研分析。 “组织系统”内部调研分析主要包括外在的“组织结构”及其内在的“组织文化”两大层面的调研分析。“组织结构调研分析”包括从总体的“企业组织功能结构”到具体的“局部组织岗位结构”两方面的调研分析，“组织文化调研分析”包括从具体的“局部组织文化”到总体的“企业组织文化”两方面的调研分析。关键是要善于透过“组织系统”的具体组织形态，从根本上把握其本质特征“组织模式”，也即，把握“组织系统”建构运作的最基本方式。事实上，整个卓越的人力资源管理系统模式咨询都是基于对企业整体及其局部各种“组织模式”的深刻洞见和把握基础上展开的，具体参见“英伦卓越人力资源管理系统”有关论述。由于企业内部每个“局部组织”的内、外部影响因素不同，其“组织模式”也不尽相同，也即，企业“组织系统”并不是大而划一的。现代企业与传统企业相比，其内部各局部组织往往更趋多元化。“组织系统”内部调研分析一定要从整体到局部、再从局部到整体逐步深入系统地展开，而不能只停留在对企业组织整体笼统的考察上。基此内部调研分析基础上，须进一步全面、深入、系统地展开企业整体及其各局部“组织系统”内外协同性调研分析，也即，展开其与外部“企业基本情况”协同性和与内部“人力资源管理基础”协同性调研分析：前者主要包括总体考察其是否能够持续满足企业各方面主要“经营业务需求”和普遍“个人自我需求”，是否拥有相应的“人力资源基础”及其“相关管理基础”协同支持，是否能够从根本上适应并推动“企业战略发展”；后者则包括总体考察其是否得到聘用管理、绩效管理、培训管理、激励管理乃至沟通管理各方面人力资源管理基础协同支持，其在总体上是否受到人力资源管理某方面的根本局限性制约，其实际上也为进一步展开人力资源管理各方面具体的调研分析打下初步的基础。在上述协同性调研分析基础上，我们可对企业整体及其各局部“组织系统”做出适宜而系统的诊断咨询，并在此之上进一步展开“组织系统”改进方案咨询策划。“组织系统”协同性调研分析将渗透到其内部各部分调研分析中展开，其基本调研分析流程如下图一所示： 企业基本情况调研分析 “组织系统”内部调研分析 组织文化调研分析 组织结构调研分析局部组织文化调研分析企业组织功能结构调研分析企业组织文化调研分析局部组织岗位结构调研分析 “组织模式”调研分析 “组织系统”协同性调研分析与内部人力资源管理基础协同性调研分析与外部企业基本情况协同性调研分析图一：“组织系统”调研分析二、“企业组织功能结构”调研分析 只要是组织，就必须具备其相应的“组织功能”去满足其外部需求，以获得其相应的组织价值，所有组织都是为了持续实现其“组织功能”价值绩效而建构运作的，“组织功能”是组织存在和发展的价值之本，企业内部各组织皆是按其基本功能进行分割、组合、协同建构运作的，正是“组织功能”刻画着组织的本质特征，所有组织物力资源及其人力资源的配置，所有组织权利、组织管理配置，都是为了最终持续保障“组织功能”实现而展开的。企业组织就是由各局部功能组织协同建构运作而成的整体功能实体。“企业组织功能结构”从根本上反映出了企业整体组织建构运作的最基本形态。“企业组织功能结构”调研分析主要包括“基本情况调研分析”及其“与外部协同情况调研分析”两部分构成。（一） 基本情况调研分析 “企业组织功能结构”其调研分析具体包括企业内各组织的“组织功能”、“组织功能关系”和“组织功能特性”三个基本方面：1、“组织功能”基本情况调研分析 “组织功能”一般也称为“组织职能”，其实际上是组织负责并能够展开的各项主要业务活动的功能集合，其从根本上界定了组织主要业务活动职责区域并保障着其应有的“输出结果”。“组织功能”应是企业整体组织不可或缺并相对稳定存在的最基本功能，“组织功能”的相对稳定性决定着“组织系统” 建构运作的相对稳定性，“组织功能”的变化则往往意味着“组织系统”的根本性改变。事实上，我们关于组织的称谓或组织名称应集中体现“组织特性”，其另应与社会上或行业上普遍认为的主要“组织功能”相符。但实际上，许多企业的组织称谓与其组织的本质特性并不相符，有的还与社会上的普遍习惯称谓相违。“组织功能”调研分析一般可通过查阅企业有关“组织功能”或“组织职能描述”的管理文件规定初步了解，但要深入实际把握现实的组织功能究竟如何，其功能绩效究竟如何，是否真正发挥了其应有的作用，还需要与各级领导者和管理者进行深入的交谈了解。许多企业对各“局部组织”规定的“组织功能”往往与实际运作的“组织功能”并非完全一致，甚至有的“组织功能”形同虚设而并未真正发挥作用。还有许多企业的“组织功能”表述混淆不清或不完整，不能让人全面、清晰、简明地加以把握。其都会增加调研分析的难度，其需要咨询人员的深入实际了解和全面分析把握。2、“组织功能关系”基本情况调研分析“组织功能关系”从根本上反映出了企业内部各组织间的协同关系。“层级型”组织最关注“组织功能”纵向的协同关系，而“流程型”或“网络型”组织则更关注“组织功能”的横向或交叉协同关系。正是从企业“组织功能关系”的具体把握中，我们可以总体发现“企业组织功能结构”建构运作的基本模式或特征。基于上述对企业整体及其各局部“组织功能”的基本把握之上，我们将进一步全面考察“组织功能关系”，考察其各局部“组织功能”是如何协同运作的。其调研分析包括对企业内各局部“组织功能”间纵向协同关系、横向协同关系及其交叉协同关系的全面考察。其一般可通过查阅企业组织机构图及其相关的管理文件规定进行初步了解。但其实际协同情况有的基本与规定的协同一致，有的则与规定的差异很大，甚至存在大量摩擦和矛盾。只有通过与企业各级领导者、管理者乃至特殊人才进行充分的交谈，才可更真实地把握企业组织功能结构的实际协同关系和协同程度。如果能够面向广大员工进行标准格式化问卷普查，可对组织功能协同关系有一更全面而真实的把握。3、“组织功能特性”基本情况调研分析通过上述“组织功能”和“组织功能关系”的具体形态考察，我们可进一步从关系中把握各“组织功能”的本质特性，进而进一步把握各“局部组织”的本质特征：按照组织功能与经营业务直接或间接关系讲，组织可分为“事业组织”或“经营组织”和“职能组织”或“管理组织”，前者是整个企业组织的“子系统”，后者则是整个企业组织的“分系统”；按照从事经营业务活动的功能独立完整程度大小讲，“事业组织”又可分为“事业单位”和“事业部门”两大类；按照间接参与经营业务的服务支持或控制管理方式差异讲，“职能组织”又可分为“管理组织”和“服务组织”；按照组织功能持续性或临时性讲，各局部组织可分为“正式组织”或“常设组织”与“临时组织”或“虚拟组织”。当然，其组织功能特性差异往往是相对的，而不是绝对的。“组织功能特性”调研分析将有助于更全面、清晰而简明地把握“组织功能”、“组织功能关系”乃至整个“企业组织功能结构”。不同的“组织功能特性”，往往决定着其局部组织有着不同类型的“组织系统”，也即，其建构和运作的“基本模式”也有着较大的差异。关键是要从总体把握其内在的最基本建构的“基本模式”，其往往潜在地制约着企业的组织功能结构整体设计实施和调整变革。传统企业多采用大而划一的“层级型”或“职能型”“组织功能结构模式”，而今又有许多企业追求新的组织时尚，急切地选择采用“流程型”、“团队型”、“网络型”等大而划一的、所谓“现代”的“组织功能结构模式”。事实上，现代企业正在从单一化的“组织功能模式”向着多元化的“组织功能模式”发展。基于上述三方面基本考察基础上，我们将进一步从总体上考察其“企业组织功能结构”是否真正能够持续保障其企业整体“组织功能”绩效实现和不断改进。其系统而深入的调研分析将在后面协同情况调研分析中展开。（二） 与外部协同情况调研分析 “企业组织功能结构”与外部协同情况调研分析具体包括与“外部需求”、“外部基础”及其“企业战略发展”三个方面协同性的全面考察分析：1、与外部需求协同性调研分析“企业组织功能结构”必须与外部企业整体主要经营业务需求及其普遍个人自我需求需求协同一致。事实上，现代企业在日益追求经营业务最大效能化管理同时，也越来越重视企业管理的人性化发展。“企业组织功能机构”与外部需求协同调研分析主要包括如下两方面：1）、与经营业务需求协同性调研分析许多企业局部组织间发生的摩擦和不协调，大多皆是由于其从根本上缺乏与经营业务活动的协同性，本应紧密链接在一起的某项业务活动往往被企业强行割裂开来，由不同的组织负责，从而降低了单项经营业务协同绩效。所谓的现代企业组织“流程再造”就是要通过再造重组整个企业功能结构，从根本上满足企业主要经营业务流程的协同性和完整性绩效需求。但是，为最低成本地实现企业各主要经营业务绩效，资源共享或资源优化（ERP）同样是致关重要的，各主要经营业务中营销、生产、研发乃至管理各相同或相近环节资源优化重组，又的确可通过资源共享最大效能地展开各种经营业务活动。事实上，现代企业总是在上述“经营业务活动协同”和“经营业务资源协同”两大相互矛盾的协同需求中，寻求着“企业组织功能结构”最优化的平衡建构运作方式。我国许多企业为充分调动人们的积极性，把企业分割为许多小的独立事业单位或经营实体，其的确可激发人们的团队工作积极性，但其却又导致相互争夺企业资源（包括市场资源），因资源无法共享、重复配置而产生资源浪费。其调研分析主要通过与企业领导及其业务专家或特殊人才的广泛深入交谈，总体把握“企业组织功能结构”在总体上能否与企业各主要经营业务绩效需求协同一致，如不能满足，则须从整体组织功能结构上进行根本性调整或改进。如基本协同而只需对局部“组织系统”加以改进时，我们才可进一步考虑展开人力资源管理咨询，否则，往往由于根本上的功能结构问题而难以产生真正的咨询绩效。只有在充分把握这一基本协同情况，咨询人员才不会冒然提出只适宜人力资源最优化开发运作的“组织系统”咨询策划方案。2）、与普遍个人需求协同性调研分析经营单位整合重组可使经营业务资源整合共享，可降低成本，看似可提高整体经营业务绩效，但由于经营业务活动往往被企业强行割裂产生大量摩擦，经营业务最终绩效难以清晰地与具体组织业绩挂钩而使人们共同协同努力，人们普遍的个人需求、特别是工作成就感难以得到真正满足，而最终反而使经营业务绩效下降。许多著名跨国集团公司都深感着一点，而要将“大公司”当作“小公司”去运作，把大公司变成许多“小公司”的联盟，以在公司各基层重震久违了的企业家精神。著名的“宏基公司”就是由成千个经营实体“基”构成的。实际上，所有组织都不仅拥有“经营业务功能”，还必须拥有“人力资源功能”，持续保障并追求其组织内普遍个人需求最大限度满足是每个组织的根本职能之一。当然，企业也不可能单纯从普遍满足员工“个人自我需求”角度来建构自己的人力资源管理系统。其调研分析主要通过与企业各级领导深入交谈展开，对企业员工和特殊人才进行广泛的调查也是非常重要的。员工满意度、特别是领导者满意度普遍较低时，可能是由于各方面人力资源管理问题所至，但也可能的确是企业整体“组织功能结构”不合理所至，这种根本的不合理往往难以只通过局部组织的人力资源管理改善加以解决。我们可在这一方面对“企业组织功能结构”展开人力资源管理咨询，但是切忌不要忽视其与经营业务需求的根本协同性。 总之，企业整体“组织功能结构”的人力资源管理咨询必须在对上述两大方面需求协同性有一全面而充分的了解基础上展开，关键是要把握“经营业务需求”与“个人自我需求”两者的相互协同、互动性，以追求其综合的最优化而非只单纯某一方面的最优化。2、与外部基础协同性调研分析“企业组织功能结构”必须与具备相应的外部基础才能持续得到保障实现，在此，我们将主要考察如下几方面：1）、与人力资源基础协同性调研分析事实上，许多企业知道完备的“企业组织功能结构”应该是什么样子，但实际上，由于难以获得必备的人力资源基础，特别是缺少相应的核心领导人才和特殊人才，而不能按照设想的去建构。还有许多企业虽然设置了较理想的结构，但是，由于缺少相应的人力资源基础而形同虚设。在许多情况下，企业仍不得不“因人设制”。“企业组织功能结构”的人力资源管理咨询也必然面临同样的人力资源基础限制问题。但是，除非是根本上的客观局限，许多人力资源基础问题是可以通过改善人力资源管理水平而加以根本上的改进的，因此，如果能够通过人力资源管理方面的改进而使人力资源基础改善并适应完备的“企业组织功能结构”，则可不必“因人设制”，企业整体经营业务绩效也将由此获得会更大的改善和提高。其调研分析主要通过与企业领导及其业务专家或特殊人才的广泛深入交谈，总体了解把握“企业组织功能结构”建构运作所面临的人力资源基础问题，并进一步了解其基础是否可以通过人力资源管理的改善而加以改进。其将为进一步通过各方面人力资源管理咨询策划以改善其人力资源基础，进而改善“企业组织功能结构”打下初步的调研分析基础。2）、与企业管理基础协同性调研分析其调研分析主要包括“经营业务管理基础”、“信息技术管理基础”和“企业管理财务基础”三大方面：l 与经营业务管理基础协同性调研分析企业各主要经营业务活动越成熟、越稳定，其“经营业务管理基础”也就越强，其组织功能相互间的协同性就越可以得到硬性的管理保障，其“企业组织功能结构”也就越加清晰完备，企业组织“流程再造”或“资源整合”都只有建构在坚实的“经营业务管理基础”之上才能实现精细化和清晰化，否则，其只能是采用相对模糊而富有弹性的“企业组织功能结构”。我国许多企业不顾及其主要经营业务复杂多变或尚处于创新阶段、“经营业务管理基础”十分薄弱的现实，而盲目追求所谓的现代组织功能结构规范化、清晰化运作模式，结果往往适得其反。其调研分析主要通过与企业领导及其业务专家或特殊人才的广泛深入交谈展开，只有充分把握企业“经营业务管理基础”现实情况，把握“企业组织功能结构”与之管理基础协同情况，才能现实地展开“企业组织功能结构”的咨询。l 与信息技术管理基础协同性调研分析企业组织管理都是建构在“信息技术管理基础”上运作的，现代网络化信息技术基础的形成往往导致企业组织功能结构的根本变革，使组织结构向着“扁平化”或“网络型”方向发展，当然，其还必须有人力资源基础的全面提升支持才能最终实现。其调研分析主要通过与企业领导及其信息管理专家广泛的交谈展开，以总体了解企业信息技术管理基础现状及其发展趋向对“企业功能结构”上的总体影响。l 与企业管理财务基础协同性调研分析任何组织功能结构的调整或变革都必须建立在坚实的“企业管理财务基础”之上、并获得相应的财务支持才能成功，财务是企业最敏感也最需要控制的一根神经。任何“组织功能结构”的根本性调整或变革也都会带来较大的财务投入或财务风险。其调研分析主要通过与企业领导及其财务主管广泛深入的交谈展开，以从总体上充分了解“企业管理财务基础”对“企业组织功能结构”的根本性制约和影响。其协同性调研分析还应包括与企业现实实物资本基础协同性的考察，其中主要包括企业各组织工作场所、设备设施等方面基础条件，其皆对“企业组织功能结构”的建构运作产生直接或间接的重要影响。3、与企业战略发展协同性调研分析所有组织物力资源及其人力资源的配置，所有组织权利、组织管理的配置，都是为了最终持续保障“组织功能”以持续实现企业战略发展而展开的。“企业战略发展”从根本上决定着哪些组织功能需要持续强化、哪些需要持续保持、哪些需要逐步弱化乃至消失。功能的强化或弱化即意味着组织的强化或弱化。“企业组织功能结构”并不是一成不变的，而是随着企业战略发展而不断变化的，企业内部各组织总是随着企业战略发展有进有退、有取有舍。例如：一些经营部门或单位因市场变化经营业务绩效越来越差，但其依然存在的营销、生产、技术及其人力资源等能力作为企业核心能力仍需保存，以便于新的经营业务发展，其因具有“战略功能”而不能轻易撤消。又如一些管理部门、研发部门并没有直接的经营业务绩效，但其却是企业持续稳定规模创新发展所必须的核心能力，所以其功能还需要不断加强。其调研分析主要是通过与企业领导广泛而深入的交谈，总体了解把握企业内部各组织的“战略功能”或战略地位，把握各局部组织“组织功能”的战略价值，把握“企业组织功能结构”在总体上能否满足企业核心战略发展需求，如不能满足，则须从整体组织功能结构上进行根本性调整或改进。如基本协同而只须对局部组织系统加以改进，我们才可进一步考虑展开对其局部组织人力资源管理方面的咨询。另外，我们应慎重选择具有战略地位的“局部组织”展开人力资源管理咨询，而不要冒然选择正在逐步弱化消失的局部组织展开咨询策划。人力资源管理咨询并不是万能的，其不能拯救客观上必然要消失的“组织系统”。“人力资源管理基础”总是从根本上直接影响到企业内部各组织功能的实现，进而间接影响到整体“企业组织功能结构”的建构和运作。但这种影响是间接的而不是直接的，大多数企业领导远未清晰意识到其内在的协同互动关系，因此，我们将在后面“局部组织岗位结构”协同性调研分析中更为清晰而具体地展开此方面的调研分析。基于上述各方面调研分析基础上，我们可从人力资源需求及其基础限制角度、在一定程度上展开“企业组织功能结构”咨询，但我们并不是要像麦肯锡公司那样，完全涉足企业“组织再造重组”方面的现代经营管理咨询，并不是要从企业各方面资源配置及其管理系统改进方面为客户企业提供全面的系统咨询。“企业组织功能结构”调研分析更主要的要使我们更加全面而清晰地知道哪些是人力资源管理咨询所不能够做到的，哪些只有从整体的“企业组织功能结构”及其相关各方面资源配置及其管理基础进行根本性调整、改进才能实现的，哪些是我们人力资源管理咨询必须与之充分协同一致的，进而为后面各局部组织人力资源管理系统实质而有效的咨询打下坚实而广泛的调研分析基础。其总体调研分析流程如图二所示：企业组织功能结构调研分析u 组织功能调研分析u 组织功能关系调研分析u 组织功能特性调研分析u 与经营业务需求协同性u 与普遍个人需求协同性u 与人力资源基础协同性u 与其它管理基础协同性u 设计情况u 实际情况组织功能结构模式调研分析u 与组织战略需求协同性图二：“企业组织功能结构”调研分析模式三、“局部组织岗位结构”调研分析“组织功能”需要各方面企业资源、特别是人力资源基础的配置才能持续保障实现，“组织岗位结构”正是为保障特定“组织功能”实现而建构的人员基本配置关系。脱离特定的“组织功能”而笼统地了解“组织岗位结构”是无益的。因此，“组织岗位结构”调研分析总是对“局部组织岗位结构”的调研分析。其调研分析实际上是实质性深入展开具体组织内部人力资源管理系统调研分析及其咨询策划的真正开始，正是从这里开始，我们才真正直接关注具体组织中的具体的“人”。“局部组织岗位结构”调研分析主要包括“基本情况调研分析”、“与外部协同情况调研分析”和“人力资源基础协同情况”三部分构成。“局部组织岗位结构”与其整体组织功能协同性的调研分析将在其“基本情况调研分析”中一并展开。（一） 基本情况调研分析“局部组织”即是具有整体同一“组织功能”并紧密链接在一起的“组织系统”，如“营销部”或“营销分公司”、“生产部”或“生产车间”、“研发部”或“研发中心”、“项目部”或“项目小组”、“技术部”或“工程部”、“服务部”或“客户服务中心”等等。“局部组织岗位结构”调研分析应在逐个对企业内部各局部组织普查基础上，重点集中考察“组织功能”问题较严重但在企业整体中具有较重要战略地位的“局部组织”，而不要过于分散调研分析的精力，因为，我们的实质性具体人力资源管理咨询策划总是从具体的局部组织开始的。在什么层面上选择什么样的“局部组织”，作为“组织岗位结构”调研分析乃至人力资源管理咨询策划重点对象，对于人力资源管理咨询能否明显地给客户企业带来改进绩效致关重要。“局部组织岗位结构”调研分析主要包括：“岗位职能”、“岗位职能关系”和“岗位职能特性”三方面的调研分析。其关键是要把握局部组织的最基本“组织模式”。1、“岗位职能”基本情况调研分析在“局部组织岗位结构”中，每个工作岗位都有基于人员一般的基本素质差异而确定其特定的“岗位功能”，一般也称为“岗位职能”。 其实际上是人员负责并能够展开的各项主要业务活动的功能集合，其从根本上界定了每个人的主要业务活动职责区域及其应有的“输出结果”。“岗位职能”的界定是“组织岗位结构”的基本面，只有从其基本面入手，才能真正把握局部组织的“组织岗位结构”基本情况。事实上，不同“组织模式”有截然不同的“岗位职能模式”，“岗位职能”界定既可像许多“职能型”或“流程型”组织那样是清晰、固定而具体的，也可以像“层级型”、“团队型”组织那样是模糊、多变而富有弹性的，但无论何种形态，其都必须在实际上能够真正合为一体持续保障整体“组织功能”的实现。在此没有高低之分，一切皆视能否真正持续保障整体“组织功能”实现而定。但实际上，许多企业往往采用大而划一的“岗位职能模式”。“岗位职能”基本情况调研分析可主要通过局部组织岗位“职能描述”、“职务描述”、“工作说明书”或“岗位描述”等有关管理规定去了解，另须通过与局部组织领导者、管理者乃至员工交谈去了解其实际职能情况，许多企业组织的“岗位职能”规定是一回事，其实际发挥的作用是另一回事。通过从各项有关规定及其实际运作情况的基本了解，关键是要把握其局部组织内实际“岗位职能”界定的各种基本模式。正是通过对局部组织“岗位职能模式”的基本了解，我们可初步清晰把握“局部组织岗位结构”建构运作的最基本“组织模式”。正可谓“由小见大”。2、“岗位职能关系”基本情况调研分析基于上述“岗位职能”基本面调研分析基础上，我们可进一步了解把握其相互间最基本的“岗位职能关系”，其具体分别包括对纵向、横向及其交叉的基本职能关系考察，关键是要对其关系建构运作的基本模式要有充分的把握。“层级型”组织往往更重视上下纵向关系的清晰界定，“流程型”组织则更重视水平或交叉的横向关系的清晰界定，而“团队型”组织的岗位职能关系则往往比较模糊而富于变化，其更看中组织内纵向、横向及其交叉关系的能动而富有弹性地协同运作而不是明文的规定。“岗位职能关系”调研分析可从企业的“组织岗位图”、“组织管理程序”及其各项有关组织管理制度规定入手展开，但是，在现实中，企业规定的“岗位职能关系”与实际运作的往往并非完全一致，有的还充满着摩擦和矛盾。因此，还应深入实际与“领导者”、“管理者”、“员工”乃至“特殊人才”进行广泛而深入的交谈，以便更全面、真实而具体地了解现实的“岗位职能关系”究竟如何，其相互间实际协同情况究竟如何，其能否协同互动以持续保障局部组织功能的整体实现，并进一步全面、深入、真实地把握其建构运作的基本模式。3、“岗位职能特性”基本情况调研分析通过上述“岗位职能”和“岗位职能关系”的具体形态考察，我们可进一步调研分析把握“岗位职能”的本质特性，其集中反映在其“组织角色”上的根本差异上，“领导者”、“管理者”、“员工”及其“特殊人才”四大“组织角色”的“岗位职能特性”往往有着本质的差异。实际上，不同“组织模式”中的“组织角色”有着截然不同的“岗位职能特性”：“层级型”组织的“领导者”与“职能型”组织的“领导者”不同，后者往往更像“管理者”，其与“团队型”组织“领导者”的差异则更大，因为后者更像是所有组织成员的“服务员”或“拉拉队长”。事实上，不同组织，不同组织模式，其同一岗位的“职业角色”也往往有着很大的差异：“层级型”组织“服务员”的工作职能与“职能型”组织的“服务员”不同，与“团队型”组织的“服务员”差异更大。许多人正是由于按照自己通常认为的“角色”去工作，而不能快速而准确地理解把握现实不同组织的特定“组织角色”和“职业角色”，由此产生种种工作上的不适应。基于上述三方面基本考察基础上，我们将进一步从总体上考察其“局部组织岗位结构”是否真正能够持续保障其整体“组织功能”绩效实现和不断改进。其系统而深入的调研分析将在后面协同情况调研分析中展开。（二）、与外部协同情况调研分析 基于前述“企业基本情况”调研分析基础上，我们将进一步深入具体考察“局部组织岗位结构”与外部各方面基本影响因素的协同情况，其包括“与外部需求协同性调研分析”、“与外部基础协同性调研分析”和“与战略发展协同性调研分析”三大部分。1、与外部需求协同性调研分析1）、与经营业务需求协同性调研分析不同于前述“企业组织功能结构”与企业各主要经营业务协同性调研分析的是：“局部组织岗位结构”与其所辖或相关各主要经营业务协同性的考察将更加深入具体。企业局部组织中个人工作间发生的摩擦或不协调，许多皆是由于其从根本上缺乏与经营业务活动的协同性：本应紧密链接在一起或应相互支持才能实现的某项业务活动往往被僵硬的“岗位职能”界定强行割裂开来，由不同的人独立负责不同的部分；本应可以通过明确分工、各自独立完成以实现某项业务标准化、高绩效持续实现，但却缺少清晰而具体的“岗位职能”及其关系的界定。营销部门、生产部门、研发部门乃至管理部门所主要管辖的经营业务活动规律往往有着很大的差异，所以其相应的“局部组织岗位结构”模式也往往有着根本的不同。既使是同一营销部门，由于其具体营销业务活动规律上的根本差异，其“局部组织岗位结构”模式也可能有根本的不同，有的是“个体型”的，有的是“职能型”的、有的是“团队型”的、有的是“层级型”的。其基本模式本身无好坏之分，一切皆与其能否遵从各自特殊的经营业务活动规律、能否最优化持续满足实现经营业务绩效需求为标准。如不能，则须从“局部组织岗位结构”上进行根本性调整或改进。如基本协同，我们才可进一步考虑展开人力资源管理咨询，以进一步保障该“局部组织岗位结构”的协同运作，不断提高其组织绩效水平。其协同性调研分析首先需要对局部组织各项经营业务及其活动规律有更加深入具体的了解，然后才能进一步考察“局部组织岗位结构”与其各项经营业务需求的协同情况。其调研分析主要通过与局部组织领导者、管理者及其业务骨干的广泛深入交谈展开，如可能，还应与其员工进行更为广泛而深入的交谈，以对其协同情况有更加全面而深入具体的把握。2）、与普遍个人需求协同性调研分析不同于前述“企业组织功能结构”与普遍个人需求总体协同性调研分析的是其调研分析也将更加深入具体。“局部组织岗位结构”实际上从根本上界定了其组织中每个人的基本“工作角色”及其“工作方式”，而不同人对“工作方式”有不同的需求偏好和适应性：有的更愿意以团队的方式工作，有的更愿意以个人独立的方式工作；有的更愿意按部就班的工作方式，有的则更愿意选择富于变化和挑战的方式工作。如果局部组织中只有少数人不适应其工作方式，我们可通过完善“聘用系统”和“培训系统”加以解决，如果大多数人都不适应或根本不喜欢其工作方式，我们则需要从“局部组织岗位结构”模式上加以根本性的调整或改进。不同民族群体，不同职业群体，不同素质群体，不同地域群体，其在工作方式偏好与适应性上上往往有着根本性的差异。许多著名跨国集团公司都深感着一点，如果不能充分考虑上述普遍的个人工作偏好需求差异性而强行推行自己的所谓最优化“组织岗位结构”模式，则往往会普遍抑制本土人们的工作积极性而最终使经营业务绩效下降。当然，单纯只考虑与上述普遍“个人自我需求”协同性也是不行的。一家国际著名电脑公司生产部为迎合员工愿意在一起更人性化地合作展开工作需求，放弃了原来流水线式非人性化“经营业务系统”，以小组或团队方式展开电脑组装工作，人们的积极性固然大大提高，但其电脑品质和生产效率却大幅下降，使之最后又不得不退回到原来的生产方式。关键是要充分考虑“组织岗位结构”与“经营业务需求”和“个人自我需求”两方面的协同性，以寻求最优化协同互动方式。其调研分析主要通过与局部组织员工及其特殊人才进行广泛的“工作方式满意度”调查形式展开，并应有各种形式更加深入的座谈交流，以全面而真实地把握其基本协同情况。2、与外部基础协同性调研分析1）、与人力资源基础协同性调研分析尽管人力资源基础是可以通过聘用和培训开发加以改进，但是如果从根本上缺少相应的领导者、管理者、员工乃至特殊人才的人力资源基础保障，“局部组织岗位结构”无论多完备，在现实中也同样是难以建构运作的。为此，“局部组织岗位结构”也不得不“因人设制”，进行根本上的调整以适应现实的人力资源基础。另外，尽管不同组织、不同组织模式的“组织角色”或“职业角色”也不同，但是，只有当“局部组织岗位结构”中明确界定的各岗位基本“组织角色”或“职业角色”与人力资源市场普遍界定的“组织角色”或“职业角色”基本一致，才能持续获得相应的人力资源市场供应保障。其调研分析主要通过与企业领导及其业务专家或特殊人才的广泛深入交谈，总体了解把握“局部组织功能结构”建构运作所面临的人力资源基础问题是什么，哪些是可以改进的，哪些可能是根本的局限性，其各岗位“工作角色”界定是否与外部人力资源市场基本一致。2）、与企业管理基础协同性调研分析l 与经营业务管理基础协同性调研分析局部组织内缺少成熟稳定的“经营业务管理基础”，则难以采用“流程型”甚至“职能型”组织模式，而只能采用“团队型”、“层级型”乃至“个体型”等规范化管理程度较低的组织模式。我国许多企业盲目崇拜所谓现代规范化的“流程型”或“职能型”组织模式，不顾及其主要经营业务复杂多变或尚处于创新阶段、“经营业务管理基础”十分薄弱的现实而一味模仿，结果往往适得其反。其调研分析主要通过与企业领导及其业务专家或特殊人才的广泛深入交谈展开，其需要进一步深入了解局部组织的“经营业务管理基础”情况。l 与信息技术管理基础协同性调研分析局部组织的“信息技术管理基础”同样制约着“局部组织岗位结构”的建构运作，“信息技术管理基础”水平越高，其组织结构就可以越趋“扁平化”或“网络型”，当然，其还必须有人力资源基础及其经营业务管理基础的根本保障才能最终实现。其调研分析主要通过与局部领导及其企业信息技术主管进行充分交谈展开。l 与企业管理财务基础协同性调研分析“组织岗位结构”实际上从根本上决定了组织所需要的人员构成，也从根本上限定了其人力资源总体成本水平。传统工业企业总是把复杂的工作分割为许多最简单的工作，把复合的岗位职能分解为单一的岗位职能，由此形成机器化的“职能型”或“流水线型”“组织岗位结构”，其绝大多数岗位工作都可靠最低廉的简单劳动力保障，进而大大降低了人力资源成本。现代企业则为了降低人力资源成本而大大压缩管理人员。而大量采用高素质综合型人才，则必然大大增加局部组织的人力资源成本，尽管其可能对于形成更高的组织绩效、形成组织核心竞争力是必须的。关键是咨询人员要有现实的经济头脑，充分考虑企业财务上的根本局限性。其调研分析主要通过与企业领导及其财务主管广泛深入的交谈展开。3、与企业战略发展协同性调研分析企业内部各局部组织的“组织岗位结构”并不是一成不变的，而是随着企业战略发展而不断变化的。“企业战略发展”从根本上决定着哪些组织功能需要持续强化、哪些需要持续保持、哪些需要逐步弱化乃至消失。局部组织功能的强化或弱化也即意味着“局部组织岗位结构”规模或水平的强化或弱化。局部组织的“组织岗位结构”不仅要保障现有经营业务绩效的实现，还应适应企业战略发展的需要。正处于强化发展阶段的局部组织往往须过剩配置人力资源，也即，形成宽裕的“组织岗位结构”，以为今后发展做好人才储备和培养。而处于弱化收缩阶段的局部组织则往往尽可能压缩配置人力资源，也即，采用紧缩的“组织岗位结构”，其往往一人身兼数职。关键是要形成“组织岗位结构”主动适应企业战略发展而不断发展变化的观念，抛弃过去传统僵化的“组织岗位结构”观念。要持续提升企业应变创新核心竞争力，就须多采用高素质综合人才适宜的“组织岗位结构”，如“团队型”或“团体型”组织，而要持续提升企业规模产出核心竞争力，则应多采用简单劳动力或单一专业人才适宜的“组织岗位结构”，如“职能型”或“流程型”组织。其调研分析主要是通过与企业领导和局部组织领导广泛而深入的交谈展开，以把握“组织岗位结构”在总体上能否满足企业战略发展需求，如不能满足，则须从“组织岗位结构”上进行根本性改进。如基本协同，我们才可进一步考虑展开其人力资源管理各方面的咨询。（三）、与内部人力资源管理基础协同情况调研分析局部组织的人力资源管理基础总是从根本上直接影响着“局部组织岗位结构”的优化建构及其高绩效运作，影响着其组织功能的持续实现和不断改进。再好的“局部组织岗位结构”模式，如果没有“聘用管理”、“绩效管理”、“激励管理”、“培训管理”乃至“沟通管理”各方面的人力资源管理支持也是难以持续高绩效运作的。事实上，许多企业只有大而划一的企业人力资源管理而没有适宜于各局部组织自己的人力资源管理，也正因此，各局部组织根本难以持续实现其“组织岗位结构”的高绩效协同运作。具体而深入系统的人力资源管理基础调研分析将在后面逐步展开。在此，咨询人员将主要是通过与企业领导者和管理者的广泛交谈，总体上初步了解其人力资源管理基础各方面对“局部组织岗位结构”持续优化建构的影响，了解其在哪些方面、多大程度上限制了“局部组织岗位结构”的优化建构运作。其中，大部分限制问题是可以通过人力资源管理改进咨询加以改进的，但是，如果的确受到某些方面人力资源管理基础上的根本制约，其“局部组织岗位结构”则不得不做出适应性调整，如：有的企业内某组织采用“职能型”或“流程型”组织模式，但却根本无法建立标准化、规范化清晰而有效的岗位绩效评价体系，其往往不得不退回到“层级型”组织模式，又如：有的企业内某组织采用“团队型”组织模式，但却根本无法形成有效的内部沟通，其往往也不得不退回到“层级型”或“职能型”组织模式。“局部组织岗位结构”与其人力资源管理基础协同性调研分析问题如下，其也将为后面的各方面人力资源管理的具体咨询策划打下初步的调研分析基础：1） 初步了解局部组织是否拥有自己的人力资源管理系统？还是只有企业整体大而划一的人力资源管理系统？企业在建构人力资源管理系统时是否充分考虑了局部组织的特殊性？2） 总体了解人力资源管理系统究竟在哪些方面限制了局部组织的持续优化建构和高绩效运作？哪些限制是根本难以改变的？是否需要从根本上调整其“组织岗位结构”？3） 初步了解“聘用管理”究竟在哪些方面限制了局部组织的持续优化建构和高绩效运作？哪些限制是根本难以改变的？是否需要从根本上调整其“组织岗位结构”？4） 初步了解“绩效管理”究竟在哪些方面限制了局部组织的持续优化建构和高绩效运作？哪些限制是根本难以改变的？是否需要从根本上调整其“组织岗位结构”？5） 初步了解“激励管理”究竟在哪些方面限制了局部组织的持续优化建构和高绩效运作？哪些限制是根本难以改变的？是否需要从根本上调整其“组织岗位结构”？6） 初步了解“培训管理”究竟在哪些方面限制了局部组织的持续优化建构和高绩效运作？哪些限制是根本难以改变的？是否需要从根本上调整其“组织岗位结构”？7） 初步了解“沟通管理”究竟在哪些方面限制了局部组织的持续优化建构和高绩效运作？哪些限制是根本难以改变的？是否需要从根本上调整其“组织岗位结构”？事实上，“组织文化”同样对组织的高绩效协同运作产生致关重要的影响：缺乏彼此间相互信任、相互支持的组织文化，“团队型”组织就形同虚设；缺少严格自律、遵纪守法的组织文化，“职能型”组织就难以维系；缺少信奉领导、严格服从的组织文化，“层级型”组织就会瓦解。“组织文化”在现实组织长期运作过程中潜移默化地形成的，而其一旦形成则往往难以改变。“组织岗位结构”的建构运作必须充分考虑其组织文化基础的协同支持程度。许多企业组织结构调整中往往忽视了组织文化基础的根本制约而难以真正有效运作，甚至最终成为“空中楼阁”。“组织文化”调研分析将在后面深入系统地展开。基于上述各方面协同性调研分析基础上，我们可在一定程度上展开“局部组织岗位结构”改进咨询，使之更为适宜、清晰而完备，其将为后面具体展开的各方面人力资源管理咨询打下坚实的基础。毕竟，从聘用管理到培训管理，从绩效管理到激励管理，从培训管理到沟通管理，所有各方面人力资源管理都是为了持续保障“组织岗位结构”高绩效协同运作、以不断实现“组织功能”最大化而建构运作的。只有“组织岗位结构”实现根本性改进，其整个人力资源管理系统才可能得到根本性改进。如果“组织岗位结构”本身根本不适宜或存在着根本性缺陷，基此之上进一步展开的各方面人力资源管理也只能是越走越歪。“组织岗位结构”咨询策划是整个人力资源管理系统实质性咨询策划的第一步，也是最关键的一步。“局部组织岗位结构”调研分析总体流程如图三所示：u 与经营业务需求协同性u 与普遍个人需求协同性局部组织岗位结构调研分析u 岗位职能调研分析u 岗位职能关系调研分析u 岗位职能特性调研分析u 与人力资源基础协同性u 与其它管理基础协同性u 设计情况u 实际情况u 与组织战略需求协同性局部组织岗位结构模式调研分析u 与HR管理基础协同性图三：“局部组织岗位结构”调研分析模式四、“局部组织文化”调研分析如果说“组织结构”是“组织系统”外在的、有形的一面，那么，“组织文化”则是“组织系统”内在的、无形的一面，只有真正从这两面去全面而深入地观察组织，才能够真正完整而现实地把握“组织系统”。“组织文化”总是潜移默化地从根本上影响着、形成着人们共有的组织行为，并最终支持着或阻碍着“组织系统”持续优化建构和高绩效协同运作发展。因此，现代企业日益关注“组织文化”的塑造。优秀的“组织文化”看似无形，但却从内心深处促成着并根本制约着组织中每个人的“组织行为”，使之由外部强制行为转化为内心自觉行为，使人们不只是外在地与组织协同一致，而且从内心深处被组织同化，真正成为“组织人”，进而使组织完成由硬性的有形管理到文化的无形管理的飞跃。而现实中，我国许多企业的组织文化只停留在空洞的口号上而并未落在实处，企业组织就像一盘散沙，人们各行其是，对此组织只能不断强化硬性的强制监督管理，并由此导致管理成本的不断增加，而组织内耗摩擦依然大量存在，“组织系统”由此而根本无法高绩效协同运作和持续改进。不同的组织，不同的组织模式，需要有不同的“组织文化”基础支持，事实上并没有所谓同一的、标准化的卓越“组织文化”。正因此，“组织文化”调研分析应从局部到整体展开，以真正深入而真实系统地把握企业多元而又统一的“组织文化”。“组织文化”调研分析切忌只停留在对企业整体文化的空洞了解上。“局部组织文化”调研分析主要包括“基本情况调研分析”和“基础协同情况调研分析”两部分展开。其中，与“组织功能及其结构”协同情况调研分析将在“基本情况调研分析”中一并展开。（一） 基本情况调研分析人的心智模式决定人的行为模式，而共有的心智模式即是文化。大到整个社会，小到任何一个团体乃至家庭，只要相互不断沟通融合，都会形成其特有的文化，形成内在共有的心智模式，其包括共有的思想观念、语言行为、精神理念、意愿信念等等。“组织文化”其即可是在组织大力倡导下通过不断沟通融合形成，也是组织成员相互间自发相互沟通融合形成，前者即为“组织主导文化”，后者则为“组织亚文化”，只有两者间相互协同互动，才能真正形成具有巨大“组织功能”绩效并富有强大生命力的“组织文化”。 “局部组织文化”基本情况调研分析主要包括局部组织力主倡导的正统“局部组织主导文化”和局部组织内人们自发形成的“局部组织亚文化”两方面的深入考察：1、“局部组织主导文化”基本情况调研分析任何局部组织都应按其特有的“组织结构”模式形成其建构运作所必须的“局部组织主导文化”。事实上，企业内“销售部”、“生产部”、“研发部”和“财务部”等局部组织的“组织文化”往往有着很大的差异：以“团队型”组织结构模式建构运作的“研发部”倡导“相互合作学习、充分发挥潜能、共同创新发展”的“组织文化”，其不提倡个人奋斗，也不过度主张严守自己的职责；“职能型”组织的“生产部”则往往更强调“各尽其职、严守纪律、确保每天优质高效地完成自己的岗位工作”，言外之意是“你只须独自尽力做好自己的事”。既使都是“销售部”，不同的组织结构模式，其倡导的“组织文化”也不同：“个体型”的“销售部”更强调“只要你努力奋斗，充分发挥个人潜能，就一定会创造辉煌的业绩，获得巨大的回报”，言外之意是“生存竞争，适者生存，一切全靠自己努力，没有好的业绩必然被淘汰”；“团队型”的“销售部”则更强调“只要我们团结一心、共同奋斗，就一定会创造辉煌的业绩，大家都会获得应有的回报”，而不主张个人单干，独守自己开发的客户资源。“局部组织主导文化”调研分析就是要通过与局部组织领导者及其管理者深入而广泛的交谈，去总体了解局部组织所倡导的主导文化究竟是什么，其具体的表现形态是什么，其究竟是否与“组织结构”模式相协同，是否能够持续而有效地推动“组织功能”绩效。另应更加广泛而深入地与员工沟通交流，看其是否真正在员工心目中引起了普遍的共鸣，还是只不过是领导们提出的空洞口号。有的组织则没有什么响亮的口号，但实际上却在无形中形成了人们共同信奉的“组织主导文化”，只要深入其中就会深深的感受到。咨询人员应有灵敏的嗅觉或直觉力，能闻出组织的气味，感受到组织的氛围，揭示出“组织文化”的底蕴，其看似无形，实际上，整个组织经营管理