绩效期末复习讲义

第一章 概 论一、什么是绩效？v 绩效是组织所期望的工作结果。v 绩效是员工表现出来符合组织要求的工作态度和工作行为。v 绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。能力行为 结果 (行为是过程，结果是终点)态度同向：好好 不同向：不好好个人绩效定义： 个人绩效是个体所表现出的、能够被评价的、与组织和群体目标相关的工作行为及其结果。个人绩效简单定义： 绩效就是经过评价的工作结果和工作行为。绩效的三个层面： 1.组织绩效（多针对CEO） 通常是指组织的效益，偏重结果。考核对象为组织领导层。 2.团队（群体）绩效 团队指处于领导层与个体层之间的单位，常指部门、分公司等。团队绩效通常是指对组织所分派任务完成状况。考核对象为团队领导层。 3.个人绩效 个人绩效指组织内的员工个体绩效。通常认为，个人绩效通常包括三个方面：工作态度、工作能力、工作结果。其中工作态度加工作能力形成工作行为。 由于行为与结果关系存在正向与反向两种关系，加之行为评价较难客观精确，故影响到对绩效概念的定义。 二、绩效的性质（特征）（1）多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。（2）多维性多维性是指绩效分析与考评应从工作态度、工作能力、工作结果等多种维度进行，而不能偏重工作结果。绩效的多维性支持了绩效考评的全面性。（3）动态性动态性是指员工的绩效只是一段时间内的工作情况反映。随着时间的推移绩效会发生变化，差的可能改进转好，好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。绩效的动态性支持了员工绩效辅导的必要性。三、影响绩效的主要因素与绩效诊断（一）影响绩效的主要因素1.技能 2.激励 3.环境 4.机会（二）绩效诊断绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。对低绩效员工可以从以下三个角度进行绩效诊断：一是员工个人的因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素；三是环境因素。四、人力资源管理三个阶段1.人事管理着重与人相关的事20世纪上半叶：泰勒2.人力资源管理着重人本身20世纪50年代：德鲁克3.战略人力资源管理组织发展与人发展协同20世纪80年代：沃克影响战略性人力资源管理系统构建的主要因素包括组织的环境、使命、核心价值观（35条）、愿景及战略。人力资源管理理念变化1.管 事： 将人视为成本。2.管 人： 将人视为资源。根据人力资源的两种特性：增值性与能动性。既要利用人又要控制人。3.管 心： 将人看作合作伙伴，企业与员工共同成长。管理上以人为本，平等待人，服务员工。五、什么是绩效管理？绩效管理与绩效评价区分绩效管理绩效评价（1）服务人控制人（2）协商推动指令推动（3）过程环节（4）注重沟通注重考核（5）伴随全周期只在特定期（6）前瞻性滞后性 绩效评价的概念先于绩效管理提出；20世纪70年代后期提出绩效管理的概念。绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节。以人为本管理（管心）理念下的绩效管理就是通过持续动态的沟通来提高员工绩效、促进员工发展、实现企业战略和目标的管理过程。绩效管理与战略绩效管理区分传统绩效管理存在的主要问题是组织内部缺乏协同。由于考评指标局限于各部门，出于部门利益而对于部门之外有利于组织发展的工作不关心，且经常为争夺资源而互不相让。六、战略绩效管理特点（战略性人力资源管理基本特征）战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统。其特征：1.战略性： 强调人力资源管理与组织战略挂钩，能使组织保持可持续发展。2.系统性： 强调人力资源管理具有全局视野及整体观念，并不仅仅关心本部门工作。3.匹配性： 强调人力资源管理与组织环境（愿景、架构、文化等）匹配，将组织目标与员工目标匹配。4.动态性： 强调人力资源管理与组织内外部保持持续适应的动态过程。七、战略性绩效管理系统模型（一）绩效管理实施目的（绩效管理的三个目的）（1）战略目的 （2）管理目的 （3）开发目的1.战略目的2.管理目的绩效管理能为人力资源提供决策依据。HR规划绩效管理能诊断出组织内部员工的素质状况、技能分布、优势劣势等为HR规划提供依据。招聘1.可以提取优秀员工身上的共同优点作为招聘的条件2.对新录用员工绩效评价，可以检验与反证招聘工作的质量。薪酬绩效管理如果不与薪酬挂钩，绩效管理就无效。只有与薪酬挂钩，绩效管理才能起到激励作用。晋升当组织需要从内部提拔员工，最可靠的依据就是审核他的绩效状况，这样的提拔不仅有效，而且公平。辞退绩效管理能为员工的辞退提供可具有法律效果的证据。培训绩效管理的诊断作用能为培训提供最有针对性的需求，决定培训内容，强化培训效果。调动人岗匹配是组织用人的最高追求，绩效评价能发现人的特征，为人员调动、发挥人的最大价值、实现人与组织双赢提供帮助。工作分析绩效管理能验证工作分析的准确度。绩效评价指标主要来源于工作分析。一般而言，指标评价优秀，其工作结果也应优秀，如果出现相反情况，则说明工作分析存在问题。 3.开发目的绩效管理的过程能够让管理者发现员工的特点， 包括性格、兴趣、价值观、职业发展愿望；同时也能发现员工现实存在的不足，包括能力、技能、经验等，这样可以根据员工的特点，结合企业的战略、目标、文化等，设计最能发挥员工特长的职业发展方案，帮助员工与企业共同成长，实现双赢。（二）绩效管理的四个环节绩效计划根据岗位职责、组织目标、组织战略、组织文化等确定员工考评岗位指标。 （沟通）活动：与员工一起制定新年度目标绩效监控（历时最长）活动：中途考评和监控与辅导。考评周期：月、双月、季、半年绩效评价活动：年终考评 （核心环节，技术性最强）绩效反馈活动：告知年度绩效情况；制定绩效改进计划。（绩效反馈是使员工产生优秀表现的重要条件之一）（三）绩效评价的关键因素（绩效管理的五项关键决策） 1.评价内容是指评价什么，具体而言是绩效指标、权重和评价标准如何确定。2.评价主体是指谁来评价。评价主体共有上级、下级、同事、客户和本人。3.评价周期是指多少时间评价一次，评价周期太长，无法对绩效进行监控与辅导；太短则评价成本太高。4.评价方法是指使用什么方法来评价。评价方法分为主观评价与客观评价两大类。5.结果应用是指为人力资源管理提供决策依据。 八、绩效管理系统评价标准（五大标准）1.战略一致性 组织战略贯穿到绩效管理系统中，并随着组织战略的变动而变动，使组织保持可持续发展。2.明确性 通过明确的绩效评价标准，来为员工提供明确的行为导向，传达组织期望，并为绩效反馈提供行为改进依据。3.可接受性 运用绩效管理系统的人可接受的程度。人们感知公平的三种类型：程序公平、人际公平和结果公平。4.信 度 指一种评价方法所得结果的前后一致性程度。（重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度、评价者信度；信度决定效度）5.效 度 指绩效评价的测量与所应该测量的工作和绩效相关程度。（内容效度、效标效度、构念效度；效度低的原因：有缺失、被污染）九、绩效管理系统有效运行前提第二章 绩 效 管 理 工 具传统表现性绩效评价：所谓表现性绩效评价，是由主管根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价的绩效管理模式。一、目标管理（20世纪5070年代）目标管理MBO (Management by Objective)是1954年由管理学家彼得.德鲁克在管理的实践一书中提出的。 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。（一）如何确定绩效目标组织目标部门目标个人目标1.目标应该有差异 2.目标达成应该相互沟通 3.目标应该监控与辅导（二）目标制定要符合所谓的SMART原则S（special results）即规定一个具体的目标M（measurable）即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量A（accepted）即设定的目标应该由别管理工作人员和工作人员双方接受。R（relevant）即设定的目标应该是与工作单位的需要和工作人员前程的发展相关的T（time）即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果（三）目标管理成功的先决条件1.最有效的管理作风 2.组织层次分明 3.管理工作的反馈（四）目标管理的具体实施1.计划目标 2.实施目标 3.评价结果 4.反馈（五）目标管理特点1.重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。2、建立目标锁链与目标体系 目标管理是将组织整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标，并明确权、责、利。这些目标方向一致，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个分目标完成，企业的总目标才有完成的希望。 3、重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。（六）目标管理评述目标管理法是一种结果考评方法优点：1.简单易行 2.引导作用强 3.客观公正缺点：1.注重结果，忽视过程 2.局限于生产企业3.关注短期利益 4.难以对不同部门的员工绩效做横向比较二、标杆理论（一）标杆管理的含义标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创 。标杆管理是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此作为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司。 标杆管理实际上是模仿与学习的过程。（二）标杆管理的类型1.内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门。2.竞争标杆管理标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。3.职能标杆管理标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似职能操作优秀的企业。4.流程标杆管理标杆伙伴是拥有最佳流程的企业。（三）标杆管理的作用1.标杆管理是一种绩效管理工具 2.标杆管理有助于建立学习型组织3.标杆管理有助于企业的长远发展（四）标杆管理的实施1.计划 2.分析 3.整合 4.行动 5.完成（五）标杆管理法局限：1.导致企业竞争战略趋同 2.永远落在先进企业之后三、关键绩效指标KPI（20世纪80年代）（一）基本概念 企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是用于衡量工作人员工作绩效表现的关键量化指标。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，对员工（被评价者）导向更聚焦。帕累托：20：80法则二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数，达到事半功倍的效果，把主要精力花在解决主要问题上。 一般考核指标为68个，而KPI指标为23个。（二）关键绩效指标的特点 1.是来自于对公司战略目标的分解。 2.是对绩效构成中可控部分的衡量。 3.是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 4.是得到组织上下认同。 （三）建立KPI指标的要点1. 明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指(KPI)，即企业级KPI。 2. 依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 3. 各部门主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 确定企业的战略目标 确定企业的业务重点 确定企业级KPI确定部门目标 确定部门级KPI 分解职位KPI确定员工绩效KPI四、平衡计分卡（20世纪90年代以后）组织考评指标演变:v 在20世纪60年代，绩效考评指标普遍是销售利润率；v 70年代则转成为投资汇报率；v 80年代形成以财务指标为主、非财务指标为辅的考评指标体系；v 90年代出现以平衡计分卡为代表的综合各种因素的新型考评指标体系。（一）平衡计分卡概说1992年，美国著名的管理大师罗伯特S卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁大卫P诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡计分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解为各种具体的绩效考核指标体系，为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。基本概念： 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。平衡概念：1.财务指标与非财务指标之间平衡。 2.短期效益与长期发展之间平衡。3.外部需求与内部需求之间平衡。（二）平衡计分卡的主要特点1.始终以战略为核心（战略衡量、战略管理、战略描述、协同、连接战略与运营） 2.重视协调一致 （从逻辑上明晰协同思路、从体系上整合协同主体、从机制上保障协同效果） 3.强调有效平衡（财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部群体评价指标与内部群体评价指标、客观指标与主观指标、前置指标与滞后指标）（三）平衡计分卡的功能定位1.战略管理工具 2.绩效管理工具 3.管理沟通工具（四）平衡计分卡的构成要素P65/661.使命和核心价值观 2.愿景和战略 3.财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面4.目标、指标、目标值和行动方案（五）平衡计分卡与绩效管理的不同：1. 战略规划与运营执行紧密结合。2. 职能部门围绕组织战略紧密协同，业务部门与支持部门建立因果联动关系。3. 每个员工必须清楚组织战略。4. 强调财务目标与非财务目标的平衡。5. 组织资源（如资金）围绕组织战略配置。企业需要一个能够将战略规划与运营执行的管理体系。 战略管理需要从制定战略开始。根据企业的愿景、使命和价值观进行战略分析,看清自己的优势、劣势、机会、威胁。最后确定“我们怎么做”的战略问题。（六）平衡计分卡模型（七）平衡计分卡因果关系模型财务、客户是滞后指标；内部业务流程、学习与成长是前置指标。第三章 绩 效 计 划一、基本概念绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。二、绩效计划的特征（一）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程绩效计划双向沟通主要内容：1.确定本绩效周期所要完成的工作任务 2.确定这些任务的评判标准3.确定这些任务的权重 4.完成这些任务会存在哪些困难5.完成这些任务会得到哪些授权 6.完成这些任务得到哪些资源配置7.完成这些任务是否需要给予培训（二）绩效计划是关于工作目标和标准的契约（三）绩效计划是全员参与的过程三、绩效计划的步骤准备阶段沟通阶段（关键；绩效计划会议）制度计划阶段四、制定绩效目标的SMART原则S：specific明确具体 M：measurable可衡量A：action-oriented有行为导向R：realistic切实可行T：time and resource constrained受时间和资源限制挑战：一方面是如何促使目标成为切实可行的；另一方面是使预期目标尽量量化，以便进行评价和反馈。五、绩效计划制定关键因素1.与组织战略直接或间接相关2.能进行公正评价（评价标准客观）3.员工参与（内心认可）六、绩效评价指标所谓评价指标，就是评价因子或评价项目。绩效评价指标在整个绩效管理中十分重要，其中的绩效评价标准更为重要。组织战略是通过绩效指标来引导员工行为，实现战略落地。 绩效评价指标具有双重作用（既是“晴雨表”，又是“指挥棒”）：1.对员工工作任务具有评价作用 2.对员工工作行为具有引导作用七、绩效评价指标构成指标名称 指标定义 离职率： 新招入员工年度离职百分比例。 离职率小于2%为优；离职率2-5%为良； 离职率小于6-10%为中；离职率大于10%为差。 评价标准（一）绩效评价过程的标尺：1.评分标准划分：量词式（较好、好）、等级式(优良；12)、数量式(连续、离散)、定义式2.等级描述（二）绩效评价指标的基本要求1.内涵明确、清晰 2.具有独立性 3.具有针对性 4.易于衡量（三）绩效评价指标的分类1.工作业绩和工作态度指标 2.软指标（专家评价）和硬指标（斯坦利.E.西肖尔）3.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标八、绩效评价指标获取与确定 九、 如何设计绩效评价指标体系（一）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用1.系统评价理论 2.目标一致性理论（二）绩效评价指标的选择原则1.目标一致性原则 2.独立性与差异性原则 3.可测性原则（三）绩效评价指标的选择依据1.绩效评价的目的 2.评价对象所承担的工作内容和绩效标准3.获取评价所需信息的便利程度（四）绩效评价指标的选择方法1.工作分析法 2.个案研究法 3.问卷调查法 4.专题访谈法 5.经验总结法（五）绩效评价指标体系设计原则1.与战略、目标相关原则 标准是企业战略、目标、文化、职位要求的具体化，对员工行为起直接引导作用。2.定量指标为主、定性指标为辅原则 客观量化能避免主观评价带来的评价误差，能给员工带来明确的绩效目标，能对评价产生公平公正的结果。3.少而精原则（68个） 指标多会增加评价误差和评价成本。（六）构建绩效评价指标体系的路径1.针对不同层级的目标设定相应的绩效评价标准2.针对不同职位的特点选择不同的绩效评价标准（七）设计绩效评价指标体系的权重决定各个评价指标权重的因素包括三个：一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的要求。十、确定绩效标准的重要性标准是对指标的具体定义，对员工行为具有引导性标准是企业战略、目标、文化、职位要求的具体化，对员工行为的表现直接起到评判作用。如果说绩效考评是绩效管理中最重要环节，那考评指标在绩效考评环节中最重要，而考评标准比起考评指标则更为重要。1.相对评价标准：以主观判断为标准。 奉献精神：对岗位工作不求回报的热爱和全身心的付出。2.绝对评价标准：以客观数量为标准。 奉献精神：为工作放弃个人休息时间义务加班。 平均每月5次或以上为优 平均每月3-4次为良 平均每月1-2次为中 平均每月0次为差 标准应尽可能客观量化。客观量化能避免主观评价带来的评价误差，能给员工带来明确的绩效目标，能对评价产生公平公正的结果如何对“忠诚度”指标设定标准？寻找外显行为事件： 1.提出好的建议，有利于改进企业绩效 2.从没有不利于企业的言行表现 3.主动培训来提高自己的工作绩效频度计量： 总是 经常 有时 偶尔 从不工作主动：完成额定工作后能自觉向班组长要求新的加工任务。频度计量： 总是 经常 有时 偶尔 从不如果指标不能量化怎么办？1.如果该指标不是关键绩效指标，尽量不选用。2.如果该指标是关键绩效指标而不能量化，应当在实施评价时增加评价主体，如同体操评分一样（去掉最高分和最低分），获得相对公平的评判。第四章 绩 效 监 控一、绩效监控含义在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。1.监控 管理者通过定期对员工工作信息的搜集与判断，来确定员工绩效计划完成的好坏。2.辅导 管理者将定期绩效信息及时反馈给员工。对于那些绩效不理想的员工给予及时的指导和帮助，消除障碍，以保证员工最终绩效达到绩效计划中所确定的目标。 在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务:一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。二、绩效监控的目的和内容 绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时绩效评价阶段所需要的。三、绩效监控的关键点1.管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2.管理者与下属之间绩效沟通的有效性3.绩效评价信息的有效性领导风格（领导权变理论）：P1971.领导情境理论（领导生命周期理论）：保罗.赫西、肯.布兰查德2.路径目标理论：罗伯特.豪斯 清除绩效障碍四、绩效沟通（一）绩效沟通模型绩效沟通，就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。研究表明，有效的管理者花费了44%的时间用于沟通。（二）绩效沟通的目的和内容绩效沟通的目的就是保证在任何时候，每个人都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息。内容：1.被评价者在中途评价周期内的工作绩效状况2.与被评价者探讨取得如此绩效的原因3.告知奖惩情况 4.表明要求与期望 5.制定绩效改进计划（三）绩效沟通方式1.正式沟通 书面报告、正式会议、正式会谈等2.非正式沟通 走动式管理、开放式办公、工作之外沟通、非正式聚会等3.沟通形式 书面、言语4.沟通方式 一对一沟通、一对众沟通 正式沟通用于绩效监控环节绩效不理想的员工以及绩效反馈环节；非正式沟通用于绩效监控环节绩效理想的员工。（四）有效的绩效沟通2.绩效沟通的语言选择1.你的工作表现不如上次，请你谈谈原因。 （语气严肃，高高在上，不平等）2.你的工作表现为什么不如上次？ （含有批评责备的意思）3.这次你做得不够理想，能不能和我谈谈其中的原因？ （委婉、诚恳）4.这次考核你没象我们期待的那样好，你觉得我们应该做些什么来帮助你改善工作绩效？ （亲人般的关怀，从对方角度出发）3.积极倾听的技巧首先应该目光注视对方，表情专注；其次要给人重视对方的感觉：（1）点头：给说话者鼓励（2）概括：你的意思是不是（3） 记录：让说话者感受尊重（五）绩效沟通原则1.保持平等心态彼此尊重是有效沟通前提，是打开心灵交流大门的钥匙。2.信息对称沟通双方要掌握全部和准确的信息，判断才会准确，意见才有价值，交流才有基础。3.积极聆听面对面沟通的作用就是互动。讲与听是互动两方面。听是为了收集信息，了解感受，给予尊重。4.对事不对人沟通常见两种导向：问题导向和人身导向。问题导向是将沟通的重点落在问题本身，以解决问题为目标。人身导向是将沟通的重点落在人本身，以责备人为主，将问题原因随意归纳于人的性格、行为等。五、绩效信息收集绩效信息收集是绩效沟通与评价的前提。准确的信息有益于提高绩效监控与辅导的效果，同时也有益于避免绩效评价的主观臆断。 信息收集途径：1.各种工作记录：工作事件、当班记录、考勤表等2.与员工沟通：听取工作情况3.员工自述：工作小结4.第三方反映：同事、客户等收集的信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。观察一般是最可靠的。六、绩效辅导作用绩效辅导是通过沟通形式实施，是与员工共同参与的持续性互动过程。其主要作用：1.向员工提供建议，以帮助他们改进绩效。2.给予员工指导，以开发他们的知识和技能。3.为员工提供支持，以克服工作中的困难。4.使员工获得信心，以发挥他们最大能量赢得最好绩效。5.帮助员工提升胜任力，以协助他们获得职业生涯发展。七、绩效监控小结绩效监控是绩效管理系统中的中途评价环节。其作用主要是监控与辅导员工的绩效。监控是手段，辅导是目的。辅导不仅体现了以人为本的现代管理理念，同时也能实现员工与组织的双赢。缺少绩效监控环节，没有沟通辅导，仅仅依赖绩效评价环节，是一种控制人的管理理念。第五章 绩 效 评 价绩效评价，特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。一、绩效评价过程1.确定评价目标、指标、标准及方法 2.确定评价主体3.收集信息 4.对绩效进行评价二、组织绩效评价系统的设计要求（一）组织绩效评价系统应具备的特征1.战略一致性（目标一致性） 2.反映组织的特征3.客观性 4.准确性 5.可接受性 6.可控性 7.及时性 8.应变性（二）应处理好的几种基本关系1.可控制与不可控制 2.量化与非量化3.财务性指标与非财务性指标 4.单一性与多重性三、绩效评价内容四、评价者主体选择绩效考评主要有员工上级负责；人力资源部门负责绩效管理系统设计和制度建设；人力资源部门辅助和监督系统运行，并听取员工申诉（一）评价者类型评价主体是指那些直接从事评价的人。 1.组织评价主体指外部出资者。 2.部门评价主体主要来自上级。 3.员工评价主体共有5类：上级、下级、同事、客户、本人。360度考评 上级评价是所有评价主体中是最为重要的（二）评价者选择条件 1.评价者应该了解所评价岗位的工作内容。 2.评价者能够掌握评价岗位的员工情况。3.有助于评价者实现某种管理目的。如把“上级”作为评价者有助于让被评价者服从上级管理。五、评价主体误差（一）误差类型1.首因效应误差指评价者受到被评价者的第一印象的影响而产生的误差。2.晕轮效应误差指评价者在对被评价者进行绩效评价时由某一特征得出整体结论而产生的误差。3.近因效应误差 指人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄，以至造成评价依据不全面的误差。4.趋中误差（中心化倾向）指在确定考评等级时，考评者的评定结果集中在中间等级的误差。5.偏松误差（宽大化倾向）偏松误差是指考评者抬高被考评者绩效等级的误差6.偏紧误差（严格化倾向）偏紧误差是指考评者压低被考评者绩效等级的误差7.偏见误差偏见误差是指考评者以自己的价值判断标准来评价被考评者而造成的误差8.压力误差压力误差是指考评者有形或无形地受到外部的责难或 感到对此项考评工作的责任重大而产生的误差。9.溢出误差 溢出误差是指考评者将被考评者在本次评价周期之前的较低评价用作本次评价而产生的误差。10.逻辑误差 逻辑误差是指在对某些存在一定逻辑关系评价指标进行评价时，运用简单推理而形成的。 如合作能力与人际关系。（二）评价误差防止 评价误差存在三个方面：1.评价主体误差 2.评价指标标准模糊 3.被评价者误差（发生最多）如何防止：1.对评价者进行考前培训。 （关键工作）2.对评价指标的等级标准界定明晰，尽量做到量化。 （基础工作）3.使用恰当的评价方法。如“关键事件法”能避免近因效应误差；强制分布法能避免趋中、偏紧或偏松误差等。六、评价者培训（一）培训内容1.让评价者充分认识到绩效评价的意义。 只有在思想上保持高度重视，才能在行动上自始至终做到认真负责。 2.让评价者充分理解和掌握绩效评价的各项指标与标准。评价者之间尽可能做到评价结果的一致性。 3.让评价者掌握各种绩效信息收集方法。 4.让评价者掌握各种评价方法的准确运用。5.让评价者了解各种误差产生的原因及克服方法。6.让评价者掌握评价面谈与矛盾化解的技巧。 （二）评价者培训的时间1.管理者刚到任的时候 2.进行绩效评价之前3.修改绩效评价办法之后 4.在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训（三）评价者培训的实施形式1.与日常的管理技能培训同时进行 2.以独立课程的形式举办七、评价方法选择P249、PPT 目前绩效评价工具或称评价方法有几十种。从绩效评价的方法上，可以分为主观评价（比较）方法和客观评价（量表）方法；从绩效评价的内容上，可以分为行为表现评价和行为结果评价。一般选择评价方法的依据有三点： 1.实 用 性: 能满足绩效管理目的，考评者能够评估到所要考评的指标。 2.适 用 性: 能与岗位、工作环境、人员状况等匹配。 3.评价成本: 在能满足评价要求情况下，所花费的人力物力最低。（一）主观评价：人与人比较 主观评价方法优点：1.开发成本低 2.考评容易，省时省力主观评价方法缺点：1.考评易出现偏差，公正性差 2.无法为不同部门员工排序 3. 无法提供反馈（二）客观评价：人与标准比较客观行为考评优点：1.考评公平性强 2.考评指标明确 3.可以提供反馈 4.行为导向性强客观行为考评缺点：1.开发成本高 2.考评费时费力（三）客观考评第六章 绩 效 反 馈绩效反馈是指在绩效周期结束时，管理者与员工就绩效评价进行面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者对员工在下一周期该如何改进绩效进行指导，最终形成正式的绩效改进计划书的过程。绩效反馈是绩效沟通最主要的形式；同时，绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。一、绩效反馈的具体要求绩效反馈作为绩效管理的第四个环节，一般安排在绩效评价后、在绩效周期最后时期进行。与绩效监控环节的反馈不同，不管员工的行为表现是好是坏，都要与其进行一次正式面谈。面谈有员工上级负责，一般为一对一形式。面谈内容要事先告知员工，以保证面谈的质量。时间要事先预约，地点应安排在具有私密性的场所（如小会议室等）。 二、绩效反馈的主要内容1.告知本绩效周期员工的绩效情况。2.与员工共同制定新的绩效周期的绩效改进计划。绩效改进计划并不是只针对在本轮绩效周期表现不佳的员工，对于绩效优异的员工也可以帮助他更上一层楼，未来更优秀。三、提供建设性绩效反馈提供建设性绩效反馈的6步骤建议：1.通过应用具体实例，来确定员工哪些方面做得好，哪些方面做得比较差。2.从员工那获得关于这些行为的反馈，要重视倾听他们的解释。3.讨论改变或不改变这些行为的意义。要重点让员工认识到：差的行为的不改变会产生什么后果。4.向员工传递帮助他们提升绩效的信息。5.共同制定一份绩效改善计划。6.对绩效目标、绩效评价、绩效改善等达成共识。四、建立绩效申诉程序对于获得员工对绩效管理认可来说，在绩效管理中设置申诉程序是很重要。申诉程序可以对