绩效考核管理办法编写方法

目目 录录 第一章 总则.1 第二章 组织管理.2 第三章 考核指标.3 第四章 考核方法.4 第五章 月度考核.7 第六章 年度考核.8 第七章 申诉及其处理.9 第八章 附则.10 附表一：工作态度考核指标定义表.11 附表二：工作能力考核指标定义表.12 附表三：员工月度业绩考核表.14 附表四：员工年度工作态度及能力考核表.15 附表五：员工考核申诉表.16 附表六：员工考核申诉处理记录表.16 第一章第一章 总则总则 第一条第一条适用范围 本办法适用于北京柏瑞安科技有限责任公司（以下简称公司）全体员工。 第二条第二条目的 为了充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩， 实现公司的战略目标，特制定本管理办法。 第三条第三条考核目的和作用 （一）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更 重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作； （二）建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值， 从而调动员工积极积极性、创造价值，形成良性循环； （三）通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平 和能力，不断优化公司关键岗位和骨干队伍，从而有效提升公司整体绩效，实 现公司发展战略及人力资源战略； （四）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作。 第四条第四条考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）绩效导向性：以提高工作绩效为导向； （二）指标多元性：定性考核与定量考核相结合； （三）平等公开性：考核过程和结果公平、公正、公开； （四）简单实用性：突出重点、便于操作； （五）利益相关性：考核结果与员工个人奖惩相结合。 第五条第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调整； （四）员工培训。 第二章第二章 组织管理组织管理 第六条第六条总经理职责 总经理是公司绩效考核工作的决策者，承担以下其职责： （一）负责审批公司员工绩效考核管理制度； （二）负责审批公司各岗位的关键业绩指标、权重和目标值； （三）负责审批公司各岗位员工的最终考核结果； （四）负责公司员工绩效考核申诉的最终裁决。 第七条第七条人力资源部职责 人力资源部是公司绩效考核工作的组织管理机构，承担以下职责： （一）负责起草、修订公司绩效考核管理办法； （二）负责各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位的考核标准及目 标值的商定、变更和管理； （三）负责组织绩效考核工作，汇总统计绩效考核结果； （四）协调、处理员工关于考核申诉的具体工作； （五）建立考核档案，将考核结果备案，作为员工薪酬调整、职级调整、 岗位调动、培训和奖惩的依据； （六）负责对公司的绩效考核工作定期进行评估，并提出调整改进建议。 第八条第八条各部门职责 各部门是公司业绩计划的实施主体，承担以下职责： （一）拟定本部门的年度工作目标，并从时间、人员上进行分解落实； （二）对本部门的工作计划目标执行情况进行跟踪、督办； （三）提供考评所需的相关统计数据、工作纪录。 第九条第九条各级管理者职责 各级管理者是公司绩效考核的具体执行者，承担以下职责： （一）与下属员工一起商定考核指标、权重和目标值； （二）在考核周期末对下属员工进行考核评分； （三）对下属员工的考核结果进行反馈，并帮助员工制定改进计划。 第三章第三章 考核指标考核指标 第十条第十条考核指标 考核指标是反映考核对象业绩特征的要素。公司员工的考核指标分为五类： 关键业绩指标、目标管理指标、工作态度指标、工作能力指标、一票否决指标。 第十一条第十一条 关键业绩指标 关键业绩指标（也称 KPI 指标）是定量衡量被考核对象通过努力所取得的 工作业绩的指标，是绩效考核的核心部分，也是确保公司目标完成的重要支持。 指标的选择结合公司总体目标、当期主要工作、考核人期望、岗位说明书等内 容来确定。 关键业绩指标为定量指标，具体指标可参考公司关键业绩考核指标库 。 在每期确定具体考核指标时，需要结合当期主要工作，从指标库中选择适当的 指标，如有需要还可以另外补充其它指标。 第十二条第十二条 目标管理指标 目标管理指标（也称 GS 指标）是定性衡量被考核对象的岗位工作任务履 行情况的指标。考虑到公司目前的管理现状，近期可结合工作计划和岗位职责 来设置，尤其对于一般员工，除了少数必要的 KPI 指标外，可主要将当期计划 工作和岗位职责的完成情况作为考核指标，以减少考核成本，并促进公司经营 计划的执行力度。待公司管理精细化以后，再逐步增加定量指标的比重。 第十三条第十三条 工作态度指标 工作态度指标是用来衡量被考核对象对待工作的态度的指标。包括积极性、 协作性、责任心、纪律性等（工作态度的具体考评指标定义参见附表一：工作 态度考核指标定义表） 。 第十四条第十四条 工作能力指标 工作能力指标是用来衡量被考核对象的实际工作能力指标。为减少考核成 本，近期可采取通用能力指标进行考核。待公司管理精细化以后，再逐步建立 各岗位的能力素质模型，进行个性化能力考评。 （通用工作能力考评指标定义参 见附表二：工作能力考核指标定义表） 。 第十五条第十五条 一票否决指标 设立“一票否决”指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故（安全事故、法 律风险、廉政建设、重大财产损失等）的发生。如果在考核中此项指标得分为 零，则被考核者相应考核周期内的考核总分按照零分计算。 第四章第四章 考核方法考核方法 第十六条第十六条 考核对象 考核对象指被考核评价者，公司考核对象包括各级管理人员（总监、部门 经理/副经理、主管等）和一般员工。 第十七条第十七条 考核主体 考核主体指对考核对象实施考核评价者，按照“谁了解，谁负责，谁考核” 的原则确定。公司目前采取逐级考评法，即由直接上级对直接下级进行考核评 价。 第十八条第十八条 考核周期和内容 考核周期指考核的时间跨度，公司的考核周期分为月度考核和年度考核。 月度考核主要考核关键业绩指标、目标管理指标和一票否决指标。 年度考核主要考核工作态度指标、工作能力指标。 第十九条第十九条 考核程序 （一）考核期初确定考核指标、目标值及权重 1、高层管理人员：每年年初通过总经理办公会，根据战略计划进行总体目 标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后经参会人员一致确认、 签字后按照分管职责进行分配，并从岗位可选考核指标（参见公司关键绩效 考核指标库 ）中选择 3-5 个指标进行考核，确定目标值及权重。 2、其他员工：每个考核周期期初，由直接上级根据考核周期内的工作计划 和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同 协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及目标值、权重（可参考公司 关键绩效考核指标库 ） ，经直接上级确认后，报人力资源部备案后实施。 3、关键业绩指标目标值制定时，应综合考虑未来发展预测、公司历史同期 水平和企业能力经验等因素确定，不宜过高或过低，应使考核对象经过努力可 以达到。要与实现公司总体经营目标紧密结合，与职责相一致，做到具体明确， 重点突出，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。 4、业绩执行过程中出现重大调整时，工作计划、考核指标及目标值的更改 需经考核对象及其直接上级商定，人力资源部审核，并经总经理审批，报人力 资源部备案后方可生效。 （二）考核周期中实施过程监控 每周由总经理办公室负责组织公司各部门参加经理办公会，对公司经营计 划目标的执行情况进行分析、总结，检讨经营过程中出现的各种问题，督促各 相关部门制定改进计划，确保公司年度经营计划目标的达成。 （三）考核周期末的考核评价 1、 考核周期结束后，由考核人对被考核人进行评价打分，在考核评分表 中填写考核评价分数； 2、 间接上级有权对考核评分进行修正（正负 5 分范围内） ； 3、 人力资源部统计汇总各类指标考核得分，计算考核结果。 （四）结果审批 人力资源部汇总所有考核结果后，上报总经理审批。 （五）绩效反馈与面谈 人力资源部将员工考核结果分别反馈给各级管理者。各级管理者将结果反 馈给下属员工，进行绩效面谈，商讨绩效改进计划。 第二十条第二十条 考核指标评分方法 公司对不同类型的考核指标采取不同的评分方法。 （一）定量指标 可以量化计算的指标为定量指标，这类指标的评分由相关部门提供数据， 根据客观公式直接计算得出。 （二）定性指标 不能量化计算的指标为定性指标，这类指标的评分可按照 A、B、C、D 四个 等级标准评分，评分时以每个等级内的限定分值进行打分，具体定义和对应关 系见下表： 标准标准超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标 分值区间A（101-120）B（81100）C（6180）D（60 及以下） 定义 实际表现显著超 出预期计划/目标 或岗位职责/分工 要求，在计划/目 标或岗位职责/分 工要求所涉及的 各个方面都取得 特别出色的成绩 实际表现达到或 部分超过预期计 划/目标或岗位职 责/分工要求，在 计划/目标或岗位 职责/分工要求所 涉及的主要方面 都取得比较出色 的成绩 实际表现基本达 到预期计划/目标 或岗位职责/分工 要求，无明显失 误 实际表现未达到 预期计划/目标或 岗位职责/分工要 求，在很多方面 失误或主要方面 有重大失误 第五章第五章 月度考核月度考核 第二十一条第二十一条考核内容 月度考核指标包括：KPI 指标、GS 指标、一票否决指标。 采用业绩考核表的形式进行考核（参见附表三：员工月度业绩考核表） 。 第二十二条第二十二条考核方法 （一）考核步骤 1、人力资源部收集相关考核指标数据，计算量化考核指标结果； 2、各级管理者根据下属员工在考核周期内的工作表现进行定性评价，评价 方法参照第二十四条的定性指标评价方法，在 A、B、C、D 四个等级中给予相应 的分值； 3、人力资源部汇总考核评价分数，进行加权计算，得出员工个人月度业绩 考核得分。 （二）考核数据来源 1. 财务类指标的数据，由财务部提供； 2. 生产类指标的数据，由生产管理部提供； 3. 其他指标的数据，由相应责任部门提供。 （三）月度考核结果计算方法 员工个人月度绩效考核结果=（员工个人月度业绩考核得分100）公 司整体经营目标达成率 （四）月度考核结果应用 员工个人月度绩效考核结果，是计算员工个人月度绩效工资的重要依据。 具体办法见薪酬管理制度。 第六章第六章 年度考核年度考核 第二十三条第二十三条 考核内容 年度考核不再单独考核业绩类的指标（以月度业绩考核的平均值作为年度 业绩得分），只对工作态度指标、工作能力指标进行考评。 采用工作态度和能力考核表的形式进行考核（参见附表四：员工年度工作 态度及能力考核表）。 第二十四条第二十四条 考核方法 （一）考核步骤 1、员工进行个人年度工作总结； 2、各级管理者根据下属员工在考核周期内的工作表现进行定性评价，评价 方法参照附表一和附表二中的指标定义，在 A、B、C、D 四个等级中给予相应的 分值； 3、人力资源部收集整理考核过程文件和考核结果，并统一备案。 （二）考核结果计算 人力资源部负责汇总统计员工的年度个人态度及能力考核得分，并加权计 算得出员工个人年度考核总分。 员工个人年度考核分数(员工个人月度业绩考核得分/12)80员工 个人年度工作态度及能力考核得分20 （三）综合等级评定 年度考核结束，公司将根据员工个人考核得分情况综合评定等级。具体方 法见下表： 评定等级优秀良好称职不称职 综合得分排序 10%20%65%5% （四）考核结果应用 员工个人年度考核分数是计算员工年终奖及工资晋升的依据。具体办法见 薪酬管理制度。 若连续两个年度员工年度考核等级为“不称职”，公司可提出辞退要求。 第第七章七章 申诉及其处理申诉及其处理 第二十五条第二十五条 提出申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部提交申诉表（参见附表五：员工考核申诉表） 。 第二十六条第二十六条 申诉受理机构 总经理是员工考核申诉的最终裁定者。人力资源部负责协调、处理一般考 核申诉，并提出处理建议。 第二十七条第二十七条申诉受理 （一）申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对中层员工申诉内容进行 调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部 上报总经理处理。 （三）申诉处理答复 人力资源部填写员工申诉处理记录，在十五个工作日内明确答复申诉人 （参见附表六：员工考核申诉处理记录表） 。 第八章第八章 附则附则 第二十八条第二十八条本办法相关考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保 密，考核结果只反馈到个人，不予公布。 第二十九条第二十九条本管理办法由人力资源部负责制定或者修改，报总经理批 准后执行。 第三十条第三十条 本办法由人力资源部负责解释。 第三十一条第三十一条本办法自颁布之日起实施。 附表一：工作态度考核指标定义表附表一：工作态度考核指标定义表 ABCD 评价等级评价等级 超出目标超出目标达到目标达到目标低于目标低于目标远低于目标远低于目标 分值区间分值区间 101120811006180 60 及以下及以下 积极性 长期坚持学习业 务知识；对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成；工作中善 于发现问题，并 经常提出新思路 和建议 主动学习业务知 识；主动承担一 般的额外任务； 工作中有时能够 提出新的思路和 建议 偶尔主动学习业 务知识；有时主 动完成一般额外 任务；能提出个 别的新思路和建 议 基本上不主动学 习业务知识；很 少主动请求承担 额外任务；不能 提出新思路和建 议 协作性 主动协助同事出 色的完成工作 能够与同事保持 良好的合作关系， 协助完成工作 根据同事的请求 能够提供一般协 助 不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差 责任心 工作有强烈的责 任心 工作有较强的责 任心 工作有一定的责 任心 工作责任心不强 纪律性 能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性 能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性 基本能够遵守工 作规定和标准， 基本能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严的 情况 不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律性 差 附表二：工作能力考核指标定义表附表二：工作能力考核指标定义表 A 管理人员工作能力考核指标定义表管理人员工作能力考核指标定义表 ABCD 评价等级评价等级 超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标 分值区间分值区间 101120811006180 60 及以下及以下 沟通能力沟通能力 与下属沟通顺畅， 人际关系和谐； 下属碰到各种问 题愿意主动和上 级沟通 与下属保持良好 的关系，经常与 下属进行有效的 沟通 能够与下属沟通， 但是存在沟通不 完全现象 难以和下属沟通， 下属不愿意和上 级沟通，上级难 以了解下属的想 法 任务分解能力任务分解能力 合理分派工作， 充分发挥下属潜 能；对下属工作 中的重要问题及 时给予指导；能 清楚员工完成情 况 根据下属的个性 和能力合理地分 配工作，并能给 予必要的指导； 清楚大部分员工 完成情况 给下属分派工作 基本能让下属满 意，没有明显的 忙闲不均现象； 有时会指导下属 工作；基本清楚 员工完成情况 给下属分派工作 存在较大问题， 导致严重下属不 满意；基本不能 指导下属工作； 不清楚员工完成 情况 业务指导能力业务指导能力 对下属的绝大多 数问题都能提供 比较满意的指导 对大部分问题能 够与成员进行有 效讨论 对一部分问题能 够提供一定指导 仅有一小部分问 题能够与成员进 行有效讨论并指 导 培养下属能力培养下属能力 帮助全部下属明 确自己的发展道 路，并且得到下 属认同；随时指 出下属的改进点 关心大部分下属 的个人发展，并 能提出改进的要 求或建议 对下属的自身发 展会提出一些意 见，也能偶尔提 出改进要求 不能让下属明白 自己的发展方向， 并且基本不能指 出下属的改进点 B 一般员工工作能力考核指标定义表一般员工工作能力考核指标定义表 ABCD 评价等级评价等级 超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标 分值区间分值区间 101120811006180 60 及以下及以下 沟通能力沟通能力 表达清晰、简洁， 易于理解，无可 挑剔 比较准确的表达 意见 尚能表达清楚主 要意图 表达不清楚自己 的意思 判断能力判断能力 能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现关键问题、 找到解决办法； 善于提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事件处理果 断得当 问题发生后，能 够分辨关键问题， 找到解决办法， 并设法解决，大 多数日常事务处 理果断得当 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键； 有时能够提出可 行方案，但常求 助于他人 遇到问题，束手 无策；遇事优柔 寡断，缺乏主见 计划执行能力计划执行能力 具有极强的制定 计划能力，通过 有效的执行提高 工作效率，以最 佳的结果为目的 能根据公司的要 求，制定相应程 序和计划，并积 极执行，以达到 目标为目的 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 做事无计划，缺 乏组织能力 专业知识技能专业知识技能 熟练掌握本职工 作所需要的各种 知识和技能，工 作过程中能熟练 处理和应对各种 问题 具有本职工作所 需要的必备知识 和技能，工作过 程中能处理和应 对一般问题 熟悉本职工作流 程，基本能完成 工作任务，但有 些吃力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不