联想营销环境及SWOT分析

联想集团营销环境及 SWOT 分析 1 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。 2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的 领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。 新 联 想 集 团 由 原 联 想 公 司 及 原 IBM 个 人 电 脑 事 业 部 所 组 成 ， 总 部 设 在 纽 约 的 PChase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联 想公司自己的销售机构、 联想公司业务合作伙伴以及与IBM的联盟， 新联想公司的笔记 本销售网络遍及全世界。 联想集团的发展大致分为三个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到 1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年 开始， 在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略， 产品规模迅速扩大， 直到2004 年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年 之后进入第三个阶段， 联想斥17.5亿美元巨资并购IBM旗下PC事业部，开始国际化战略 发展。 2.1 宏观营销环境 宏观的外部环境对于联想集团的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能 够确保联想集团在长期战略发展的道路上走得更好。 2.1.1 分析模型与方法 PEST 分析 （总体环境分析） 即企业外部环境分析。 ， PEST 四个字母是政治 （Politics） （Economics） ,经 , 社会（Society）和技术(Technology)的头字母。 1 2.1.2 联想集团外部宏观环境分析 （ 1） 政治环境 ） 联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港 联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有 1 800 多名各 类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算 机技术的“发源地” （ 2） 经济环境 ） 经济大环境良好。经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的 经济环境，我们得到如下结论。 金融危机导致整个经济环境缩紧， 金融危机导致整个经济环境缩紧 ， 但电脑连锁行业保持良好的增长态势 进入 2010 年，中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列 不可预知的突发事件，令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折，投资者对电脑连锁的增长潜 力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对电脑 行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑 市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。 （ 3） 社会环境 ） 社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出 来了。 （ 4） 技 术环境 ） 联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团 与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有 1 800 多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚， 在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地” 。 2.2 微观营销环境 市场营销的微观环境实质上是指进行市场营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位 或个人所形成的环境。市场营销管理的工作是通过创造顾客价值和满意与顾客建立关系。要取得 市场营销的成功，企业必须与供应商、市场营销中介、顾客、竞争者和各种公众建立关系，他们 联系在一起组成了企业的价值传递网络。 2 图 4 企业微观环境中的参与者示意图 2.2.1 分析模型与方法 图 5 波特五力模型结构图 在分析微观营销环境时，主要以竞争为主线展开，再次引入波特五力分析模型，五力模型是由波 特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来 影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及 的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞 争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。 3 这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。例如，卖方 议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及竞争的成本；新的竞争 者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。 企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争 优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。 2.2.2 联想集团外部微观环境分析 （ 1） 行业潜在新加入者的威胁 ） 新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问 题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的 报复等因素的影响。 可能的进入者： 可能的进入者 ： 首先应是国外尚未进入中国市场的数码巨头，随着中国市场的诱惑力渐大，也会踏上中国市场。 其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。比如欧洲许多手机都是由服务供应商提供。 再次就是自主创业进入中国 PC 市场。 进入者的进入方式 新产品的出现，建立一个新的品牌。 PC 行业有比较高的进入壁垒，进入这个市场还是有些难度。可能的进入者少。 潜在进入者的进入障碍 1.规模经济 PC 市场的规模效应很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。 2.产品差异壁垒 PC 市场需求几乎都已满足，论个性，有苹果，论实用，有 IBM，论便宜，有神州。进入者难以 通过改变偏好来占有市场。 3.资金需求壁垒 PC 行业对资金的需求大，其进入障碍高。R&D 研发所需资金；广告和促销的大量投资 4.顾客转换成本 中国市场不同细分市场有固定的偏好，让进入者难以短期回收资金。 5.专利和专有技术： 这是所有高科技产业的壁垒，PC 行业也不例外。这个壁垒限制了绝大多数的进入者。 （ 2） 行业内竞争 ） 决定现有企业竞争激烈程度的因素： 行业集中度高，增长速度快，随着技术的进步，成本并没有过多变化。 4 各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对于现有品牌的失望。 行业内生产能力提高。 电脑行业应是高利润高风险。 （ 3） 替代品 ） 根据亚当?斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得 PC 专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是 中国加入 WTO 之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。如 果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。因此从目前总体上来讲，替 代品的威胁是中等的。 （ 4） 供应商讨价还价的能力 ） PC 是复杂精密的仪器，CPU 的主要供应商只有两家，AMD&INTEL，PC 硬盘厂商有三星，爱国 等主要业务为 PC 的厂商，便削弱了生产厂商的仪价能力。 总体而言，多数 PC 中的硬件都是由供应商提供，而不是由生产厂商生产。PC 生产厂商议价能力 强。但供应商多在国外，对于中国 PC 市场，本地品牌有着明显优势。 （ 5） 购买商讨价还价的能力 ） 一、顾客的讨价还价能力 对于低价品，顾客讨价还价能力越强，就如中国国产电脑，薄利多销，以价格作为竞争优势。对 于高价品，顾客讨价还价能力弱，多为价格的接受者，但会在性能满意度等其他方面进行改进。 二、顾客的购买行为和特性分析 主流 PC 市场顾客多为商务人士，IBM 的成功是因为耐用的商务机。 三星 PC 时尚，索尼娱乐，戴尔大众，而惠普质量最好，返修率低。 不同的顾客选择不同的 PC。 而在中国，商务机多为联想。因为中国庞大的市场，使联想成为强大竞争力的厂商。 总结 通过分析可以明白，中国 PC 电脑行业是一个进入障碍较高，不存在替代商品，购买者还价能力 低，供应商的讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的行业。对于新进入者的竞争威胁种类多、 影响广、程度高，但出于多种原因无论现在还是将来依然会有相当数量的进入者。 5 3 联想集团笔记本业务 SWOT 分析 3.1 联想笔记本业务 SWOT 分析 SWOT 分析方法是一种企业内部分析方法。其中，S 代表 strength(优势)，W 代表 weakness(劣势)，O 代表 opportunity(机会)，T 代表 threat(威胁)。以下结合笔记本 行业发展现状以及联想笔记本的外部营销环境，对联想笔记本的发展做 SWOT 分析。从 而找出联想笔记本存在的确切问题，并制定合理的营销策略解决方案。 3.1.1 优势 （1） 市场份额；联想笔记本统领着整个亚洲市场，市场份额高于其他竞争对手。 根据 2010 年第一季度数据显示，在亚洲市场上，联想笔记本领跑，以 30.6%的市场份 额排在第一位。联想在全球的市场份额首达双位数。在今年第一季度，联想的全球个 人 电 脑 销 量 年 比 年 上 升 48.1% ， 而 同 期 整 体 市 场 销 量 增 幅 约 为 20.9% 。 早 在 收 购 Thinkpad 品牌之初，联想内部曾有人表示希望整体市场份额突破 10%，本季度终于实 现预期。 联想亚洲市场占有率 6 2009 年第四季度联想全球占有率达到 8.7%,今年已突破 10% （2）本土品牌的经验及区域优势；联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者 需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠 道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一 时间将自己产品的消费价值传递给消费者， 从而赢得时间差优势。 在中国 4、 级市场， 5 联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他 们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌 影响力。 （3）品牌优势；在 PC 市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对 手，处于行业领导者的地位。自从收购 IBM PC 以来，联想形成的双品牌战略优势日益 显现，Lenovo 和 ThinkPad 分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说 Lenovo 和 ThinkPad 使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场 的全面覆盖。品牌影响力正在逐步提升，随着联想公司赞助奥运会、NBA 以及 F1 赛事 及世博会，联想笔记本的品牌效应正在堆积。 （4） 商业模式；联想笔记本业务与其他 PC 厂商最大的区别在于，具有独特的产 品模式和客户模式 T/R 双模式营销。通过深化双模式，可以提高外部设备与主营 PC 业务的协同配比率，满足客户的应用需求，促进成长型业务的销售快速增长。 7 3.1.2 劣势 （1） IdeaPad 的推出，使得联想公司原有三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad 三大系类品牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定的影响。Thinkpad 新推出 的 SL 系列笔记本，定位于低端消费机，不仅价格和 IdeaPad 相当，更模糊了原有 ThinkPad 中高端定位。重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会使联想笔记本在短 期内出现产品线模糊，定位不清的问题。 （2）PC 核心组件操作系统、处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他供 应商提供，导致 PC 定价不能完全自主，特别是在应对材料涨价情况，最终导致联想 PC 成本偏高； （3） 除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力；通过 IBM PC 的收 购才真正进入到国际级公司的行列，国际化的运作经验与戴尔和惠普存在着差距，表 现为形式上虽然国际化，但体制上还未达到。缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂 经济形势能力，对风险的管控能力还不是很强，正式去年下半年的金融危机导致联想 亏损； （4 与 DELL、HP 等国际 PC 巨头相比，联想技术研发处于劣势，没有形成自己的 核心竞争力，在收购 IBM PC 后，情况有所改观； （5）虽然并购了 IBM 的个人 PC 业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发 展并无太大的促进。 3.1.3 机会 （1） “Idea 新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机 会。Idea 品牌的推出，是为了更好地推动联想公司在海外消费类电脑场的发展，再加 上奥运和世博会的影响，将进一步拓展联想笔记本在全球市场的业务。在印度、东欧、 俄罗斯和南美等新兴市场中，联想 PC 表现可圈可点，有较好发展机会； （2）消费 PC 市场的发展机会。据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及 PC 的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。在未来三至五年，全球个人电脑市场 预计将保持 25%的年增长率。这无疑将给联想笔记本在消费市场的发展提供良好契机。 同时，随着微软新一代操作系统 Win7 的上市销售，PC 市场必将迎来新一轮销售热潮， 企业的系统升级也将带动商业 PC 的销售，应抓住 Win7 机遇，积极营销； （3）全球销量第一的惠普 2010 年遭遇 3.15“质量门”事件，品牌认知度迅速下 降，笔记本的销量务必大幅度下降。这将给联想笔记本巩固品牌形象提供机会。 8 （4）2009 年中国政府发起“家电下乡”运动，农民对于电脑 PC 开始有较强的需 求，可以抓住机会进入中国广大农村市场； （5） 国内电脑市场发展迅速， 购买电脑消费者越来越多。 随着人们生活水平提高， 品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。 （6）竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。联想集团应该抓住机遇增强 实力，完成自身的飞跃。 （7） AMD 系列 CPU 的应用，将给电脑市场住入新的养料。 （8）数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。这同时 也要求联想能生产出符合消费者需求的产品。 3.1.4 威胁 （1）台湾企业宏基迅速崛起。美国和欧洲的 PC 市场是联想笔记本完成其国际化 进程的必由之路，而宏碁并购欧洲 PC 厂商 Packard Bell 打开通往欧洲 PC 市场的路， 并购 GateWay 也加速了宏碁在美国市场的扩张，2010 年第一季度荣登全球笔记本销量 排名榜首。这显然对联想公司在欧洲和美国市场的扩张计划构成了威胁。 （2）消费市场面临惠普、戴尔强有力竞争对手的挑战。惠普就是借助在消 PC 上 的成功得到全球第一的宝座，戴尔也打破多年的单一直销走进零售卖场。2010 年，消 费市场的竞争更加激烈，联想公司将面临惠普、戴尔等大厂的挑战。 （3）在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003 年，惠普在 20 个城市 建立了 330 家店面。到 2007 财年中期，惠普已在 420 个城市建立 2000 多家店面，预 计其未来的覆盖面积将扩大到 600 个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威 胁。 （4）大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。笔记本行业采用代工生产, 进入 门槛低,笔记本市场的快速发展和巨大潜力更吸引着新的投资者不断涌入,造成市场混 乱. 国外大厂商目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进 一步加剧。 （5）PC 上游原材料价格上升，特别是 LCD 液晶屏等，未来保持产品低成本运作 很难； （6）金融危机影响仍未完全消除，全球商业 PC 市场还在下滑，使得依赖商业 PC 市场的联想 PC 出货量大受影响； （7）联想最为仰仗的国内 PC 市场已经深入到五六级城市，中国市场的增长潜力 接近极限； 9 （8）随着我国加入 WTO，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。使得竞 争更为激烈。 （9）PC 机以外的产品没有竞争能力。 总结： 在全球 PC 市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，惠普经过多重调整， 已经稳居 PC 行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔?戴尔 亲自出山， 其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。 三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定 的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。 10 4 联想笔记本营销现状及存在问题 4.2 存在的问题分析 4.2.1 产品布局模糊 （1）笔记本开发缺乏创新 联想自并购 IBM PC 事业部后， 过于依 赖 ThinkPad 的品牌 和市场，加 上保持 ThinkPad 的研发创新需要投入大量资金， 使得消费笔记本的开发受到限制， 缺乏创新。 当消费机市场增长迅速， 联想却拿不出相应的产品。 2007 年笔记本市场增长的时候， 在 联想笔记本销量在全球 PC 四大厂商中的增长率是最低的。而后当 2008 年危机发生的 时候，联想的下滑最大。消费机的开发缺乏创新，大大降低了联想的竞争力。 （2）笔记本售后服务不统一 原来联想公司的服务优势在于完善的服务政策和流程， 以及覆盖广泛的服务网络； 而 ThinkPad 的服务优势则在于优良技术保障下的高质量服务以及贴近商业客户需求 的个性化服务。两者结合后，服务体系还没有完成融合，以至于顾客对联想公司的服 务颇有微词。尤其是大客户对 ThinkPad 在中国区的服务与以前有差异，非常不满。消 费机顾客对于其不能享受其他优惠服务，心里不平衡。 （3）产品线覆盖重叠 根据联想官方网站的分类，联想现有笔记本产品定位如下： 表 3 - 1 : 联想笔记本现有产品组合表 零散客户市场 大客户市场 个人/家庭 中小企业 政府/教育 大型企业 其他 低端 市场 IdeaPad Y、U ThinkPad SL/E 扬天 V、B 昭阳 K、E、M R/X 系列 昭阳 中端 市场 IdeaPad S、Z ThinkPad R/X ThinkPad R/X 昭阳 K、E、M R/X 系列 昭阳 11 高端 市场 Lenovo G 系列 T/X 系列 T、X、W、L 系 列 T/X 系列 T/X 系列 总体来看，经过 2009 年整合，联想笔记本产品是 ThinkPad 系列，IdeaPad 系列， 联想三大自主品牌的三大产品组合。将客户清晰地划分为个人家庭、中小企业、政教 及大型企业。但是在低端，中端和高端的市场上界限划分不清，一方面使顾客困惑， 不知道 IdeaPad 和 ThinkPad 到底是什么样的电脑， 自己要买电脑需要选择哪个系列哪 款机器；另一方面，导致很多定位不清晰的区域资源严重浪费，没有达到最优化的市 场效果。 4.2.2 价格盲目下调 （1）高端商务机盲目降价 高端市场是增长较慢、相对稳定的一个市场，购买力比较成熟。联想公司在这一 市场的目标是:树立品牌形象，引导产品和技术创新发展，获取较高的利润，充分满足 消费需求。高端市场的价格需求弹性小，对产品性能的要求很高，个性化需求强烈， 追求品牌和高质量的服务。 尽管有设置这样一个明确的目标， 由于旗下 ThinkPad 产品在国内始终打不开大客 户市场，以及国外惠普和 PB 高端商务机的降价威胁，从 2007 年以来，ThinkPad 不断 持续降价，经典的 T400 已经降至 7200 元人民币，与以往万元以上的高高在上的价格 有巨大反差。很多 ThinkPad 的忠诚顾客相当反感联想公司的降价行为， 在对别人手里 提着的几千块的 ThinkPad 心里不平衡的同时，对联想接手后 ThinkPad 的质量也是质 疑不断。 （2）消费机差价层次不明显 中低端消费机市场是购买力最旺盛的一个细分市场。联想公司在这一细分市场需 要实现的目标是:占领领先的市场份额， 扩大品牌知名度， 并使公司和渠道都获得预期 利润，进而带动全线产品的发展。 联想的消费机在 3800 到 6500 之间，对于满足广大的不同顾客需求，显得有一些 力不从心。在价格上，不能和神舟这样的以低价高配置为优势的品牌抗衡；在配置上， 没法和戴尔和宏基竞争；在认知度上，比不过惠普。所以，要有力的占据整个旺盛的 消费机市场，联想应该把价格层次拉开，给顾客随心所欲的选择。 （3）笔记本终端价格混乱 由于电子城里零售商之间的恶劣竞争，从厂家统一价格出来的机器，卖到消费者 手里是不一样的价格。终端零售商为了获取利润，会欺骗不懂行情的顾客，5000 块钱 12 的机器卖出 7000 块的价格；也会为了抢占市场份额，低于成本价出售笔记本，完成返 点的任务。这样一来，造成混乱的价格，顾客知情后对联想品牌失去好感。终端产品 价格混乱是个严重的问题。 4.2.3 渠道开发无序 （1）传统渠道不能满足大客户的个性化需求 联想公司的大客户市场，以金融、电信、政府、教育、能源行业为主 。企业用户 的增长和政府信息化使中国市场整个行业的驱动力发生了转变。企业及政府等大客户 对产品的安全性、可靠性、稳定性等要求越来越高。他们更需要与厂家直接接触，共 同商讨解决方案，批量定制产品。联想的传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决 方案的能力，而且层层的渠道链条还可能造成客户需求和供应、 生产之间的信息扭曲， 因此靠既有的渠道模式很难赢得大客户订单。 （2）零散客户渠道商获利减小 在零散客户市场上，联想笔记本相对国外品牌具备一定渠道优势，一直以零售商 和增值代理商并行经销的模式进行销售。在全国 23 个地区建立了庞大的渠道体系。随 着外围城市的市场竞争日益激烈，联想笔记本的渠道代理商获利空间在不断减小。获 利减小使得代理商不再愿意单一的代理联想笔记本，同时整个市场秩序也遭到破坏。 （3）渠道控制战略线过短 笔记本渠道经销商存在的问题是过分追求眼前的利益，都在考虑采取怎么样的方 式使这个月、这个季度销售额增加。这样难免在经营过程中，显露出种种弊端损坏联 想品牌形象，同时给联想以后规划整顿渠道队伍加大了难度。因此，联想公司需要着 眼于长远合作发展，管理规划渠道队伍。 4.2.4 促销力度不够 （1）广告投入重金效果不佳 联想公司在 2004 年决定走国际化战略之后，在广告方面不惜投入巨大资金。8000 万美元的奥运 TOP 赞助商，每年 2000 万美元的网络广告费用，3000 万美元 07 到 09 年赞助 F1 威廉姆斯车队，4000 万美元赞助 NBA 赛事，以及目前未透漏投资多少钱成 为 2010 上海世博会赞助商。 纵观联想的广告,一没有醒目的 LOGO，让人们一眼带过就知道是联想的产品,比如 一个大大红勾是耐克的 LOGO，再比如 ADIDAS，IBM，惠普等等，联想没有。二是联想 缺少一句口号，能代表联想的企业文化和公司理念。比如“车到山前必有路，有路必 有丰田车”的丰田汽车公司， “一切皆有可能”是李宁的理念。可是联想没有这样响当 当的口号。 联想集团几千万上亿的投入资金做形象广告，买赞助权，买各种各样的火炬投入， 13 其结果却不尽如人意。 奥运营销使得联想本来已经不太富裕的市场资源更加捉襟见肘， 而且巨额的投入势必会影响到联想的短期业绩。如何使广告投入得到升职的回报，需 要制定一个长期的持续广告投资方案。 （2）人员销售不积极 联想公司的笔记本销售人员可以分为三大类。进公司不足半年的员工，进公司半 年以上的老员工，以及销售经理等管理层销售人员。IT 行业零售终端员工的特点是流 动性大，在日益激烈的笔记本市场中，新员工业务不熟悉，受老员工挤压，销售热情 受挫；老员工因为进公司的时间长而工作态度懒散，倚老卖老，抢有效目标顾客。同 时销售经理和终端销售人员出现脱节，制定的策略传达不到销售人员。整体销售热情 有待提升。 （3）2008 年两次公关危机负面影响大 联想公司在公关宣传上投入力度不小， 在战略上一直很注重自身品牌的公共关系。 然而 2008 年出现了两次公关危机。严重影响了消费者对联想的支持态度。 2008 年 3 月 18 号联想在北京发布笔记本旗舰产品 TinkPad X300,低配版价格 24999 元，高配版价格 34999。而在国外对应机型价格分别为 17000 元和 21000 元。虚 高的国内官方报价和低廉的海外官方报价现成鲜明对比。使得消费者愤怒的表示联想 为什么标榜自己是爱国企业，却对自己的国美抽取如此多的利润。 接下来 2008 年秋 NVIDIA 承认旗下的 G86 系列笔记本电脑芯卡出现了质量问题， 惠普和戴尔先后表态自己的笔记本采用了有潜在质量问题的显卡芯片， 给出解决方案。 然后联想的天逸系列笔记本配置列表中列出采用 G86 芯卡，却迟迟没有明确宣布。消 费者对联想的做法提出质疑。 这两次公关危机给联想造成了巨大的负面影响，急需通过新的正面的公关宣传消 除消费者心中的负面感情。 14 5 营销问题解决对策 5.1 产品全方位整合 （1）以创新为本改进笔记本产品设计和质量 通过对研发的高投入以保持持续创新的能力，快速推进研发平台的共享和融合； 在笔记本的研发和设计方面，两个品牌各有所长，联想公司 IdeaPad 笔记本设计强项 在于消费化应用，软件，易用性设计等方面，而 ThinkPad 笔记本的强项在于可靠性设 计、安全设计、紧凑性设计等方面，两个研发团队互相取长补短、学习融合，将大大 有利于产品设计和质量的改进。进一步改善并加强与上游厂商的战略合作，以提升对 核心技术元件的掌握能力以及对新技术应用发展的判断力， 从而提高产品的设计能力。 （2）整合服务体系，提升服务质量 尽快将原联想公司和 ThinkPad 两套服务体系整合在一起， 建立覆盖最为广泛的多 级服务网络，包括 24 小时不间断的 800 服务中心，提高服务质量的要求和衡量标准， 通过培训、认证、授牌等方式不断提高工作站服务人员和渠道服务人员的技术及服务 素质；贴近顾客需求，进一步完善服务政策和工作流程，加强快速响应机制及灵活应 对投诉处理的机制；针对大型商业用户设立专门的客户服务部门，为客户提供专属服 务。 （3）改进产品线 1:联想公司笔记本产品规划表 表 4 - 1: 联想公司笔记本产品规划表 零散客户市场 大客户市场 个人/家庭 中小企业 政府/教育 大型企业 其他 低端市场 扬天 1 扬天 2 邵阳 1 邵阳 2 昭阳 3 中端市场 Ideapad1 Ideapad2 Ideapad3 Ideapad4 Ideapad5 高端市场 Thinkpad1 Thinkpad2 Thinkpad3 Thinkpad4 Thinkpad5 联想公司的笔记本产品线规划需要清晰一目了然，让顾客脑海里清楚地了解，什 么笔记本适合什么用途。 所以， 联想公司可以利用三大自主品牌、 ideapad 和 thinkpad 15 来覆盖三个市场。三大自主品牌定位低端市场，ideapad 定位中端市场，thinkpad 定 位高端市场。不至于三个产品线相互覆盖重叠，模糊不清。每个产品线再细分系列， 针对细分用户设计宣传。 5.2 采取灵活的定价策略 （1）高端商务机定价 高端市场高端市场是增长较慢、相对稳定的一个市场，购买力比较成熟。联想 公司在这一市场的目标是:树立品牌形象， 引导产品和技术创新发展， 获取较高的利润， 充分满足消费需求。高端市场的价格需求弹性小，对产品性能的要求很高，个性化需 求强烈，追求品牌和高质量的服务。联想公司对覆盖这部分市场产品的定性以盈利和 树立品牌形象为主，应该专门开发天逸的一个系列以时尚创新的设计和前沿的技术应 用树立出鲜明的特色和竞争优势，而 ThinkPad 品牌本身就具有极高的品牌吸引力，独 具竞争优势，因此覆盖高端市场的联想公司笔记本产品应该通过制定高价来获取充足 的利润，以补充对产品研发的费用投入，并进一步树立行业顶尖品牌的形象。 （2）中低端消费机定价 中低端消费机市场规模大，需求结构复杂，因此采用一些组合的定价策略可以更 好的适应不同的需求。针对不同顾客的需求，采取不同的定价。 个人及家庭消费的中端市场用户需求转向个性化的主流配置产品，注重品牌，呈 现日益明显的差异化需求特征。应该在产品设计上着重突出创新与个性化特性，充分 满足用户差异化的需求，并结合强大的广告推广，通过提升用户对产品的认知价值和 心理认可度保证了产品定价可以略高于非差异化的竞争产品，获得满意的利润。 中小企业的中端市场用户关注产品的性价比，产品的稳定性，相关应用功能的设 计以及售后服务水平，具有较高的价格需求弹性。用联想公司的旭日系列和成长型企 业笔记本系列重点满足用户对性价比和质量的需求，力求扩大市场份额，因此这两个 系列的产品应该按顾客对产品本身的认知价值来制定价格，不进行品牌溢价，以求进 一步提高用户的心理满意度和品牌认可度。ThinkPad 的 R 系列产品具有品牌信誉、更 稳定的性能、丰富的应用功能、更好的服务等多种溢价因素，因此可以结合心理定价 策略，制定获取较高利润的价格。 大型行业市场的中端用户关注产品的总体使用成本， 产品对特殊要求的实现能力， 产品的稳定性，服务的便利性和交易优惠政策等。因此如果产品是根据用户需求开发 设计并能很好的实现指定功能，同时提供便利的服务，那么制定可获取合理利润的产 品价格是可以被用户接受的。同时，结合折扣定价策略来制定价格更加有利于对交易 16 的促进，原因是这类市场的采购多以招投标的方式进行，价格的折扣与优惠程度是评 标过程中间相当重要的一项指标。针对这一市场的产品定价应该采用高报价高折扣的 策略，一方面通过高报价可以尽量丰富产品的相关内容，比如包含产品、服务、方案、 附件等进行打包报价，既体现了产品的差异性，也充分保证了利润及相关费用，而高 的折扣空间则为交易提供了强有力的支持。 （3）严格控制终端零售商售价 选择有实力的渠道分销商，由分销商管理经销商。考核零售商的经济背景、零售 店址、销售人员培训，建立奖惩制度，规定每款机器的售价不能超出成本价上下浮动 500 块钱的区间。一旦查出，严厉惩罚。 5.3 规范渠道开发 （1）大客户渠道过渡到关系营销 针对大客户市场，应该由联想公司的客户经理直接与客户接触并主导整个交易的 进行，即采用客户代表的关系营销模式。一方面因为大客户通常对产品和服务会有特 定的要求，采购显得更理智，供应商需要非常清晰地把产品每个细节介绍给客户，并 且要贴得更近，让客户深入了解供应商，了解产品；另一方面由于大客户大多都有持 续采购的需求，因此谁与客户间的距离越近，谁就越能深入准确的掌握客户的需求， 才能更好的把握交易的机会。 联想公司在大客户市场现阶段的渠道结构策略可以这样改进:新介入的行业和单 位， 由联想公司的大客户部门直接进行交易； 保持原来由 ThinkPad 渠道和客户经理共 同覆盖客户的渠道结构， 同时加强公司行业公关， 尽快提升 ThinkPad 客户经理在与这 类客户交易中的主导作用；原由联想公司渠道覆盖的大客户，由联想公司的客户经理 直接参与和主导交易，由渠道提供商务和物流支持，并获取一定的利润。这样的结构 设计使联想公司一方面保证了原有客户的稳定和渠道的获利，同时又大力提升了公司 对客户资源的掌控力， 还有效的控制了联想公司与客户交易过程中的资金和物流压力， 从而使公司获得更佳的利润实现力。 （2）消费机的渠道建设重点转移到地县级城市 面向中低端的大众市场，渠道的建立要考虑用户采购的便利性，随着外围市场消 费力的崛起及中心城市的渠道布局相对饱和，进一步的渠道建设应该重点放到外围的 4 至 6 级地县级城市；外围城市笔记本市场的相对成熟度不高，对品牌的依赖性较强， 因此渠道建设适合以品牌专卖店为主。ThinkPad 笔记本产品的现有零售渠道覆盖面不 足，应加快扩展。由于 ThinkPad 笔记本产品主要面向中高端的商用市场，渠道的建立 要考虑品牌形象和服务的专业性及价格的相对稳定，因此应该选择具有较强中高端消 费力的中心城市和地级城市为渠道建设的重点地区； 渠道类型以 ThinkPad 品牌专卖店 17 和增值代理商为主，适当选择有实力和信誉的大型连锁类 NB 专业卖场，而 3C 卖场由 于对市场价格的稳定性有较大的负面影响，不宜选择。需要注意的是，为保持两个品 牌的形象和定位不发生混淆， 联想公司产品和 ThinkPad 产品应该各自建立自己品牌的专卖店， 不能混合在一个 店内来销售。 （3）以战略指导渠道建设 公司与渠道的关系是平等的合作而非上下级的管理关系，因此对渠道的控制一定 是以长期发展为主，以实现双赢作为最终目标。在具体的渠道控制策略中要体现长、 短期策略和方法的结合，可以考虑从以下几个方面着手建设渠道。 由于具备市场份额和品牌的优势，并且有足够的销量支撑，联想公司可以通过 界定与渠道的合作条件来对渠道进行控制；比如要求联想公司笔记本业务必须占分销 商主营业务的绝对比重，从而迫使分销商必须全力投入对该业务的开发。 提供名目繁多的激励政策和广告促销支持，并通过渠道获利的分期兑现加强渠 道对公司的资源的依赖性。 通过人员和流程设计实现对渠道的精细化管理，及时掌握渠道经营情况的第一 手资料，强化公司对渠道的控制力。 加强渠道对公司业务的参与性，通过渠道关怀和渠道助长促进渠道与公司业务 的同步开展。 司提供相关支持，帮助渠道提高销售和服务能力，完善内部管理。使渠道在获 利之外还能感受到自身的提高，从而坚定合作的信念。 用独特的公司文化和理念去影响渠道，使渠道的企业文化与之相融合，从思想 上加强对渠道的控制。 5.4 加大促销力度 （1）制定有针对性的广告策略 联想 IdeaPad 笔记本产品定位在主流市场， 主要面向由个人/家庭消费者和中小 企业用户组成的零散客户市场， 同时也对部分大客户市场进行覆盖。 因此联想 IdeaPad 笔记本产品的广告策略将重点针对大众市场进行设计和投入。产品广告的主题和传播 要根据各产品线覆盖市场的不同来分别设计，选择的传播媒介应该是全方位立体的， 用多种手段和方式传递不同市场的声音。 联想公司的品牌广告将重点树立创新和可靠的国际化品牌形象，并选择以电视和 户外为主的传播渠道进行持续性的品牌形象宣传；尤其重要的是，联想公司可以充分 借助奥运、世博会