人力资源二级知识点汇总

第1章 人力资源规划1. 实施结构变革（P27）： （一）企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落 （二）企业组织结构变革的方式：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 （三）组织结构变革的阻力： 组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与励志的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。 反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识技能，使他们是去工作安全感；一部门领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 （四）为保证变革顺利进行，应采取的措施：让员工参加组织变革的调差、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。2. 企业组织结构内部的不协调会从以下四个方面表现出来（P28）：各部门间经常出现冲突；存在过多的委员会；高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；组织结构本身失去了相互协调的机能。如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅做局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。3. 德尔菲法的步骤（P65）：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。简明扼要地以调查表凡是列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。4. 人力资源需求预测的定量方法（P66）：转换比率法 人员比率法 趋势外推法 回归分析法 经济计量模型法灰色预测模型法 生产模型法 马尔可夫分析法 定员定额分析法 计算机模型法5. 解决企业人力资源供大于求的常用方法（P95）：永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并和关闭某些臃肿的机构。鼓励提前退休或内退。提高员工整体素质，制订全员轮训计划。加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业。减少员工的工作时间。采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务第2章 招聘与配置1. 笔试的基本步骤：成立考务小组 制定笔试计划 设计笔试试题 监控笔试过程笔试阅卷评分 笔试结果运用2. 结构化面试试题的类型（P164）：背景性问题 知识性问题 思维性问题 经验性问题 情境性问题压力性问题 行为性问题3. 基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤（P166）：构建选拔性素质模型 设计结构化面试提纲 制定评分标准及等级评分表培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 结构化面试及评分 决策第3章 培训与开发1. 接班人计划的实施流程（P280）：评估关键岗位确定继任需求 确定核心人才素质特征，构筑素质模型选拔继任计划候选人 培养核心人才继任者接班人培训计划实施与反馈2. 企业培训评估的内容和指标（P288）： （一）培训前评估培训需求的整体评估 培训对象的知识、技能和工作态度评估培训对象的工作成效及其行为评估 培训计划的可行性评估 （二）培训中评估培训活动参与状况的评估 培训内容的评估 培训进度与中间效果的评估培训环境的评估 培训机构和培训人员的评估 （三）培训后的评估培训目标达成情况的评估 实施培训效果效益的综合评估培训主管工作绩效的评估 受训者知识技能的提高与接受培训的相关度评估3. 培训评估报告的撰写（P316）： （一）撰写评估报告的要求调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。在这种情况下，评估者在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评价结果。评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作出中期评估报告。要注意报告的文字表述与修饰。 （二）撰写评估报告的步骤导言 概述评估实施的过程 阐明评估结果 解释、评论评估结果和提供参考意见 附录 报告提要第4章 绩效管理1. 建立战略导向的KPI体系的意义（P336）：使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。2. 战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别是：从考评目的来看，前者以战略为中心；后者以控制为中心。从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；后者是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合；后者是以财务指标为主，非财务指标为辅。从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要；后者与组织战略的相关程度不高。3. 提取关键绩效指标的程序和步骤（P341）：利用客户关系图分析工作产出 提取和设定绩效考评的指标根据提取的关键指标设定考评标准 审核关键绩效指标和标准修改和完善关键绩效指标和标准4. 基于信息化绩效考评的优势与不足（P377）： 优势：克服地域性差异给绩效考评带来的问题。信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性。保持了整个考评过程的适时性和动态性。大大降低了考评成本。增加了绩效考评的保密性。 不足：受公司信息化程度影响大。存在信息安全隐患。5. 绩效反馈面谈的步骤（P384）：为双方营造一个和谐的面谈气氛。说明面谈的目的、步骤和时间。讨论每项工作目标考评结果。分析成功和失败的原因。与被考评者讨论考评的结果。与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论。对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论。双方达成一致，在绩效考评表上签字第五章 薪酬管理1. 薪酬市场调查的基本程序（P405）:1）确定调查目的；2）确定调查范围；3）选择调查方式；4）薪酬调查数据的统计分析；5）撰写薪酬调查报告。2. 薪酬满意度调查的程序（P422）:1）确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工2）确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表3）确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部其他员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。当然，如果要调查的更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。3. 薪酬满意度调查结果的实例分析（P424）:根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：1）与市场劳动力价位对比，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平。2）对一般员工而言，不能反映出各种岗位的劳动差别。3）对中级管理人员而言，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。4）对高级管理人员而言，不能最大限度地调动他们的积极性。基于该公司存在的这些问题，可以提出以下对策建议：1）通过市场调查，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平；2）加强企业人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据；3）确定严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系；4）、一般员工宜以工作(岗位)工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度；5）实行宽带式薪资结构，以体现中级管理人员的特点；6）公司高层管理人员实行年薪制或股票期权、股票增值权