企业组织的激励设计

精品资料第11章企业组织的激励设计本章学习目标通过本章学习，应当能够1、了解一般激励理论的内容和发展过程；2、理解激励的含义、分类及其对组织的重要作用；3、描述激励的具体内容；4、明确激励设计的各项要求和设计步骤；5、关注在激励设计和运作过程中极易陷入的误区；6、分别从多个角度来理解激励方法的设计；7、熟悉许多特定激励措施的含义和实施方法。本章概述激励模块在企业组织的设计中具有举足轻重的作用。本章将从激励的含义、内容、分类及其作用开始谈起，并对企业组织激励设计过程中所涉及的问题进行详细阐述，包括各项设计要求、设计过程的具体推行步骤以及如何避免在设计时比较容易犯的错误，最后重点提出对于激励方法如何按照不同的视角来进行合理地选择和组合。11.1激励的概述11.1.1激励的含义1 激励理论的发展内容型激励理论主要研究对人的行为起关键作用的一些决定性因素，也就是激励的诱因。主要包括：马斯洛的“需要层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、奥德弗的“ERG理论”以及麦克利兰的“激励需要理论”等。过程型激励理论主要研究关键因素影响人的行为的过程以及它们之间的相互关系。主要包括：佛隆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”等。强化型激励理论主要研究如何改造和修正人的行为，也就是要达到激励目的的方法。主要包括：斯金纳的“强化理论”等。2 激励的含义在本书中，所谓激励就是在组织中根据不同的内外环境条件，设计适当的奖酬形式和福利组合以及一定的行为规范和惩罚性措施等方式来激发和引导组织成员的行为，从而达到组织成员目标和组织整体目标的和谐统一。11.1.2激励的分类1 长期激励和短期激励2 物质激励和精神激励3 正激励与负激励所谓正激励就是对员工符合组织目标的期望行为进行奖励，使得这种行为更多地出现；所谓负激励就是对员工违背组织目标的非期望行为进行惩罚，防止这种行为不再发生。4 制度激励与非制度激励制度激励是指激励的形式、手段、方法以及激励的条件、情境都以组织的规章制度的形式加以严格的规定，其表现就是出现纷繁复杂的有关激励的规章条文王家峰组织管理中的科层与激励制度化载于现代管理科学，2004年第3期，第86页。非制度激励没有形式和内容的限制，完全由管理者根据组织和员工的具体发展状况做出决定。11.1.3激励的内容1 薪酬制度薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报。目前所指的薪酬在企业中应包括基本工资、附加工资、奖金和福利等。基本工资也简称工资，是以员工工作的复杂程度、责任大小、劳动强度和劳动熟练程度为基准，按员工的实际劳动消耗而计付的薪资。附加工资又叫津贴，是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下的劳动而计付的薪资。奖金一般是用于奖励超额完成任务或者是工作成绩优异的员工而计付的薪资。福利是一种企业给予员工的保障性、补充性报酬，它多以实物或服务的形式直接支付。2 目标目标管理的思想是指管理者通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力来完成任务。3 授权授权首先表现为领导对于员工目前工作能力和业绩的一种认可，其次又对员工未来工作提出了更高的挑战和要求，因此这是对员工的一种非正式的晋升。4 声誉与地位对企业员工尤其是中高层员工的声誉与地位激励能够激发其潜力巨大的工作热忱，具体方式包括：职业美誉激励、参与决策激励、荣誉激励和晋升激励等。5 尊重与支持想让员工为其忠诚地工作，从情感的角度来讲，企业一方面是要让员工感觉到自己是被重视、被尊重的，另一个方面就是对员工个人工作方式的支持。6 关爱从情感角度出发的关爱主要形式有：公开而直率的沟通方式；真诚的赞赏；了解员工的喜好，关心员工的困难；举办各种庆祝活动；对员工工作和生活的关心等。7 文化用企业文化的大环境来塑造和影响人已经成为了激励员工的一个根本方法。只有员工把组织的目标当成自己的奋斗目标时，才可以为企业的长远发展提供动力。8 职业生涯管理员工职业生涯管理的最重要方面是确定员工的职业生涯发展规划。其主要步骤包括：员工的自我评估；员工职业目标的设定；采取行动。9 工作环境工作的自由和富有挑战的竞争以及具有个性特点的工作环境，可以让知识型员工尽可能体现他们的自主意愿。10 学习和培训 出于对个人兴趣培养的学习是给予员工精神方面放松和个人素养提升的一种方式，而大多数的学习和培训是作为一种与绩效挂钩的奖励方式针对员工的职业生涯发展所进行的。11.1.4激励的作用1 吸引更多的优秀人才各种企业都可以结合本行业和本企业的特点，适时推出一些灵活多变的激励方式来突显自己的优势。2 提高企业的凝聚力一项针对全体员工的激励措施在其推行过程中引导了群体的行为方向，同时也增强了企业的凝聚力，强化了企业文化的形成。3 协调企业和个人目标的统一在实践中，个人目标和组织目标既有矛盾冲突的一面，也有其一致的一面，企业运用一些激励措施可以使两者合二为一。4 唤醒员工内心的激情唤醒人们内心的激情必须从精神和情感的层面入手，而如何运用它来促使员工进一步提高自身素质，鼓舞员工提高在组织中的工作绩效也需要不断地采取各种适合的激励方法。11.2激励过程的设计11.2.1激励设计的要求1. 目标统一 在激励过程中，首先要做的就是了解员工的真正需求，在此基础上再进行目标分解，尽量使分解后的目标与员工需求能够很好地结合起来，或者至少没有很大的影响和冲突。2. 公平公正在激励的过程中，首先要树立激励机制前人人平等的观念；其次，激励的程度必须与被激励者的功过相匹配；最后，激励过程要做到民主化和公开化。3. 及时适度现代心理学研究表明，及时激励的有效率可达到80%，而迟延激励的有效率仅为7%。这里的及时主要是体现一种不拖泥带水，遇事能果断的雷厉风行的工作作风。4. 奖惩并用激励就是通过一定的奖惩要求人们能够扬长避短，因此惩罚虽然是一种负面信息，但仍应作为一种必要的辅助手段存在。5. 按需激励为了正确把握员工需求的变化而全面推行起能够让员工自己选择的激励制度还要有一定的缓冲阶段。在当前，管理者可以采用比较简单的分层次激励的方法。6. 能力匹配管理者的一项重要职能是为企业中的每一个岗位找到有能力胜任的员工，因此，在对企业员工进行有关晋升、授权等精神激励时，首先要考虑的是他本人是否有这个能力。7. 与时俱进员工的需求和偏好是会随着内外环境的变化而发生变化的，处于不同的发展阶段的企业的激励机制也不是一成不变的，在必要的情况下一定要适时做出相应的调整。11.2.2激励设计的步骤1. 需求分析首先要了解的是该地区、该行业员工的普遍需求水平，可以重点调查几家重要的竞争对手对员工的激励情况；然后是对企业内部员工的需求进行一次摸底调查，看是否能够对他们的需求进行简单的分组归类。2. 选择激励方法需求分析已使我们掌握了企业员工需求的基本情况，此时可以采用借鉴其他企业的激励方法或者在此基础上进行相关调整的方式，当然也可以根据需要自己进行全新的选择，不过这就需要一个不断比较和摸索的过程。3. 优化组合对于企业整体激励机制的制定，进行策略上的优化组合可以使若干项激励措施同步配套实施，这样可兼顾到不同员工的不同需求，减少各种激励方法的相互抵消作用。优化组合的具体措施会因不同企业、不同管理者等因素的存在而截然不同，但有几个实践原则是必须要遵循的，包括物质激励与精神激励要并重、内在激励与外在激励要并重、竞争与协作要并重以及严格管理与情感关怀要并重。4. 具体实施实施期间可能会遇到许多的阻力和问题，因此首先必须要取得企业高层领导的全力支持，然后针对不同的激励方法采用不同的推行步骤。5. 评价调整激励机制在实施中和实施后都需要对其效果进行评价，发现的问题应该回到需求分析的环节中进行局部或是全面的重新设计和调整。主要的评价指标包括：1) 激励的广度激励的广度是否适宜可用三个标准来衡量：是否能调动真正优秀者的积极性；是否能调动大多数人的积极性；是否打击未受奖励者的积极性余兴安激励的广度、深度、频度、平衡度和透明度载于中国人才，2004年第3期，第76页。主要的改善方法有：一、将激励的精神尽可能多地贯彻到所有的规章制度和管理过程中；二、对不同的员工采用差异化的激励方式；三、把握好各项激励措施所覆盖的宽度；四、合理运用典型的示范力量。2) 激励的深度主要的改善方法有：一、增强激励的成本收益观念；二、尽量与员工的期望值相符。3) 激励的频度激励的频度是指在一定的时间内激励次数的多寡及其真正实现的快慢。关于激励频度的改善因不同企业、不同行业会有区别，可以在实践中逐渐摸索。4) 激励的透明度主要的改善方法有：一、公开制定激励的标准；二、选择受奖对象必须充分尊重民意；三、对受奖者要进行公开表扬。11.2.3激励设计的误区1. 士气低落才激励管理者必须要像关心日常生产和销售一样经常关心员工激励的问题，只有这样细水长流的激励才能充分调动员工的内在积极性。2. 激励的马太效应在激励的过程中马太效应是指有些被激励者拥有了太多可以支配的资源，而与此同时，被激励者的时间和精力却被那些随着地位上升而日益增长的文山会海所瓜分了。3. 以一事之成败论英雄管理者对有过失记录的员工都会存有一些偏见，但应该要尽量站在客观的角度看待企业中的每一个员工，要尽量保证对组织每一位成员激励的正确性。4. 不科学的评估标准如果评估标准不够科学，那么越完善的激励机制就会越放大组织中这种不公平性的存在，除了抑制和削减员工的努力水平外无任何益处。5. 高工资是一种最好的激励高工资不仅在当前会让企业负担沉重的成本，而且未来增长的余地也比较小，因此高工资并不能很好地吸引和留住人才，并且会提早使工资跨入保健因素的行列。6. 不与下属知交有些管理者不与下属谈笑，也从来不关心下属的生活，这会增加管理者与员工之间的疏离感，对员工的情感激励是有负面作用的。11.3激励方法的设计11.3.1针对员工职能类型的激励方法设计1. 生产人员一线生产人员是企业生产经营目标的直接完成者。选择适合的工作岗位并享受由此而带来的物质保障的需要是他们的主导需要。1) 与收入相联系的工作目标2) 补充金钱奖励在基本薪酬之外，可以为生产人员设立各种名目繁多的补充金钱奖励。3) 赞扬和荣誉具体的方式可以是简单的口头表扬，正式地授予荣誉称号并颁发奖状和奖品，或者是在企业内部贴出光荣榜等。4) 改善工作条件工作条件包括硬件和软件两个方面。所谓的硬件是指企业内部的劳动条件，改善车间环境和搞好劳动保护可以增强员工安全感以激励他们提高工作效率。所谓的软件则是指工作的技术高低和枯燥程度，学习工作技能和工作轮换、工作丰富化、工作扩大化等措施的开展可以提高他们对枯燥工作的兴趣。5) 员工持股计划（ESOP）员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans）是指企业内部员工出资认购本企业部分股份，然后委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股会作为社团法人进入公司董事会、参与公司分红的一种企业治理模式苏东斌、钟若愚激励高技术中收入分配考察北京大学出版社，2003年版，第232页。2. 销售人员销售人员就是指直接与客户接触，促成业务交易和货款回收，同时在谈判中也代表着本企业形象的人。销售人员比较缺乏安全感和对企业的忠诚感，因此大多数公司都采取物质刺激和严密监控的激励手段。1) 薪酬制度基本工资加上销售佣金制度是企业针对销售人员所特设的一项薪酬制度。在实行这项制度时基本工资和销售佣金比例的确定要随着企业发展阶段和销售产品性质的不同而灵活选择。2) QWL活动员工生活品质活动（QWL）使得销售工作的流程运转和销售人员的工作态度都得到了很大的改善，在授权、合作、沟通、尊重、个人发展和奖励方式选择等许多方面都起到了更好的激励作用。3. 研发人员研发人员是指不断创新，面向市场，为公司或企业创造利润，同时领取相应报酬的，直接从事科学技术活动或为科学技术活动提供直接服务的各类专业技术人员苏东斌、钟若愚激励高技术中收入分配考察北京大学出版社，2003年版，第325页。研发人员对于尊重和成就感的心理需要犹为迫切，人际交往需求和对组织的归属感淡泊。1) 尊重和支持由于所从事的研究工作压力大、时间长、耗费多，还存在一定的失败风险，面对如此变化莫测的发展前景，研发人员需要企业全体员工尤其是高层管理者全心的尊重和支持。2) 研发生涯路径研发生涯路径与行政管理路径的等级结构相等，每一个等级的地位和报酬也一致，这样就解决了研发人员职业地位上升与继续从事研究工作的愿望之间的矛盾。3) 工作的环境和时间为研发人员能够安心工作而创建良好的环境、配置先进的科研设备是企业支持他们工作的表现之一，同时灵活的弹性工作时间对于他们顺利工作和保持创新思维也是有好处的。4) 培训和学习的机会各种学习、指导及培训的机会可以更新研发人员的知识结构、保持他们的核心能力、激发他们的工作兴趣，是企业对未来发展的一种投资。5) 股权分享由于研发人员掌握和控制了较多的研发过程和结果的关键信息，对于这样不确定性较高的活动采用股权分享的方法减轻委托代理关系的风险是十分必要的。具体的方式包括：赠送股权、优先配置股权和技术入股等。4. 管理层管理层是为企业进行战略性和事务性决策并对企业经营活动和经济效益负责的人员的组合。他们的需求主要包括经济收入需要、职业安全需要、社会交往需要和权力需要等等。在此重点讨论的是管理层经济收入的激励措施，主要包括：1) 年薪制所谓年薪制是以企业管理者为实施对象，以年度为考核周期，根据其经营业绩、难度及风险合理确定其年度收入的一种工资分配制度同上，第258页。一般来说，管理层的年薪构成包括：基本工资、奖金、津贴、福利和长期奖励。2) 股票期权（ESO）ESO（Executive Stock Option）即高级管理人员股票期权激励，是公司股东或董事会给予企业高级管理人员的一种权利，持有ESO的高级管理人员可以在规定的时期内行权，以事先确定的行权价格购买公司的股票，在一定时期后将其在市场上出售。期权激励具有周期长、获益空间大、针对性强的优点，但也存在受股市波动影响大、只能在上市公司推行等弱点。3) EVA股票期权制度EVA价值即经济增加值，其值等于税后经营利润再减去债务和股权的成本。把EVA指标引入传统的股票期权制度被认为可以有效评价企业的经营业绩，并且可以弥补股票期权制度的不足。4) 虚拟股票虚拟股票只是一种账面上存在的股票，不需要高级管理者支付现金。当约定的兑现时间和条件满足时，高级管理者就可以获得这部分股票在账面上的增值部分。5) 分红配股制度员工分红配股制度（Profit Sharing and Stock Ownership）与股票期权计划的区别在于它是一种无偿配股制度，并且在拿到股票后管理者在公司获利的前提下可以马上在市场上卖掉，但它对长期留住人才的激励作用不大。5. 董事董事的本质是股东，也就是企业的所有者，但是由于人数有限，一般全体董事也仅仅是股东的子集。1) 一般董事的薪酬制度董事的薪酬构成方法一种是先确定现金薪酬通常是雇员费与会议费，然后逐渐加上其他薪酬的组成部分；另一种是确定适合的总薪酬水平，然后再按各薪酬组成进行最优化分配。2) 独立董事的薪酬制度独立董事是指“不在上市公司担任除董事外的其他职务，并与其受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断关系的董事。” 有人说对独立董事应采取声誉激励，可以通过对其资格进行认证然后发放注册资格证书，也有人说应采用间接薪酬制度，让独立董事从非赢利性的自律中介行业组织领取报酬。11.3.2针对员工个人特点的激励方法设计在设计对员工激励的方法时，如果将基本的物质奖励和一些硬性的规章制度摒除在外，不得不考虑的一个重要的影响因素就是员工本身的个性特点，下表111作了一个简单归纳。表111 员工个人特点及其激励方法类型特点激励方法沟通方法其他激励方法技术型在工作中解决问题获得的乐趣比金钱和地位更能够吸引他们有问题尽量去寻求他们的帮助；对于其专业领域的话题不要不懂装懂参加专业人士聚集的集会和活动；让他们了解专业最新动态管理型学习多项职责，掌握多渠道信息和人际交流技巧，渴望地位和金钱的不断攀升讨论一些比较务实的工作成果，并就一些管理问题询问意见提高薪水；晋升职位；管理大的项