助理人力资源师案例分析练习题

精品助理人力资源师案例分析练习题人力资源规划（1）背景综述： 老白在绿色化工公司人力资源部当助理，最近副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。 其实老白已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各项关键因素： 首先是本公司现状。公司共有生产工具与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。 其次，据统计，近五年来员工的离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。 再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都是集中在最低层的劳动岗位上。 白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。 此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。分析要求： 1、 老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？ 2、 他该制订一项什么样的招工方案？ 3、 在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？参考答案:1、 老白在编制这项计划时需要考虑以下因素：* 公司的现状* 员工的变动概率* 政策因素* 公司的发展状况2、 根据公司的现状以及未来的发展，老白应该制定如下的招工方案和原则：* 优先照顾下岗工人和妇女，根据岗位的要求，适当地增加妇女的比例。* 大力招聘销售员和生产工人，保持管理干部的稳定。3、在预测人力资源需求时，该公司可采用管理人员判断法、趋势分析法等，结合马可夫分析方法，科学地确定公司的人力资源需求。（2）背景综述： 张勇是一位人力资源顾问，一天，他的一位朋友，一家大型造纸公司新任命的总经理给他打来了电话： 总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。 张勇：你为什么总要与人面谈？你们没有人力资源部吗？ 总经理：当然有。然而，人力资源部不招聘高层管理人员。我一接管公司，就发现两个副总经理要退休，而我们还没有一个代替他们的人。 张勇：你招聘什么人了吗？ 总经理：聘了一位，而这就是问题的一部分。我从公司外部招聘了一位。但我一宣布这个决定，就有一个部门经理来辞职。她说她想得到副总经理的位置已经有8年了。她因为我们从外面聘人而生气。我又怎么能知道她想得到这个位置呢？ 张勇：对另一个副总经理的位置，你们做了些什么？ 总经理：什么也没做，因为我怕又有其他人因为没能得到这个位置而辞职，但这只是问题的一半。我刚刚发现在最年轻的专业人员-工程师和会计师-中，在过去的三年中有80%的流动率。他们是我们这里得到提升的人。如你所知，我是一个机械工程师，我就是这样开始在这家公司工作的。 张勇：有人问过他们离开的原因吗？ 总经理：问过，他们都给了基本相同的回答。他们说感觉到这里没有前途。也许我应该把他们所有的人都召集到一起，并解释我将怎样使公司取得进步。 张勇：你考虑过实施一个人力资源规划系统吗？ 总经理：人力资源规划？那是什么？ 分析要求： 1、 你会如何回答总经理的问题？ 2、 在这个公司中建立人力资源规划系统会需要什么？ 3、 该公司的人力资源管理部门存在哪些问题？ 参考答案：1、 古话说：凡事预则立，不预则废。企业在发展的过程，也需要制定相应的人力资源规划，使人力资源的供求处于掌控中，而不致于处于被动地位。人力资源规划是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。人力资源规划包括总规划、人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计划、教育培训计划、工资激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划和预算等，涵盖人力资源管理的各方面。2、 在该公司建立人力资源规划系统需要考虑：* 公司的人员现状* 公司的未来发展战略* 外部的影响因素，如用用工制度的变化等。* 选择合适的人力资源供需分析方法。3、该公司的人力资源部门没有建立人力资源规划系统，尤其是在高层管理人员的管理上，成为企业的战略合作伙伴。从这种意义上将该公司的人力资源部门还是一个事务性部门。（3）背景综述： 环境保护代理机构（EFA）水利部门的拨款管理项目在几年前就已经建立了。这个项目的主要职能是审查拨款申请、工程设计报告和改变订单，以及进行废水处理设备的操作和维护检查。 这个部门的负责人保罗.瓦格纳下辖四个工程师、一个技术员和一个秘书。其中的三个工程师进入这个代理机构相对较晚，高级工程师威蒙.伯赖尔在拨款管理项目中有大约三年的工作经验。 由于只有威蒙.伯赖尔在拨款管理中有经验，因此瓦格纳把他安排在本州项目最复杂的地区。其它三个工程师被安排在项目不太复杂的地区，并安排他们与伯赖尔密切合作，以及尽可能地学习关于项目的所有内容。 今年年初，瓦格纳认为新工程师已有了足够的经验来承担更困难的任务，因此可以根据地理来对部门业务范围进行分工。业务范围根据河流流域来划分，每一个工程师分配了两到三个地区。 当这个部门努力实现了它的所有目标时，按地理所进行的分工发挥了很重要的作用。然而，三个月以前，瓦格纳得到一份咨询工程公司的工作，决定离开环境保护代理机构。他提前了两个月通知了最高管理层。 时间在流逝，但最高管理层甚至没有为招聘新的部门负责人刊登广告。这个部门的人推测谁可能被选择来填补这个空缺，他们大多数都希望是威蒙.伯赖尔，因为他最了解这个部门的工作。 在瓦格纳工作的最后一个星期一，最高行政管理人员接见了他和这个部门的成员，宣布他们决定任命一个临时的部门负责人，直到招聘到新的负责人为止。上级主管人员宣布临时部门负责人是山姆.库兹曼，环境保护代理机构的另一个部门中的一位高级工程师。这使得伯赖尔和这个拨款管理项目中的其他人相当吃惊。 山姆.库兹曼对这个项目没有经验，他的背景是技术助理。他以前的工作要求他对某些处理过程进行研究，以便能为环境保护代理机构中的其他部门提供更多的技术效果方面的信息。 分析要求： 1、 你认为山姆.库兹曼是临时部门负责人的一个好的选择吗？ 2、 在这种情况中人力资源规划发挥的作用如何？参考答案：1、 任命山姆为临时部门负责人，根据该机构的实际情况，我觉得不是很合适，表现在：* 该机构是个技术性很强的单位，对领导的业务要求较高。而山姆不具备这方面的经验和经历，对他适应工作来讲是个挑战。* 任命山姆为该部门的临时负责人，会堵塞该部门其它人员的晋升和成长空间，极大地打击其他人员的工作积极性。2、 人力资源规划在这种情况下发挥的作用，总体来讲是不尽人意的：* 该公司没有建立相应的人力资源规划，如管理人员的接续计划，进行管理人员培养，导致管理人员的更替不能正常进行。* 没有建立适应公司的人员使用计划，供求预测上过于武断，如任命临时负责人这件事上充分表现。现代人力资源管理要求一些管理行为是管理人员与员工充分沟通的过程。招聘与配置（4）背景综述：英国航空公司（British Airways）是英国航空业的龙头企业，它每年在英国都要进行大规模的招聘活动，需要吸纳大约5000人进入公司。为了应付这么大规模的招聘工作，英国航空公司特意组织了一支90人的招聘小组，专门处理繁杂的招聘信息，其中包括72000份的申请书、13000个工作申请人、169000人次的主动询问等。20世纪90年代开始，航空业的人才供求矛盾日益突出。英国航空公司的高级人力资源主管就曾经采取了一系列的措施来应对当时人力资源市场出现的种种变化。有一段时间，在信息、金融、工程等领域都很难招聘到理想的熟练技术人员，而且当时这些年轻的技术人员的供应还出现了明显的下降趋势。因为当时英国处在一个快速发展的时期，公司业务的增长一方面加大了对熟练技术人员的需求，另一方面也使得熟练技术人员的供给出现短缺。正是在供求差距日益扩大的情况下，英国航空公司决定成立内部招聘小组。一开始，内部招聘小组只有10个员工，成立其的主要目的也是为了确保英国航空公司称为首选雇主，并配合这一原则展开相应的促销政策与活动。随着公司业务的不断扩展和外部环境的不断变化，公司的内部招聘小组也开始扩大了规模，发展到今天的90人，而且开始将一些新的方法，如顾客至上的方法引进到招聘领域，从而使得公司的招聘活动更富成效。首先，小组开始将一些最基本的服务原则应用到整体招聘中去。事实上，由于招聘者包括两方面外部求职者和相关的管理人员小组制定了衡量数量、质量、任职期和服务成本的原则和目标。为了将英国航空公司作为首选的雇主推广，公司与贝克广告公司合作，建立了自己的系统招聘广告。同时，在招聘推广过程中，招聘小组还特别注意维持双方的平衡状态：一方面要考虑到英国航空公司的规模和多样化来制定工作机会，另一方面要避免公司未来过于理想化。由于目前劳动力市场呈现缩减的趋势，所以，留住有能力的员工比吸引住他们更为重要。英国航空公司一直致力于建立一个更为灵活和有能力的人力资源供给体系，从而确保英国航空公司在航空业中能够独占鳌头。所以，灵活性和应变能力是英国航空公司取胜的关键。分析要求： 1. 在英国航空公司中，战略、人力资源计划与招聘之间的关系是怎样的？2. 英国航空公司还可以通过什么途径来选择合格的候选人？请说明理由。参考答案：1.英国航空公司作为航空业的巨头，其成功主要取决于它的灵活性与市场应变能力。为了更好地实现它的战略和更进一步的发展，英国航空公司需要招聘高素质专业人才，如，信息技术、金融、工程。这就需要有好的识别能力，以便从大量的应聘者中筛选出合格的人员。从公司人力资源战略的角度看，目标招聘必然带来低的招聘成本。（5分）由此可见，战略是制定企业人力资源计划的基础，而招聘又是以人力资源计划为依据的，三者是层层推进的，具体关系见下图：（5分）2.要吸引到合格的候选人，英国航空公司还可以采取的方法有：1） 员工推荐：对候选人比较了解；与候选人的合作更容易；候选人也更容易融入公司中。（2分）2） 高校招聘：尽管缺乏工作经验，但他们的专业技术扎实，有热情，合作精神强，可以招募到优秀的人才。（2分）3） 职业组织介绍：通过这种方法可以招募到有实践工作经验的合格员工，可以马上投入工作。（2分）4） 猎头公司：可以招募到优秀的中高层专业人士或管理人员。（2分）5） 内部招聘：公司可以通过推行激励措施，实现内部的流动，对提高现有员工的积极性非常有帮助。（2分）（5）背景综述：用工制度的改革一直是国企改革的难点。最近，一种全新的国企用工制度日薪制，正在江铃汽车集团尝试实行。专家认为，日薪制把市场作为企业用工调剂的平台，既疏通了生产对劳动力资源的需求渠道，又保证了劳动力资源对生产的正常供给，对国企用工制度改革具有很强的借鉴意义。日薪制是指企业根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日每天进行支付的一种短期用工形式。日薪制员工不同于“临时工”，也与国企正式职工有明显的区别。日薪制员工的劳动关系不进企业，而由企业委托的中介机构来管理。企业根据生产的需要，提出日薪制员工的招用计划，明确录用条件，交企业委托的人事代理机构组织招聘。人事代理机构根据用人单位的用工需要，公开组织招聘，并对应聘人员把关，将合格者推荐给用人单位，一经用人单位录用，应聘者即与人事代理机构签订劳动协议。一般一线操作工试用期为13个月，具有较高学历的技术人员、技术工人试用期为1年，试用期底薪400元/月，干满一年加至480元/月，比同期进厂的固定工高出一档（40元），此后每年享受与固定工同等的按比例加薪待遇。试用期满，每三个月或一年根据生产经营的形势以及用人单位对日薪制员工的工作评价，与人事代理机构续签劳动协议。这种劳动协议一经确立，企业就完全按劳动法的规定，为日薪制员工缴纳社保，包括基本养老、医疗、失业、工伤保险等费用。日薪制员工在工作期间的劳保用品，都按同工种固定工标准发放。同时，在用工协议期间，可以享受与用人单位固定工同等的带薪假、婚丧假，在加入工会、入党、技术等级评定及相关培训、加薪晋级等方面，与固定工待遇完全相同。2000年10月，江铃集团招收了第一批35名日薪制工人，2001年，江铃集团全年退休员工2000多人，聘用日薪制工人1200多人，人员绝对数减少1200多人，减幅达60，而这一年，江铃集团全员劳动生产率同比提高85，单台成本下降16。在江铃集团，目前已有近千名日薪制员工活跃在生产一线的各个岗位上，形成了企业固定职工与日薪制员工双工并存的局面，并出现了一些可喜的变化。日薪制员工进公司后勤奋敬业，各显其能。车桥厂日薪制员工陶志伟在人员少任务重的情况下，一人主动同时对开五台机床，月月超额完成任务；同是车桥厂一车间小件班日薪制工人陈雪平，别人每月5200台的生产任务，他仅用15个工作日就完成了；合资总装车间内饰五组的熊辉，一人掌握了全组27道工序的操作技能用人单位评价，日薪制工人不仅技能水平高，而且劳动纪律好，责任心强，竞争意识明显超过企业固定职工。同时，日薪制这种市场化的用工机制，还解决了传统的用工制度在人力资源配置上的诸多弊端。企业可以完全从市场订单需求出发来配置人力资源，旺季时大量招进，淡季时自然裁减。去年6月份，汽车销售市场进入淡季，江铃集团迅速裁减了96名日薪制工人；同年9月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人90以上又回到原来的工作岗位上，并连续累计其工作时间。分析要求： “日薪制”员工的招聘与一般员工的招聘有什么不同？这种招聘方式的利弊有哪些？参考答案：日薪制是指企业根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日每天进行支付的一种短期用工形式。日薪制员工不同于“临时工”，但也与国企正式职工有明显的区别。主要表现在日薪制员工的劳动关系不进企业，而由企业委托的中介机构来管理。（2分）所以，日薪制员工的招聘与企业一般员工的招聘就存在着一定的区别：1.招聘的主体不同。日薪制员工的招聘主体是人事代理机构。通常情况下，企业根据生产的需要，提出日薪制员工的招聘计划，明确录用条件，交企业委托的人事代理机构组织招聘。而一般员工的招聘主体是企业本身，不需要通过人事代理机构。（5分）2.聘任关系不同。日薪制员工是与人事代理机构产生聘任关系的。一般情况下，人事代理机构根据用人单位的用工需要，公开组织招聘，并对应聘人员把关，将合格者推荐给用人单位，一经用人单位录用，应聘者即与人事代理机构签订劳动协议。而一般员工直接与招聘企业坚定聘任协议的。（5分）日薪制这种招聘方式最大的好处就是实现了人力资源的合理配置，解决了企业用工中的浪费问题，就像本案例中的江铃集团因为采用了日薪制，使得企业可以完全从市场订单需求的角度出发来合理配置人力资源，如江铃集团“去年6月份，汽车销售市场进入淡季，迅速裁减了96名日薪制工人；同年9月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人90以上又回到原来的工作岗位上，并连续累计其工作时间。”这样，旺季时可以大量招进，淡季时可以自然裁减，使得人力资源得到了最佳利用。（2分）同时，可进可出，促使员工提高个人工作技能，对提高工作效率有一定的促进作用。（2分）当然，这种招聘方式也存在着一定的弊端。尽管江铃集团对日薪制员工实行“连续累计其工作时间”，但是，由于聘任主体的不同，日薪制员工的归属感相对低一些，流动性也高，这可能会影响到整个员工队伍的稳定性。（2分）另外，日薪制的员工因为是以日计薪，往往容易产生短期效应，所以，员工的个人发展很难与企业的发展融为一体，不利于二者的共同成长，不利于员工职业生涯规划。（2分）（6）背景综述：位于美国加州圣约瑟的思科（Cisco）是一家拥有4500名员工大型公司，从1993年起就开始探索如何更好地利用互联网服务于客户。为此，思科创立了两张主页：一张面向员工，一张面向公司外部人员。内部主页帮助思科成为一个无纸化公司，也使员工接触到更多的信息，包括发布招聘信息。外部网页为上网者提供了有关公司情况与工作机会的信息。求职者只要敲击“机会”，便可以看到相关的工作信息。此外，思科还对难以招募到的职位注明“热门机会”。有时，思科还会对这些岗位做一个简单的说明，通常采用销售的心理方法和营销的方法。同时，为了确保招聘的质量与数量，思科还将招聘的触角伸向了各个角落。在有些大学的主页上，思科会提供举行招聘会的具体日期和地点。而且，在网络上还能搜索到思科对大学生进行指导和培训的具体项目，以及公司的背景资料，如津贴、利润结构、社区关系哲学等等。这对吸纳优秀的年轻技术人员是非常有效的。当然，这些信息也会出现在公司的企业文化主页上。对这些信息，尤其是工作列表每星期思科都会更新一次，上面还包括教你一些如何将个人简历通过电子邮件或传真的形式发送到公司的信息。思科的数据库里存储了2万多份有效的个人简历，并且每天还从互联网上收到5070份新的简历。这为招聘积聚了大量的信息。同思科的内部网址类似，公司外部的网址同样也为公司的人力资源部节省了不少时间：简历被自动扫描输入，人力资源经理们可以通过关键字来搜索要找的信息，而不用在浩如烟海的纸堆中翻来翻去。比如，公司现在需要一个会计人员，招聘经理只需要在电脑中输入“ATM”，计算机就会自动检索出所有包括这个词的简历来，非常之快。而且，采用互联网招聘高能力、高素质的人员也节省了经理们不少宝贵的时间。无怪乎，思科公司的人力资源副总裁芭芭拉贝克认为：“互联网为我们提供了一种很好的自我筛选的方法。我们寻找的是高技术的人才，而这些人在互联网上很容易找到。这个方法很省钱，而且如果你在报纸上登招聘广告，来应聘的人会很多，可是其中很多人并不是我们需要的有这方面经验的人。”分析要求：采用互联网这种方式进行招聘，有什么潜在的问题需要注意？这种方法对于不同行业、不同规模的公司是否都适用？请说明理由。参考答案：1.使用互联网进行招聘，需要注意以下问题：1）系统内容的及时性。招聘内容要及时更新，以便候选人能及时了解公司最新情况。所以，思科的工作列表每星期更新一次。（3分）2）系统的安全性。个人简历涉及到每个人隐私，如果系统不安全的话，就容易使应聘者的个人资料受到损害，造成应聘者一些不必要的麻烦，进而影响思科的整体企业形象。如果系统缺乏安全性，思科数据库里存储的2万多份有效的个人简历，以及每天收到5070份简历就可能丢失，可能因此失去一名或更多的优秀员工。（3分）3）缺乏互动性。尽管互联网也有彼此的信息交流，但往往缺乏互动性。这一点就无法与传统的面对面式的面试招聘抗衡，因此，需要有机地将这二者融合在一起，扬长避短，共同发挥其优势。（3分）4）招聘的面一定要广。在这一点上，思科就注意到了，它将招聘的触角伸向了各个角落，包括大学的主页上。（3分）5）招聘的对象。因为思科所提供的产品或服务就是借助互联网来实现的，因此，它的工作人员要求必须会利用互联网，因此，思科利用互联网招聘有它的好处，可以搜索到专业技术人员。所以，在选择利用互联网进行招聘时，一定要注意招聘对象。如果饭店想招聘厨师，可能更应该采取传统的招聘方式。（3分）2.这个方法对于不同行业、不同规模的公司都是适用的。（1分）因为这个招聘方法相对于其他招聘方法而言，其费用比较低，其应用方便，尤其在招聘信息发布上更及时，所以，无论公司规模大小，无论所处行业不同，都可以采用这种方法。（3分）但是，要注意根据招聘对象的不同选择恰当的网站，同时要及时对应聘者给予回复，以便提高沟通的互动性。（1分）培训与开发（7）背景描述： 一年前，A 公司的训练主管小王在看到国外许多 e-Learning 的成功案例后，决定要替公司导入 e-Learning。小王在询问了 公司的管理信息部门后，开始采购线上教学平台，用以处理线上课程开课时的相关事宜。MIS 协助评估了功能最强大的教学管理平台与内部系统之后，和一家系统公司完成采购。 3 个月后，教学平台顺利建立起来了。小王很高兴的和总经理报告：我们企业已有 e-Learning 了。 总经理疑惑的询问：那员工要利用 e-Learning 上哪些课程呢？ 于是小王开始将内部的文件与教材规划上线，但是他发现，原来线上课程的设计制作不是那么简单的！只把文件和档案放在平台上，学员的浏览和学习意愿却始终不高。学员希望课程必须符合有趣、互动、多媒体等特性。要自己来制作设计课程嘛，没那么多时间；若要找厂商制作，必须花费大笔财力不说，课程的设计又无法兼顾学习重点。半年之后，小王发现 e-Learning 不但未能替企业省下钱，反而花了更多的人力与预算去推动，于是他秉告总经理将 e-Learning 计划暂时搁置。问题：小王的误区是什么？（6分）应考虑什么因素？（6分）实施过程中要注意哪些方面？（8分）参考答案与评分标准： 1、小王在花了大笔财力引进了教学平台之后才发现，一个平台是不足以推动线上学习的。丰富、多样、实用且切合企业需求的线上课程才应是主角。而小王在导入 e-Learning 初期，并没有事先评估企业引进 e-Learning 的目的是什么？希望达成的效益是什么？ 也没有一套推动的时间表，事先规划人员、预算来搭配组织的经营目标与训练计划。 课程的规划上也没有寻找到一套简易的工具，能利用公司原有的讲师与专家来分担。（6分） 2、实施前应考虑以下一些因素：（6分，答对3个满分） 培训需求 时间安排 软/硬件环境 人员素质 培训预算公司规模、范围3、实施中应注意的方面：（8分，答对4个满分）1、 确定培训对象 2、确定e-Learning项目的实施规划 3、确定培训内容的优先顺序 4、e-Learning项目试点 5、确定如何评估e-Learning的效果 6、根据小范围的反馈意见，对项目实施改进 7、争取领导的认可和支持 （8）背景描述： XX会计事务所是沪上一家比较著名的会计咨询机构，该机构对员工的在职培训是这样展开的。第一年培训计划包括课堂讨论和在职培训，培训的目标是确保新成员学会基本审计概念和操作程序，并开发他们的技术、分析和沟通能力。随着员工经验的丰富和培训的深入开展，培训将帮助新员工发挥他们在组织中的最大潜质。 使用课堂培训把概念和理论应用到工作环境中去，它包括三次为期两天和两次为期三天的研讨会，这些会议在组织成员工作的第一年内以不同的间隔召开。虽然新员工接受了这种特殊的培训，但在职培训依然是把他们开发成为一名出色审计师所必需的许多技能的主要手段。 工作小组在高级职员的监督之下处理企业大多数审计业务，员工个人只负责部分工作并写出所要求的报告。一般而言，工作小组的组成是一位高级审计和几个小组成员，在分工的基础上共同完成一项任务。由于用生产效率考核高级审计师，所以他们的注意力往往只集中在正在进行的工作本身，因此，他们给新员工分派一些常规性的工作，很少或不考虑这些员工的职业生涯发展。大多数高级审计师认为，下一位监督者或员工自身会考虑他们的培训和发展需求。最近企业已流失了一些能干的新员工。 问题：1、您认为这家会计事务所的培训工作发挥作用了吗？（8分）2、你认为这家公司如何进行新员工培训工作，今后才能避免类似事情的发生？（12分） 参考答案与评分标准： 1、发挥一定的作用。（2分）课堂培训把相应的概念和理论通过研讨会的形式传授给学员。（2分）在职培训却没有得到有效执行，工作小组的形式没有发挥作用，新员工在实习岗位上没有得到工作指导。（4分） 2、完善培训计划，并制定相应的实施措施，尤其是在职培训。（2分）根据培训目标，课堂培训的内容需要完善，增加一些职业化和团队课程。（2分）在职培训需要加强，把培训下属纳入高级职员工作内容中。（2分）培训方式可以采取岗位轮训、师傅传帮带等形式。（4分）加强对培训工作的管理和监督。（2分）（9）背景描述： 江城凯粤公司是福建的一家股份制公司，主要从事汽车、飞机用发动机的生产。近年，随着公司在全国各地的经销点的不断增加，物流部王经理感觉到员工目前的知识水平很难适应市场的需求，于是2002年底，王经理向人力资源部提出了派2个以上员工外出学习的申请，物流部的王经理也对此次参加培训的人员也早有准备。人力资源部门按照2003年培训计划，与上海某培训公司联系后，将物流部的外出培训安排在6月份。但是到了6月份，公司的订单突然增加，物流部各位员工的工作特别忙，原先定好的2位员工根本就离不开。所以王经理权衡再三，最后决定由手头工作比较少的陈华和沈梁去参加。人力资源部主管对培训时间、费用等事项跟陈华和沈梁做了简单交代，陈华和沈梁就踏上了去上海的火车。培训期间，陈华和沈梁听课都很认真，对老师所讲内容进行了认真记录和整理。但课后和课间陈华和沈梁两人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，王经理也只是简单的询问了一些培训的期间的情况，陈华沈梁与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间后，同事都觉得两人在培训后没有明显变化。陈华和沈梁也觉得听课时很精彩，但对实际工作并没有什么帮助。 问题：请问公司在此次培训中为什么没有取得应有的效果，主要原因是什么？（8分）为了保证最佳的培训效果，人力资源部经理应该如何去做？（14分）参考答案与评分标准： 没有取得应有的培训效果的主要原因如下：（8分，每个2分）1 培训对象不明确2 培训要求不明确，目的不明3 没有进行有效的沟通，事先公司主管没有交待培训要求，在培训过程中没有与教师、同学进行交流，二人之间也没有进行沟通4 培训回来之后，没有向其他相关人员介绍培训的内容5 培训需要为公司解决的问题是什么不明确 为了保证最佳的培训效果，在此次培训之前、之后应该作以下一些事情：（12分，每个3分） 1、交待培训期间要完成的任务，包括记录培训的内容，与培训讲师与其他学员沟通等。通过培训前沟通，让受训学员对其在本次培训中的任务、目标等有比较清楚、全面的了解，有助于提高培训效果。 2、学员在哪方面存在不足，希望通过本次培训解决，或者至少有所提高。培训以后可以根据培训前的沟通情况进行对比，这对促进员工的培训效果是一个比较有效的方法，同时也有助于评价培训效果。 3、培训后的沟通做准备，即在受训之前应了解培训后要做的事情，包括汇报培训的内容、收获。受训者向培训者角色转变的准备，写培训总结等。培训后要由该员工就培训的内容给其他员工做培训，必须使用培训期间接触到的培训方法。 4、企业有关的问题。主要是与本次培训内容有关企业问题，企业在招聘、配置、薪酬、考核、培训等方面遇到的问题有哪些？那些问题准备在培训期间寻找解决的办法？最好就这个问题列一个清单，在培训期间进行对照，或向授课教师请教。绩效评估（10）背景描述：在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人的价值观的影响。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，影响工作满意度的因素主要有：人格特征；工作任务；工作角色；上级与同事；工资与福利；个人发展空间；公司与员工的沟通情况等等。很多管理学家在上述几个方面作了大量研究，并向企业老板和职业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似乎有了一定的成就。 但是，有一个企业家，根据他的长期研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效”提出异议。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。问题：1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？”，谈谈您对两种不同意见的看法。（12分）2、对于那些对于热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议？（8）参考答案与评分标准：1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？”我们认为上述两种说法都有道理。从肯定方面说，员工满意度是绩效的一个方面，满意度高的员工会最大限度发挥自我潜能，提高工作绩效。 员工满意度还会通过影响组织气氛影响团队工作绩效。此外，发现问题等于解决问题的一半。员工满意度调查能够帮助管理者发现问题。（4分）从否定方面说：1、满意的员工不一定是高效的员工。满意的员工可能只是中等，并不非常出色。2、满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上员工的不满。（4分）能否通过提高员工满意度来提高企业的绩效，取决于相应的配套措施。（4分）2、对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议？对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人建议：（1）要具体分析本企业的问题，结合本企业的具体情况适度进行满意度调查；（2）员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高，要有配套的制度。（3）员工满意度调查会提高员工的期望值，处理不好，会导致更大的不满。（4）公司要做好准备，根据满意度调查结果采取行动，而不是只停留在调查上。（5）满意度调查表设计要合理。 （答对每一要点得2分，最高8分）（11） 背景描述：H先生是一家私营企业的基层主管，在年终考评时，H先生的上司同他谈话，上司对H先生的表现总体上来讲是肯定的。同时，指出了他在工作中需要改善的地方，H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时H先生感觉不错。但是，当他拿到上司给他的年终考评书面报告时，H先生感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西。相反，他的成绩、优点等只有一点点。H先生无法接受这样的结果。书面考评报告是要长期存档的，对H先生今后在公司的工作影响很大，H先生非常苦恼。 问题：1、H先生的绩效考评有哪些的问题？2、对H先生所在公司提出改进绩效考评的建议。参考答案与评分标准：1、H先生的绩效考评有哪些问题？（8分） H先生在他的绩效考评中遇到的问题是他的主管同他面谈的内容基本与他的绩效考评书面报告不一致。（4分）导致这种问题可能有两种情况：一是H先生的表现还可以，他的主管同他面谈的内容基本上反映了H先生的实际情况，而他的绩效考评书面报告有问题。原因可能是：欠缺评估技巧；评估人存在个人偏见；考评标准偏严；不了解情况等。这些是绩效考评系统本身有问题。（2分）另一种情况通常是他的上司的责任。他的上司没有把H先生的问题、缺点谈清楚。（2分）2、对H先生所在公司提出改进绩效考评的建议。（12分）（1）改善绩效考评系统。绩效考评同人力资源管理的其他方面（例如：薪酬、晋升、培训开发等）有密切的关联，在设计和实施绩效考评系统时必须有全局的观点，把各种相关的管理问题统统考虑进来。（2）加强对直线经理的考评技巧的培训，所有的考评者必须认识清楚，考评的目的是为了提高员工的绩效进而提高企业的竞争力等，不是为了考评而考评，更不是为了别的目的。（3）加强企业内部的沟通。（12） 背景描述：F公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。在过去很长时间里，F公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。 进入上世纪90年代后，F公司的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。F公司成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。 1992年初，F公司组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。小组把平衡计分卡作为讨论的核心。 公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够使短期评估指标与长期战略目标达成一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。 循环周期是一个常见的内部过程评估指标。下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。 对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。 而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生产各种机械设备。这种根据预测进行生产的程序造成了大量存货，其数量是其他业务存货水平的两倍以上。如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间，就会有突破性的进展。该分部可以按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。 在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的战略目标。锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。比如说，早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。 在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。 F公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。由于试点的成功，F公司已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。 过去，F公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。 问题：1、平衡计分卡评估的四个方面指标有哪些？（8分）2、F公司将平衡计分卡方法运用到绩效管理中为什么会成功？（12分）参考答案与评分标准：1、平衡计分卡评估的四个方面指标有哪些？ （8分，每小点2分）（1）财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 （2）客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 （3）内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。 （4）学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。 2、F公司将平衡计分卡方法运用到绩效管理中为什么会成功？（12分，每要点3分） （1）与公司战略目标相吻合，每位员工都清楚了解公司的远景目标，并掌握实现这一目标的方法 （2）针对不同业务部门设计不同关键绩效指标； （3）能够平衡短期与长期； （4）战略开发与财务控制相结合等。（13）背景材料1绩效管理中，末位淘汰法的特点是基于总体表现，特别适用于老的需要变革的公司，即末位淘汰法的运用必须有适应的组织文化相对应。韦尔奇在GE率先推行末位淘汰制是基于80年代初的GE一片暮气沉沉，思维僵化，公司论资排辈现象相当严重的背景。韦尔奇进行了大刀阔斧的改革，并砍掉了当时引以为傲的电视事业部。通过末位淘汰法的实施，收到了减掉公司“脂肪”裁汰冗员，“洗脑”更新理念的良好效果，体现了GE的灵魂创新精神，最终使GE重新焕发了生机。背景材料2某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10解雇。对此办法，公司老板拿不定主意，不知道该不该采用。 老板觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10出来。如果强制划分10出来，老板也觉得他们不应该给淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效。 问题：1、作为人力资源助理管理师，您觉得老板该不该采纳 A君的末位淘汰法呢？（8分）2、假如要实行末位淘汰法，应该如何做才能达到效果？（12分）参考答案与评分标准：1、作为人力资源助理管理师，您觉得老板该不该采纳 A君的末位淘汰法呢？（10分）不采用。理由：（1）绩效考评方法，在运用时，必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。（2）对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如老板所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10。既然这样，就不应该人为地硬性找出10的“最差的”，把他们淘汰。 （3）其次，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。 （4）这里所谓的“表现最差的10”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10”。要想评出真正的“表现最差的10”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训。（5）对真正的“表现最差的10”也不应该一定采取淘汰的方法。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”并对她他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。 （6）反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。 2、假如要实行末位淘汰法，应该如何做才能达到效果？（10分）此方案成功，需要抓好下列原则：（1）各职位的职责，能力要求必须清晰。（2）绩效考核应客观且全面，至少包括年度计划追踪及行为表现考核。（3）关注雇员发展，将个人发展计划与公司方向紧密结合在一起。（4）严格执行，标准统一，公司的行为及原则要一致。（5）加强后选人的培养，以防职位空缺。另外，运用此末位淘汰法，需给予雇员绩效改善期。如因此解除合同（不应称之为解雇），还应根据劳动法规支付相应的补偿金。（14）背景描述G公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而G公司的考核制度则是其管理典籍中的重要篇章，从G公司的考核制度可以发现G公司考核秘笈的重点所在。 G公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩