战略人力资源管理：2、岗位胜任模型调查问卷

精品延伸阅读八：某集团岗位胜任模型调查问卷尊敬的某某集团员工：您好！我们是某管理咨询公司某集团项目组，正与你们一起为某集团迎接未来的挑战、持续提高业绩而努力。此次胜任力问卷调查是为了调研某集团各岗位所需要的胜任力，以便于公司针对性地对员工开展培训及其他人力资源管理工作，最终达到提高企业绩效、企业与员工共赢的目的。请您认真思考后填写，您的见解对集团的发展至关重要！本次调查问卷采用署名填写。这主要是为了在需要的时候方便与您沟通和研讨。填写本问卷需要您的认真思考，并会占用您一些时间。我们对您的配合深表感谢。 某管理咨询某集团项目组2012年10月问卷填写说明：1. 问卷列举出了部分可能的能力素质选项，并对这些选项进行了解释和举例；在您答卷前请先仔细阅读能力素质的定义与举例。2. 如果列出的能力与素质中没有您所需的选项，请在空格上写出您认为应该有的能力与素质，并进行解释和举例。3. 您可能觉得各项能力与素质对每个岗位都很重要，但请根据岗位特性，选出您认为最重要的10项(您填写的主观选项不受此限制)。您的基本信息：姓 名： 联系电话： 所在公司：(1)集团总部 (2)集团公司 (3)氨纶公司 (4)上海公司级 别：(1)高层领导 (2)中层管理者 (3)基层管理者 (4)一般员工所在部门： 所在岗位： 一、能力素质的定义与举例序号能力素质名称解 释举例(低)举例(高)1成就意愿不满足于现状，对成功具有的渴求激励自己追求更高绩效或成功而采取行动在工作上只付出满足工作最低要求的努力，对自己的工作没有更高追求，不进行相关努力坚持不断地创新，永不满足，不断向更高级的目标挑战，采取积极、充分的行动面对挫折和失败，达成创新的目标2创新能在现有工作基础上积极思考并研究，不断对现有状况的改良或全新设计进行尝试，以期达到提高效率、提升品质或增加效益等目的遵守工作流程，按部就班完成现有工作，不愿意对改进现有工作的方法进行思考和尝试不安于现状，思维开阔，对工作抱有改进、提高甚至是发明创造的想法，不断钻研尝试能够更加有效完成工作任务的方法3条理性注重事物的先后次序，能够维持并增进工作流程的准确性与高效性安排和处理问题缺乏次序，有时会发生顺序颠倒，不善于统筹安排先后顺序和时间，容易造成返工或者效率低下明晰必要的工作先后顺序，条理清晰，能够设计、改进创新和指导他人按照流程和步骤完成工作4主动性在没有被要求的情况下主动思考和付出努力与行动，以改善和提高工作效果付出最低限度的努力去完成仅能够合格的工作。逃避额外的工作，认为除了完成分内的工作，其他都与自己无关主动积极完成工作，能够积极思考并有预见性地在问题发生之前就主动采取行动，努力达到更及时优质的工作效果(续表) 序号能力素质名称解 释举例(低)举例(高)5敬业付出额外的时间以及超出组织要求的努力，完成与工作相关的任务只做一般性必要的工作，对额外的工作漠不关心或拒绝表现出对工作的狂热，不需任何正式的授权方式，承担个人的风险，努力完成工作6信息获取能力主动进行信息的搜集，以了解更多，善于对收集来的信息进行分析，发掘事物的内部规律或因果关系，探究本质原因仅仅接受眼前现成的内容；或收集信息的能力或方法有所欠缺，不能有效获取数据并作出有效判断运用不同的方法获取信息并验证信息的可靠性，对信息能够作出多角度、多层次的分析，通过深入分析归纳提取对工作有帮助的研究结论7自控力在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静镇定，抑制负面情绪和行动的能力遇到误解或压力时有不理性的表现，容易导致矛盾或冲突，不利于事情的解决遇到压力、重大责任时能够控制自己的情绪，保持清醒的头脑，劝诫他人保持冷静，稳定局面不使问题或危害扩大8自信面对挑战或各种挫折时，对完成一项任务或解决问题所表现出来的乐观和信念经常在一般事情上怀疑自己的能力，不敢承担更重的责任，容易给人造成软弱无能的印象对未知的不确定的即便是非常困难的任务也抱有坚定的信心和战胜困难的信念，愿意接受挑战9承受力面对压力、阻挠、挫折和失败时的承担能力和适应性遇到失败和挫折后萎靡不振，带有无力感，认为失败无法改变向他人承认自己的错误，采取行动改正问题，从错误中学习，不被压力所影响10适应力与不同的人或群体共同工作时所表现出的根据实际情况接受改变和适应环境的能力离开原有的工作环境之后很难适应新的环境，或者需要很长时间才能够逐步适应环境的变化能够快速融入新的环境，把外部环境的变化看作是对自己的锻炼和提高，在新的环境中也能提高工作效率和准确性11奉献在组织利益和个人利益发生冲突时，有能力并愿意将个人的行为调整到与组织的需求、决定和目标相一致，并在行动上符合组织需求，协助达成组织目标只考虑自己的利益，为了自己的利益而仅做起码的工作；没有顾及或故意无视企业常规，不为企业的发展着想不但为组织长远的发展而牺牲自己单位短期的利益；甚至给别人做思想工作，引导他人也作出奉献以符合组织需求。例如，愿意为降低成本甘愿消减自己的费用(续表) 序号能力素质名称解 释举例(低)举例(高)12人际理解力能够准确通过对他人的语言、动作、表情等信息传达方式的理解把握他人的观点按照自己固有的思维模式理解他人，容易引起误解，不能清晰理解他人语言、非语言表达的含义能够准确判断他人表情、动作、态度、行为的含义，准确理解他人的语言，并能够理解这些表象背后的隐含意思13沟通能力能够准确有效地表达自己的思想观点并能顺畅地与他人交流，能有效对别人进行回应不能准确表达自己的思想观点，不能有效地与他人交流和沟通；不能恰当地回应别人，会对他人带来冒犯能够与不同类型的人交往，运用不同的方法和技巧，引导对方表达出对问题的真实看法并能够与对方探讨交流，并采取行动对他人提供协助14客户意识以客户需求为重点，来看待、思考和处理问题总以自身或公司的能力为重点，而不是以客户的需要为重点，仅满足客户最基本的需求站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益；甚至督促自己的管理层解决顾客相关问题15服务导向主动帮助或服务他人，满足他人的需求在别人需要帮助或服务时，故意找借口，不采取任何行动甘愿花费自己的时间，付出很多精力去帮助他人16政治理解力理解组织中权力关系的能力，能辨明谁是真正的决策者，以及哪些人能够影响他们；预测新的信息或情况将如何影响该组织中的个人与群体将焦点放在做自己的工作上，忽视组织的“政治”，对组织权力的变化冷漠或不敏感理解组织内部的权力和政治关系，能了解或分析出公司采取某种行为或出现某种问题的根本原因及影响企业行为的机会或政治力量17社交能力建立或维持友善、良好的关系或联系网络的意愿和能力避免联络，避免社交活动；与人相处时易造成摩擦和纠纷，不能与人建立起相互信任的关系能够开拓、建立并有效维护与上下级、合作者、政府等机构或个人的关系，通过这种关系扩展业务网络18培养他人尊重员工的发展潜力，鼓励员工通过培养取得成功。促成他人学习或发展，帮助他人获得知识能力的提升和获取成功认为员工的能力无法提高，使部属气馁。焦点放在做好自己的工作上，对下属的错误视而不见，不进行有效的辅导悉心安排，竭尽全力把下属培养为自己的接班人，并通过言传身教、安排各种锻炼机会使下属快速提高，鼓励下属超越自己，晋升特别有能力的部属(续表) 序号能力素质名称解 释举例(低)举例(高)19任务导向从组织的长远利益出发，适当且有效运用个人或个人职位上的权力，促使他人依照其希望行事的强度即使知道下属的某种做法不利于工作的完成，也不严格地发号正确施令，不愿意为工作得罪人严格发布命令让部属执行应该做的工作，针对不恰当的工作能面对面质问他人。对经过努力仍然不能达到要求的下属，毫不留情地解雇20影响力支配和引领他人的意愿，采取劝诱、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想或行为与大家在一起时受到他人的冷落，得不到他人的响应；在群体中没有威信，不能有效地影响别人具有能够令人信服的影响力和人格魅力，在周围的人群中具有很高威信，能够有效通过自己给别人的影响，带领众人向着一个目标前进21组织能力为实现工作目标而进行的有效的计划、协调和管理能力计划、协调能力有所欠缺，不能有效协调他人共同完成工作任务具有周全、系统的策划能力和组织、控制能力，能够详密地策划、协调、领导他人完成复杂的工程22团队合作以整体利益为目标，与他人通力配合协作，成为团队中的一部分，一起工作，而不是分开工作或相互竞争中立、冷漠、不参与，或不属于任何团队；甚至不合作，造成分裂，导致问题产生或效率低下在协作中能够独立发表见解并能够与他人探讨有效的工作解决方法；能够有效地协助解决组织里存在的问题23分析能力将复杂的事物分解为若干简单的部分，通过揭示事物内在因果联系来理解事物对复杂问题无从下手，不能有效找到事物之间的逻辑关系和因果关系具有缜密的逻辑思维能力，并能够根据现象研究分析发现问题深层次的因果关系；能分析非常复杂、互相依赖的系统性问题24归纳能力通过组合片断和着眼大局来了解一个状况或问题，找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪在工作中对单个现象分析归纳出共性特征的能力不强，总结出的结论和特征往往不全面，对揭示因果关系的支持有限搜集、分析并挖掘数据内部的特征，从杂乱无章的个别现象中归纳和提炼出内在的共性特征，找出复杂情况中的关键问题25学习能力获取并掌握新知识、新技能，并在实践中加以应用的能力抵触或不愿意接受新知识，对新知识的学习、掌握需要占用大量时间，对新知识的应用效果不佳快速学习和掌握某种知识与技能，能够在实践中加以应用并不断改进1. 为了使集团能够更好的发展，您认为集团的所有员工都应该具备的能力素质有哪些？(最多不超过10项) (1)成就意愿 (2)创新能力 (3)条理性(4)主动性 (5)敬业 (6)信息获取能力(7)自控力 (8)自信 (9)承受力(10)适应力 (11)奉献 (12)人际理解力(13)沟通能力 (14)客户意识 (15)服务导向(16)政治理解力 (17)社交能力 (18)培养他人(19)任务导向 (20)影响力 (21)组织能力(22)团队合作 (23)分析能力 (24)归纳能力(25)学习能力其他：(26) 解释： 举例： 举例： (27) 解释： 举例： 举例： (28) 解释： 举例： 举例： (29) 解释： 举例： 举例： (如还有其他可在问卷空白处填写，以下各题同)2. 根据您的岗位职责和工作任务，您认为自己应该具备哪些知识与技能？(可多项填写，数量不限)专业技术类(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) 通用管理类(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) 3. 对比同岗位、同部门(班组长以上级别请类比同级别工作性质相似的)业绩最出色的同事，您认为是他的什么能力素质使得他能够取得优秀的业绩或出色地完成工作？(请注明您对比的岗位名称 )(1)成就意愿 (2)创新能力 (3)条理性(4)主动性 (5)敬业 (6)信息获取能力(7)自控力 (8)自信 (9)承受力(10)适应力 (11)奉献 (12)人际理解力(13)沟通能力 (14)客户意识 (15)服务导向(16)政治理解力 (17)社交能力 (18)培养他人(19)任务导向 (20)影响力 (21)组织能力(22)团队合作 (23)分析能力 (24)归纳能力(25)学习能力其他：(26) 解释： 举例： 举例： (27) 解释： 举例： 举例： (28) 解释： 举例： 举例： (29) 解释： 举例： 举例： 4. 为了高效完成本职工作，您认为自己应该具备什么样的能力素质？(最多不超过10项)(1)成就意愿 (2)创新能力 (3)条理性(4)主动性 (5)敬业 (6)信息获取能力(7)自控力 (8)自信 (9)承受力(10)适应力 (11)奉献 (12)人际理解力(13)沟通能力 (14)客户意识 (15)服务导向(16)政治理解力 (17)社交能力 (18)培养他人(19)任务导向 (20)影响力 (21)组织能力(22)团队合作 (23)分析能力 (24)归纳能力(25)学习能力其他：(26) 解释： 举例： 举例： (27) 解释： 举例： 举例： (28) 解释： 举例： 举例： (29) 解释： 举例： 举例： 5. 您认为您的上级应该具备什么样的能力素质，才能高效完成他的本职工作？(最多不超过10项)(1)成就意愿 (2)创新能力 (3)条理性(4)主动性 (5)敬业 (6)信息获取能力(7)自控力 (8)自信 (9)承受力(10)适应力 (11)奉献 (12)人际理解力(13)沟通能力 (14)客户意识 (15)服务导向(16)政治理解力 (17)社交能力 (18)培养他人(19)任务导向 (20)影响力 (21)组织能力(22)团队合作 (23)分析能力 (24)归纳能力(25)学习能力其他：(26) 解释： 举例： 举例： (27) 解释： 举例： 举例： (28) 解释： 举例： 举例： (29) 解释： 举例： 举例： 6. (本题班组长以上级别人员填写)您认为您的下级应该具备什么样的能力素质，才能高效完成他的本职工作？(最多不超过10项，如果您有不止一个职类的下级，请分别填写，下级岗位1 )(1)成就意愿 (2)创新能力 (3)条理性(4)主动性 (5)敬业 (6)信息获取能力(7)自控力 (8)自信 (9)承受力(10)适应力 (11)奉献 (12)人际理解力(13)沟通能力 (14)客户意识 (15)服务导向(16)政治理解力 (17)社交能力 (18)培养他人(19)任务导向 (20)影响力 (21)组织能力(22)团队合作 (23)分析能力 (24)归纳能力(25)学习能力其他：(26) 解释： 举例： 举例： (27) 解释： 举例： 举例： (28) 解释： 举例： 举例： (29) 解释： 举例： 举例： 7. (本题班组长以上级别人员填写)您认为您的下级应该具备什么样的能力素质，才能高效完成他的本职工作？(最多不超过10项，下级岗位2 )(1)成就意愿 (2)创新能力 (3)条理性(4)主动性 (5)敬业 (6)信息获取能力(7)自控力 (8)自信 (9)承受力(10)适应力 (11)奉献 (12)人际理解力(13)沟通能力 (14)客户意识 (15)服务导向(16)政治理解力 (17)社交能力 (18)培养他人(19)任务导向 (20)影响力 (21)组织能力(22)团队合作 (23)分析能力 (24)归纳能力(25)学习能力其他：(26) 解释： 举例： 举例： (27) 解释： 举例： 举例： (28) 解释： 举例： 举例： (29) 解释： 举例： 举例： 二、某集团项目经理胜任特征等级描述(一)全员核心胜任力1. 敬业敬业就是专心致志，以事其业，用严肃的态度对待自己的工作，勤勤恳恳、兢兢业业；希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准，这个绩效标准可能是个人自己过去的表现，可能是一种客观的衡量标准，也可能是比他人做得更好的业绩。级 别分值行 为 描 述敬业的强度与完整性影 响 范 围不具备01不符合工作上的标准。三心二意、敷衍了事，经常不能完成分内的工作2只符合最基本要求。对工作漫不经心，做事无精打采、心不在焉，经常做工作以外的事情(比如打私人电话)，很关心工作以外的事(如社交活动、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系)初 级3能完成工作，不求有功，但求无过。不主动做事，只做好自己的事情，每当有额外的需要时，从不自告奋勇。明哲保身，怕负责任，其他事情能推则推，凡事对自己有利就去做，稍微有些风险就独善其身只关心个人的表现。改进工作方式，只为改善自己的工作效率4只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准中 级5想把工作做好，想要努力工作，以符合工作上要求的标准。试想要把工作做好与做对，偶尔对于效率低下表现出沮丧，但实际上进步不大影响其他一两个人6对职业喜好，表现出浓厚的兴趣。干一行，爱一行。工作符合管理上的标准高 级7对工作执著、自律。认真、全身心地投入工作，并且做自己擅长干的事情。自己设立衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是使用一套来自上面管理要求的优异标准影响多数人8对职业挚爱，甚至痴迷。对工作的喜好和痴迷形成习惯性的常规，敬业成了一种自然状态，无须刻意显露。持续不断地改善。计划在系统上或工作方法上作出改变，以改善绩效专家级910奉献于自己所钟情和信奉的事业，信念坚定，不随意摇摆，少为外界所动，职业就成了一种事业、信仰和使命，是生命的意义和存在的价值。工作不计报酬，也非常乐意。设定挑战性的工作目标影响和带动他人付出努力2. 诚信指一个人所行的与所说的一致，即“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉，对把问题谈开、诚实持欢迎态度。级 别分值行 为 描 述诚信的强度促进诚信努力的程度不具备02出现言行不一致，使周围的人不能产生信赖感。散布未经正式渠道证实的信息初 级34提供基于事实的信息，不夸大或缩小事实。不编造、散布未经正式渠道证实的信息不做任何额外的努力中 级56以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解信息，除了表明某事项所带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响。不说假话，态度坦诚，深得周围人的信赖以诚实的观点和行动向他人传递高 级78公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。认识到并主动谈出自己在工作中的消极感受或所犯的错误，即使在最好是不说或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法。具备正确的道德观念和处事原则采取超出例行的行动专家级910所采取的行动与自己所相信的价值观一致，当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，揭露和制止所发现的不诚信行为。即使在要付出显著代价或面临相当风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事敢于和违法乱纪的人作斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交易，停止服务，辞去工作影响和带动他人付出努力3. 合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分，一起工作，而不是分开工作或相互竞争。团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划，就是以团队形态运作。级 别分值行 为 描 述团队合作的强度促成团队合作努力的程度不具备0不合作。造成分裂，导致问题产生12 中立、被动、不参与，或不属于任何团队不做任何额外的努力初 级3自愿参与、支持团队的决定，是个好的团队成员，恪尽职守4分享信息。不断向人们提供有关群体进展的新信息，分享所有相关或有用的信息中 级5表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的词语谈论团队成员。凭借理性表现出对他人才智的尊重采取超出例行公事的行动6恳求人们提供意见。真正重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习(尤其是下属)。恳求他人提供意见和看法，协助执行特定的决策或计划。激励团队所有成员一起为过程作出奉献高 级7给予他人动力。公开表扬他人的良好表现，鼓励并给予他人动力，让他们感觉到自身的价值付出超过平常的努力8维护团队结构。采取行动增进友善的气氛、良好的士气及合作。维护并提升团队在外部的声誉督促他人采取非例行公事的行动专家级910化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案(必须要有化解冲突的行动，而不是隐藏或避开问题) 让他人也一起付出超出平常的努力4. 创新指在面对各种情景和问题时，挑战传统的思维模式，运用和形成新的观点、方法、设计和技术。级 别分值行 为 描 述创新的程度影 响 他 人不具备02思维定势强，具有从众心理。习惯于运用已有知识和方法解决问题。对新的知识和方法不加辨识地接受初 级34展开联想。想象力较为丰富，有好奇心，不安于现状。尝试在工作上不曾经历的创新方法，但可能在组织的其他部门已经有这样的经验中 级56独立思考，求异思维。追求创新的意识，产生发现问题并积极探求的心理取向。质疑已往的解决问题模式。积极探索和求新，尝试以新的方式应用知识以解决问题时而向他人推介新的思路高 级78打破思维定势。以批评的方式系统地推理。较为流畅的发散思维，从较为新的角度来看待问题。思维能做到触类旁通，突破常规。超常思维，思考问题的方式、方法与传统思维活动存在着新颖之处。创造性地解决问题。思维具有较高的广度和深度，能吸收不同解决方案的优点，形成新的解决方案。尝试以一些新颖和不同的做法来改善绩效启发他人的想象力和创造性专家级910运用系统方法。引入新方法、新技术、新服务和新市场以及新组织形式，促进诸多因素相互作用，涉及研究开发、服务、营销等因素的并行转变，将技术能力与客户需求、市场需求相结合实现创新。利用独特的创新改善绩效。熟悉不同的思维方式，不断抛弃旧的思维观念和思维方式。对客观世界、人类活动有较为正确的认识和理解，有较强的判断鉴别能力带动团队的创新。能够整合不同的人员，对他们的活动进行协调，形成有组织的配合，促进不同技能、思想的人们良好地融合与交流5. 专长等同于“专业知识和技能”，包括对一系列与管理咨询工作相关知识和技能的掌握，以及对知识和技能的延伸、利用和传播。级别分值行 为 描 述要点管理知识和工具咨 询 流 程文件报告撰写演讲和培训专业年限参考(不作评分依据)不具备02初学：按指令做事熟悉基本的管理知识了解一般咨询流程；熟悉主要的咨询规范；掌握初步的访谈调研技巧；参与小组研讨并提出见解；不能很好地对完成工作所需时间作出估计掌握办公软件的一般技巧，熟悉计算机网络；在他人指导下撰写报告的部分内容，提交不完整的最终文件1年以内初级34应用：能够独立工作掌握一般管理知识，熟悉常用管理咨询工具(例如，SWOT分析、平衡记分卡)，并应用于咨询工作良好的职业形象；熟悉咨询流程；熟悉访谈调研技巧；通常情况下，按时完成自己的工作；遵守职业操守(如保密)熟练使用办公软件和计算机网络；独立撰写小型报告，或大型报告的部分内容宣讲报告的部分内容；对客户进行小型培训12年中级56拓展：逐渐形成技术专长管理知识较为全面，对主要管理模块融会贯通，掌握较多的管理咨询工具。熟悉中国企业的特点良好的专业形象；掌握咨询流程，熟悉咨询工作规律；能够规划自己的工作并获得预想的结果；熟练运用访谈调研技巧；独立主持客户研讨会议；优良的职业规范独立撰写大型报告，逻辑严密，文字流畅独立宣讲报告；对客户进行大型培训23年(续表) 级别分值行 为 描 述要点管理知识和工具咨 询 流 程文件报告撰写演讲和培训专业年限参考(不作评分依据)高级78指导：为他人提供有效的指导具备坚实的管理知识，熟练运用管理和咨询工具，在12个管理专业领域形成专长，熟悉几个行业。深入了解中国国情和国内企业 有效控制咨询过程，推动咨询工作进行；启发咨询人员思考，引导客户研讨；在原有计划的基础上提供更多的附加价值指导他人撰写报告提供专业培训；主讲专题讲座，大型场合进行演讲34年专家级910专家：业内的专家对管理知识融会贯通。在12个管理专业领域和12个行业有深入研究，掌握最新成果，发表有多篇研究文章，或参加外部会议并进行演讲规划与监控项目的进程在专业会议上，就深入研究的行业和职能内容进行演讲4年以上(二) 通用胜任力1. 解决问题解决问题是运用有条理的方法对问题进行识别和分析判断，制定符合现实目标的决策，形成合理的解决方案。级 别分值行 为 描 述事件的识别问题构建和分析解 决 方 案不具备02观察和描述事物表象在他人帮助下，可以做自己领域的调查。在问题分析方面只有有限的知识，缺乏系统的方法，需要他人的指导需他人(包括上级)处理才能解决问题。只能从分析结果中综合出有限的答案初 级34认识事物表象，界定一般性问题时常在他人指导下，能够对问题进行分析判断，认识其中较为显见的原因，或多数情况下能够识别其中的原因需他人(包括上级)出谋划策才能解决问题。在本人负责研究的部分，在他人指导下，可较好地提出可能的解决办法并评估中 级56很好地理解所研究的事件，在分配给自己的任务中对事件的识别作出贡献独立承担自己的研究任务，敏锐地发现和界定一般性问题，合理地将问题解体为必要的事实与分析。在没有充分指导的情况下，能够完成令人满意的分析，提交令人满意的文件独立解决一般性问题。对不复杂的一般问题，能够提出很好的、可行的建议；掌握解决问题的基本技巧和工具高 级78迅速看出核心事件并帮助他人进行分析能够独立地分解项目中的问题；在团队讨论和事件计划中，是分解问题的主要贡献者；很好地处理复杂的分析，几乎不需要监督和帮助；并可提供可靠的支援。解决复杂问题和制定有效决策。熟悉解决问题和决策技术，以合理的程序解决问题，充分利用相关资料信息，与他人交流，充分考虑各种方案的利益和风险，选择最理想的决策。在研究方面，是团队的主要贡献者专家级910对事件有新的洞察力，对复杂问题有深入的洞察力构建新的分析方法。运用系统的思考，解析问题，全面分析各种因素。对问题有预见性。从“已知”推测、预见到“未知”，由此及彼，举一反三。将复杂的问题提炼为简要的方案/行动要求解决非程序性、非规范化问题。在问题没有先例可循的情况下，准确判断，作出可能的最有效决策。充分考虑决策对现在和未来的影响与结果，制定符合现实目标的决策2. 团队领导团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。团队领导通常与团队合作、监督控制相结合。级 别分值行 为 描 述不具备02放弃和退让，没有领导他人的意愿。未表现出愿意领导和影响他人的意图，拒绝或无法领导，不愿意承担领导团队的责任，难以对他人产生达成团队目标的影响初 级34具有领导团队的意愿。具有领导团队的意愿，但在行动上并不强烈，能够以通知和交流等形式传达要求，在领导团队的过程中往往更注重自己的工作，对他人施加影响的效果有限中 级56直接或间接的领导他人完成目标。采取劝导或表率的方式影响他人，提出有说服力的论据使他人认同自己的意见，让受到决策影响的人们知道发生了什么事，为决定说明原因，承担领导团队的风险和责任高 级78公平运用权威，采用职权非职权的力量带领他人完成任务。将自己定位为领导者，把团队绩效的获得作为自己的使命和责任，协调、监督团队成员的行为使之符合团队目标，运用策略提升团队的士气和生产力专家级910具有强烈的领导意愿，带领团队出色地完成任务。具有领袖风范，拥有真实的号召力，能够对团队产生重大影响。提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的认同、热情和承诺，保护